Анализ безубыточности: НТП, структура затрат и эффект обучения

| статьи | печать

В прошлом выпуске мы начали рассказывать о различных способах анализа безубыточности (то есть как изменится прибыль компании в зависимости от объема производства, цены и основных параметров затрат). Сегодня поговорим о том, что такое точки безубыточности, как они определяются и каким образом применяются на практике.

 

Кромки безопасности

Иногда этот показатель переводится как маржа безопасности или граница безопасности и характеризует запас прочности, безубыточности бизнеса в процентах или натуральных единицах либо в рублях выручки. Представление в процентах более наглядно и, главное, позволяет нормировать этот важный показатель. Хотя нормы крайне приближенные, однако полезные. О таких цифрах и формулах математики отзываются пренебрежительно: «менеджериальные показатели». Но от этого «инженерного подхода» никуда не деться.

Классическая кромка безопасности по количеству единиц продукции:

 

               TR – P x Qб      

КБ% = ___________ х 100%(1)

                     TR

 

Она показывает, на сколько процентов может снизиться выручка при неубыточном производстве. Показатель меньше 30% — признак высокого риска.

Классическая кромка безопасности по выручке:

 

               TR – TRб

КБ% = _________ x 100%   (2)

                     TR

 

Обе эти кромки безопасности хороши для бизнеса в целом (так как понятны фиксированные затраты), но малопригодны для его сегментов. Однако «лобовое» применение переменных или маржинальных затрат, как вы помните, требует нелинейности их функций. Классический управленческий учет не изучает дан-ные функции и потому вынужден считать их линейными. Значит ли это, что иных кромок безопасности, кроме классических, нет? Ответ будет отрицательным.

Кромка безопасности по цене показывает, насколько надо снизить цену, чтобы прибыль обратилась в ноль. Это будет при критической цене Рk = AC. Тогда кромка безопасности составит в процентах от существующей цены:

 

                P – AC

КБ% = _______ x 100%   (3)

                    P

Кромка безопасности по переменным затратам показывает, насколько надо увеличить удельные переменные затраты, чтобы прибыль обратилась в ноль. Критическое значение AVC достигается при AVC = P – AFC. Поэтому:

(4)

                AVC – (P – AFC)

КБ% = ______________ x 100%                     AVC

 

Кромка безопасности по фиксированным затратам в абсолютном выражении равна прибыли, а в относительном:

 

                p 

КБ% = ____ x 100%   (5)

               FC

 

Обратите внимание, что в формулах 3—5 выпуск остается неизменным.

Проблемы в определении точек безубыточности

Если фирма сталкивается с полупостоянными затратами, точек безубыточности может быть несколько.

Трудности в проведении анализа безубыточности могут быть связаны со следующими причинами:

·         при высоком уровне предложения, возможно, придется снизить цену за единицу продукции. Следовательно, появится новая точка безубыточности, лежащая правее;

·         «крупным» покупателям, вероятно, будет предоставлено право на оптовые скидки. Точка безубыточности снова сдвигается вправо;

·         если величина спроса превышает предложение, возможно, есть смысл увеличить цену. Это сдвинет точку безубыточности влево;

·         стоимость сырья и материалов на единицу продукции может уменьшиться при больших объемах закупок или увеличиться при перебоях с поставками;

·         удельные затраты на заработную плату производственных рабочих, вероятно, могут уменьшиться при большом объеме производства;

·         как постоянные, так и переменные затраты имеют тенденцию увеличиваться со временем;

·         затраты не всегда можно точно разделить на постоянные и переменные;

·         структура продаж может измениться весьма существенно.

Примитивные бизнес-планы все эти элементарные аналитические выкладки попросту игнорируют.

Тем не менее считается, что анализ безубыточности проводится повсеместно и его значение велико. Мои наблюдения это не подтверждают. Как у любой модели, у CVP есть свое поле сражения, и оно фрагментарно. Многие фирмы CVP-анализ проводят только для новых проектов. Регулярной работы с прибыльностью продуктов и сегментов в нашей стране, к сожалению, недостаточно.

 

Структура издержек как фактор риска и конкурентоспособности

Фактически на языке CVP-анализа это оценки риска научно-технического прогресса или рыночного роста, с одной стороны, и отсталости или рыночного спада — с другой. Структура издержек определяется соотношением двух величин: постоянных и переменных затрат. Дело вкуса характеризовать структуру издержек отношением VC к FC или описывать то же самое процентом FC в общих затратах.

·         Рост фиксированных затрат с целью сократить удельные переменные расходы означает приоритет конкурентоспособности против надежности.

·         Снижение фиксированных затрат, приводящее к росту удельных переменных расходов, — это надежность против конкурентоспособности.

Рассмотрим пример CVP-анализа надежности и конкурентоспособности фирм, имеющих разные структуры затрат (см. рис.).

 

Слева от точки безубыточности «побеждает» нижняя прямая — больше надежности, большая кромка безопасности. Справа выигрывает фирма, имеющая более высокие FC, но низкие удельные переменные расходы. У нее больший потенциал в конкурентной борьбе.

 

ВЫВОДЫ

·         Во-первых, для управления затратами целесообразно использовать такой ключевой показатель, как доля фиксированных затрат. Чем она меньше, тем более конкурентоспособной является структура затрат. Западные консультанты дают совет снижать долю фиксированных затрат в любой крупной производственной структуре.

·         Во-вторых, нишевую политику и анализ цепочки ценностей никто не отменял.

 

Кейс с решениями

Итак, две фирмы: ЗАО «Старомеханический завод» (далее — СМЗ) и ОАО «Зарубежный автоматизэйшн» (далее — ЗAM) работают на малороссийском рынке и изготавливают деталь, используемую при ремонте автомобилей. Сегодня эти две компании поделили российский рынок — каждая удерживает 50%. Изготавливаемые детали имеют одинаковые качество и цену. Производственные мощности обеих компаний расположены в окрестностях Мариуполя.

Однако компании радикально различаются по структуре издержек. «Зарубежный автоматизэйшн» имеет полностью автоматизированное и весьма капиталоемкое производство. А Старомеханический завод — неавтоматизированное производство с большой долей ручного труда. Ежемесячные отчеты о прибылях и убытках компаний выглядят следующим образом (см. табл. 1).

Обе компании рассматривают способы увеличения прибылей. Один из них — начать продавать свою продукцию значительному по размерам, но сравнительно малообеспеченному (или «экономному») сегменту покупателей, которых в данный момент никто не обслуживает. Потенциальная емкость данного сегмента — 2000 штук в месяц. Таким образом, у фирмы, захватившей этот сегмент, продажи в натуральном выражении вырастут на 40%. Единственная проблема — в данном сегменте потребители будут покупать детали по цене не выше 8,50 у. е. за штуку, то есть на 15% ниже цены на рынке и на 1 у. е. ниже полных издержек производства в настоящий момент. «Как можно продавать по цене ниже себестоимости?» — возмущается начальник ПЭО с многолетним стажем работы на Старомеханическом заводе.

 

Вопрос 1. Допустим, обе компании смогут без дополнительных издержек сегментировать рынок (то есть начать продавать детали «экономному» сегменту с 15%-ной скидкой, при этом не подрывая свои продажи по полной цене обеспеченным покупателям). Насколько каждая компания сможет нарастить прибыли, если увеличит продажи (в штуках):

a) на 20%, то есть захватив половину «экономного» сегмента;

б) на 40%, захватив весь «экономный» сегмент?

Должны ли компании (одна или обе) использовать данную возможность увеличить прибыли?

 

Первый ответ (см. стр. 7)

 

Вывод. Обе компании будут рады «отхватить» даже половину «экономного» сегмента, не говоря уже о счастье завладеть им целиком.

 

Вопрос 2. Что делать, если ни СМЗ, ни ЗAM не смогут эффективно сегментировать рынок и обе фирмы будут вынуждены установить единую цену для всех покупателей (то есть 8,50 у. е. как для «экономного» сегмента, так и для обеспеченных покупателей):

a) посчитайте БОП (безубыточный объем продаж) для каждой из компаний, если цена будет снижена до 8,50 у. е.;

б) насколько вырастут прибыли каждой компании, если ее продажи увеличатся на 40% (в штуках)?

Внимание! БОП в данном случае предполагает, что компания должна получать прежние, а не нулевые прибыли.

 

Безубыточный объем продаж встречается на практике чаще, чем классический CVP-анализ. В жизни он водится, в учебниках — не всегда. Это вариант точки целевой прибыли в динамике: при изменениях факторов прибыль сохраняется на прежнем уровне. Безубыточный объем продаж предполагает, что компания при изменениях должна получать прежние прибыли, а не нулевые. Например, старый станок заменен на более высокопроизводительный и дорогой. Естественно, возникает вопрос: насколько надо увеличить выпуск, чтобы «отбить затраты»?

 

 

Второй ответ

Это мы и называем конкурентоспособностью структуры затрат с меньшими средними переменными затратами. «Зарубежный автоматизэйшн» выдержит понижение цен, а Старомеханический завод — нет. Демпинг (игра на понижение цен) — удел фирм с низкими переменными издержками. Постоянные затраты здесь ни при чем.

 

Вопрос 3. Пока компании думали, на их рынок вторгся сильный конкурент — Автомобильный завод. Он легко захватил полрынка, торгуя такими же деталями по 9 у. е. Нам придется вернуться в исходную ситуацию и проанализировать надежность СМЗ и ЗAM. Обе фирмы потеряли половину своих продаж (в штуках). Результаты представлены в таблице 2.

 

Конечно, обе компании в убытках, но перенести их, пожалуй, легче Старомеханическому заводу. Это мы и называем надежностью структуры затрат с меньшими постоянными затратами.

 

Вопрос 4. Утро. Вторжение Автомобильного завода оказалось кошмарным сном. При условии что ни одна компания не сможет сегментировать рынок, какие рекомендации вы дадите каждой компании относительно данной возможности?

 

Ответ. ОАО «Зарубежный автоматизэйшн» стоит снижать цену, а Старомеханическому заводу — нет. ЗАМ имеет все шансы выиграть ценовую конкуренцию в связи с более низкими переменными затратами.

 

Проанализировав ситуацию, ЗAM решил воспользоваться возможностью продавать детали новому сегменту и снизил цены на 15%. Его продажи выросли до 7000 штук в месяц по цене 8,50 у. е. С запозданием СМЗ также был вынужден снизить цены, чтобы сохранить своих покупателей. Руководство СМЗ считает, что если бы они не снизили свои цены, то потеряли бы 60% продаж. К сожалению, после снижения цены СМЗ работает в убыток.

 

Вопрос 5. Было ли решение Старомеханического завода снизить цены финансово обоснованным? Допустим, если СМЗ решит полностью уйти с этого рынка, он сможет сократить постоянные издержки вдвое. Например, отказаться от аренды помещений, земли и прочих расходов. Остальные 50% постоянных издержек составляет обслуживание банковского кредита на приобретение оборудования, имеющего нулевую ликвидационную стоимость. Рассчитайте и сравните прибыли при разных вариантах.

 

Ответ. Положение после снижения цены:

 

mp (до) = 4,5 x 5000 = 22 500

mp (после) = 3 x 5000 = 15 000

FC = 20 000, p = –5000.

 

Альтернативный вариант: цену не снижать, но потерять часть рынка:

 

mp (до) = 4,5 x 5000 = 22 500

mp (после) = 4,5 x 2000 = 9000

FC = 20 000, p = –11 000.

 

Следовательно, снижение цены выгодно в краткосрочном периоде.

При уходе с рынка p = –10 000. Значит, следует остаться и снизить цену, хотя производство и будет убыточным: FC = 20 000, p = 15 000 – 20 000 = –5000.

 

К счастью, менеджеры Старомеханического завода прочли книгу Майкла Портера «Конкурентные преимущества» и решили проанализировать, как работает вся цепочка создания стоимости. В результате анализа рынка они выяснили, что по крайней мере 3500 деталей ежемесячно покупается водителями, которые потом должны самостоятельно переделывать данную деталь, чтобы она лучше подходила под их марку машины, а именно под «Волгу». Таким образом, на рынке существует возможность выпускать специализированный вариант детали для данной категории водителей. И хотя издержки производства на СМЗ повысятся, дополнительные издержки все равно будут меньше, чем в настоящее время водители расходуют на переделку детали.

Для производства специализированных деталей СМЗ должен будет инвестировать дополнительный капитал, плата за который составит 3000 у. е. в месяц.

 

Вопрос 6. Чтобы выпускать специализированные детали, СМЗ должен будет купить новое оборудование и новое здание, что будет стоить 23 000 у. е. постоянных издержек в месяц (вместо 20 000 у. е.). Руководство завода убеждено, что завод сможет продавать специализированные детали на 6 у. е дороже, чем обычные детали (то есть по 16 у. е), однако удельные переменные издержки вырастут на 3,00 у. е. в месяц. Выгодно ли будет для СМЗ сосредоточиться на выпуске только специализированных деталей?

 

Ответ. FC = 23 000, p = (16 – 8,5) х 3500 – 23 000 = 3250. Да, изготовление только специализированных деталей выгодно, так как прибыль возрастет на: 3250 – 2500 = 750 у. е.

 

Вопрос 7. Какое минимальное количество специализированных деталей должен продавать СМЗ в месяц, чтобы превысить прибыли, которые он зарабатывает в настоящее время как изготовитель типовых деталей? Помните? Это мы называли безубыточным объемом продаж.

 

Ответ. FC = 23 000, p = (16 – 8,5) х Q – 23 000 = 2500. Q = 3400.

 

Вопрос 8. Насколько вырастут прибыли Старомеханического завода как изготовителя специализированных деталей, если он будет продавать 3500 штук в месяц по цене 16 у. е за штуку?

 

Ответ. 3250 – 2500 = 750.

 

Незнакомые варианты анализа безубыточности

Существуют и другие варианты анализа безубыточности. Для большинства они будут неожиданными. Мы называем их «три точки безубыточности»:

Первая и самая быстро достижимая — точка маржинальной безубыточности — показывает, при каком выпуске цена начнет окупать дополнительные затраты на производство еще одной единицы продукции (Р > MC — в условиях совершенной конкуренции или MR > MC — в условиях несовершенной конкуренции). Первое условие (Р > MC) соответствует духу управленческого учета и вполне достойно для использования. Второе (MR > MC) годится только для чистой экономической теории, хотя отрицать возможность его практического использования было бы самонадеянно.

Вторая точка — точка безубыточности переменных затрат — показывает выпуск, при котором удастся покрыть все переменные затраты (TR > VC). Естественно, такая постановка задачи характерна для Variable Costing. В случае применения Direct Costing аналогичная точка будет называться точкой безубыточности прямых затрат (TR > DC).

Третья точка — классическая — задает выпуск, при котором удастся покрыть все затраты (TR > TC). Она заполонила все учебники, поэтому большинство студентов и специалистов думают, что классическая точка безубыточности и есть CVP-анализ. Это явное преувеличение, точнее преуменьшение роли и возможностей CVP-анализа.

 

Пример. Оценка работы фирменных магазинов и разнесение общеадминистративных затрат

В начале года крупная московская компания поставила амбициозную цель: за пару лет открыть 200 новых фирменных магазинов по всей стране. Экономист центрального офиса спросила, как разносить затраты центрального офиса между магазинами? Ответ, как это ни неожиданно, опирается на «три точки безубыточности»:

1. Вновь открытый магазин сначала должен окупить свое текущее содержание. Это первое и конкретное задание для менеджмента. Разносить затраты на такие магазины необязательно. Это тоже точка маржинальной безубыточности, только не для продуктов, а для магазинов. При прочих равных условиях коллектив, который быстрее пройдет первую стадию, «выиграет капиталистическое соревнование». Моральные стимулы никто не отменял.

2. Как только магазин дает вклад в покрытие, начнется другая стадия развития. Здесь требуется окупить накопленные текущие убытки предыдущей стадии. Это тоже своеобразная точка безубыточности переменных затрат, но не для продуктов, а для магазинов.

3. Исключительно на следующей, третьей стадии надо бороться за классическую окупаемость. Только здесь можно разносить затраты центрального офиса между магазинами. Развитой Direct Costing приветствует такое решение, но не дает советов, какие базы разнесения косвенных затрат использовать.

Именно на такое решение и надо нацеливать бизнес-план каждого магазина либо филиала, представительства, бизнес-направления и так далее.

День
Неделя
Месяц