Затраты: найти и «обезвредить»!

| статьи | печать

Управление затратами — это не только управленческий учет, но и диагностика, технология, зоны ответственности, мотивация персонала. Многие из этих направлений объединяет промышленный аудит. Чтобы перейти от теории к практике, мы попросили директора одной ивановской отделочной фабрики, партнера фирмы «БК-консалт», Игоря МОЛЧАНОВА рассказать о своем опыте промышленного аудита. Беседу провел Андрей МИЦКЕВИЧ, к.э.н., доцент Высшей школы финансового менеджмента Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, руководитель Консультационного бюро Института экономических стратегий.

 

— Игорь Вячеславович, опишите ситуацию, в которой вам пришлось стать антикризисным управляющим.

— Текстильная отрасль одна из первых в стране столкнулась с сильнейшей конкуренцией — сначала внутренней, а затем и внешней. Она выжила в сложные времена, хотя ее доля в ВВП страны существенно сократилась. Текстильные предприятия провели и продолжают проводить техническое перевооружение.

Трудные времена российского текстиля начались в начале девяностых. Вплоть до дефолта 1998 г. предприятия продолжали работать «по инерции», накапливая в геометрической прогрессии долги и проблемы. Дефолт вдохнул новую жизнь в почти остановившееся текстильное производство Ивановской области. Но прибыльная работа оказалась не вечной. Уже в 2001—2002 гг. из-за существенно увеличившейся внутренней конкуренции предприятия снова стали убыточными и не могли выполнять графики реструктуризации налоговой задолженности. Наступила очередная волна передела собственности. В это время холдинг, в котором я работал, приобрел прядильно-ткацкую фабрику (ПТФ), директором которой меня назначили.

Мне, инженеру-экономисту по образованию, катастрофически не хватало профессиональных текстильных знаний. В то время каждый день работы фабрики (не говоря о простоях) приносил убытки. В целом это и есть стартовая точка для типичного антикризисного управления промышленным предприятием.

— С чего вы начали? Удалось ли использовать рыночную ситуацию в антикризисном управлении?

— Предстояло провести аудит финансово-хозяйственной деятельности и разработать стратегию выхода из кризиса. Фабрика производила товарную хлопчатобумажную пряжу высоких номеров и пряжу на собственные нужды для выпуска сурового миткаля, который в готовом виде называется ситцем.

В результате анализа рыночных цен на пряжу выяснилось: при текущем качестве цену можно повысить на 5—7%, что и было сделано. Товарная пряжа оказалась единственным безубыточным продуктом. Ее доля в общем объеме производства пряжи составляла 15—20%, общий объем — 600 тонн в месяц. Миткалей выпускалось 2,5 млн погонных метров, но они продавались с убытком.

Закрывать нерентабельное производство не было смысла — фабрика приобреталась как производственный актив. Поэтому холдинг начал работать над встраиванием продуктового ассортимента фабрики в свою линейку продуктов. Предстояло снизить затраты на производство.

— Итак, направление главного удара выбрано. Пришлось сконцентрироваться на внутренних факторах стоимости. В чем заключался секрет успеха?

— Первое решение было найдено с помощью промышленного аудита. После анализа технических параметров ткани оказалось, что она редкая по основе и плотная по уточным нитям. Был издан приказ по перезаправке станков «наоборот». Стали заправлять плотную основу, а уток делать более редким. Именно от количества уточных линий зависит скорость выработки ткани. Плотность и потребительские свойства оставались прежние. Это позволило увеличить производительность оборудования на 30%. Пропорционально снижались затраты и на производство миткаля.

Второе решение — пересмотр сортировки хлопка, из которого производилась пряжа. Согласно ГОСТу на хлопчатобумажную пряжу допускается вложение некоторого количества химических волокон. Вискоза в то время стоила примерно на 10% меньше, чем хлопок. Благодаря тому, что вискоза улучшила прядомость в сортировках, удалось заменить сорта хлопка, входящие в сортировку, на менее дорогостоящие.

Третье — частичная замена прядильных машин кольцевого способа прядения на машины пневматического способа, более экономичные в обслуживании. Их покупали буквально за копейки на аналогичных фабриках, которые к тому времени начали массово закрываться.

— Много лет «универсальным» методом управления затратами остается «взять и закрыть (продать) неприбыльное производство или избыточные мощности». Приходилось ли его применять?

— Спустя несколько месяцев после увеличения мощности была совершена сделка по продаже отдельно стоящего цеха по производству миткаля. Это стало возможно благодаря тому, что  объем производимого цехом миткаля соответствовал увеличению объема его выпуска на основных мощностях фабрики. Такого количества сырья не требовалось. Общая численность работников фабрики после этого сократилась с 2000 до 1600 человек. Снизились и другие затраты, связанные с работой проданного цеха. Важным моментом явилось то, что пряжа, которая раньше направлялась на этот ткацкий участок по цене, равной себестоимости производства, стала продаваться по рыночной цене. Это тоже увеличило эффективность производства.

Организационные решения, связанные с убыточными направлениями, просты и понятны. Были сокращены непрофильные производства: швейное, услуги по хранению мазута.

— Если менеджер и экономист говорят: «Управление затратами», то работник слышит: «Сокращение занятости». Неужели удалось избежать последнего?

— Люди, как известно, второй ключ к успеху. Без интенсификации труда не обойтись. Была расширена зона обслуживания станков ткачихой с 21 до 28, а помощником мастера — с 42 до 56.

Следующий шаг был самым болезненным. Параллельно проводилось сокращение штата. Каждому начальнику цеха или отдела было поручено подготовить предложения по оптимизации численности работников подведомственного подразделения. Хотя был и «пряник» — экономия от фонда оплаты труда в размере 50% предназначалась для увеличения зарплаты оставшимся сотрудникам. Но, даже несмотря на эти условия, начальники бились за численность как за последний бастион. В ментальности российского человека сидит стереотип, что значимость начальника измеряется количеством подчиненных. По численности некоторых подразделений приходилось принимать директорские решения. Безусловно, сокращение штата осложняет работу руководителя подразделения: предстоит выполнять тот же объем работы, но меньшим количеством персонала. Были опасения: вдруг не справимся?

Это в основном касалось руководителей вспомогательных производств. Свои требования я объяснял так, что в случае скопления заявок от основного производства необходимо расставлять приоритеты их выполнения. После сокращения персонала проблем с простоем оборудования не последовало. Хотя первое время некоторые начальники ворчали, что фабрика стала работать как автомат — заходишь в цех, а людей не видно.

За счет сокращения штата вспомогательных производств и частичного высвобождения работников основного производства из-за увеличения зон обслуживания численность удалось сократить еще на 300 человек.

— Жизнь предприятия, вышедшего из кризиса, делится на «до» и «после». Почему раньше не были приняты меры, которые удалось реализовать под вашим руководством?

— Беседуя с руководителями фабрики, я спрашивал: почему преобразования не были проведены раньше? Ведь мною не применялись какие-то чудодейственные секреты, а ставились простые и понятные задачи, необходимые для вывода предприятия на рентабельный уровень. Реализовать намеченную стратегию мне помогла команда специалистов, доставшаяся «в наследство». Команда действительно высококлассная. Почему же, работая в одних и тех же условиях, но с разной постановкой задачи, люди показывают разные результаты?

Зачем затевать перемены, увеличивать рентабельность производства, если и так все хорошо? А когда вдруг оказывается «плохо», не все могут найти силы и компетенции, чтобы исправить ситуацию.

Однажды начав процесс совершенствования производства, невозможно остановиться. Люди, которых ты изначально «заряжал» своей энергией, сами начинают мыслить креативно, предлагая огромное количество невероятных и перспективных идей. Естественно, такая работа приносит удовольствие, уважение коллектива и признание коллег по цеху.

Сказать, что я легко пережил первый опыт управления предприятием, — значит не сказать ничего. В первые недели работы мысли о фабрике вызывали отнюдь не позитивную реакцию. Постепенные успехи день за днем придали уверенность в себе, своих силах и команде. Фабрика с каждым месяцем начала улучшать производственные и финансовые показатели, а через полгода вышла из убытков. На этом моя «миссия» закончилась, и я возглавил другое проблемное предприятие — отделочную фабрику.

— Чем опыт на новом предприятии был похож, а чем отличался от «спасения» прядильно-ткацкой фабрики?

— Отделочная фабрика хоть и считается текстильной, но больше похожа на химический комбинат. В отличие от прядильно-ткацких переходов позволяет гибко менять технологию производства в зависимости от потребности. Основные составляющие производства — пар и химия.

Первоначально я стал искать возможность более рационального использования наиболее затратных ресурсов. Начал с пара. Он применялся для технологических нужд и отопления. В зимнее время из-за необходимости отапливать помещения расход пара возрастал вдвое. После анализа схемы отопления выяснилось, что «просто так» отапливали законсервированный ткацкий корпус площадью 15 тысяч квадратных метров! Также были отключены от отопления все удаленные от центральных паропроводов точки: гаражи, компрессорная, скважины. По расчетам они потребляли не особенно много пара, но приходилось держать под давлением основной паропровод. Пар, как оказалось, такой продукт, который, если поступил на производство, обязательно будет потреблен. Часто в неизвестном направлении, поскольку невозможно поставить у каждой единицы оборудования узел учета. Впоследствии отключили от отопления склад готовой продукции, что вызвало недовольство складских работников. Пришлось приобрести валенки и телогрейки (и не только им). Для более рационального использования пара в производстве на каждую единицу оборудования установили конденсатоотводчики. Они окупились буквально за две недели работы.

В Иванове расположены восемь государственных вузов, создано множество современных технических разработок для промышленности. Многие из них, к сожалению, продолжают пылиться на полках. При помощи одного из отраслевых институтов мы начали устанавливать на линиях заключительной отделки ткани маломодульные плюсовки. Производительность линий увеличилась на 50%. Пропорционально снизились затраты этого ресурса на единицу изделий. Срок окупаемости — месяц.

Совместно с другим институтом начали работать над улучшением свойств и снижением себестоимости печатной краски, используемой для нанесения рисунков. Нам это удалось, равно как и частично сократить и ликвидировать из рецептуры вредные для здоровья и дорогие компоненты. Себестоимость снизилась на 10%. Фабрика стала полигоном для испытаний новых химических препаратов различных фирм и поставщиков. К нам потянулись представители других отделочных предприятий перенимать опыт.

Начался процесс точечного технического перевооружения. Для увеличения выпуска наиболее рентабельных набивных тканей было приобретено и установлено несколько печатных машин зарубежного производства. Изменилась структура ассортимента в пользу более рентабельного.

Через год моей работы фабрика впервые за много лет получила прибыль. Оценивая ситуацию на перспективу, приходишь к выводу, что никакой азиатский текстиль нам не страшен. Здоровая конкуренция еще больше заставит предприятия искать внутренние резервы. Что и подтвердил пример ивановского текстиля. Мы научились производить оптимальный по цене и приемлемый по качеству товар. 

— Как человеческий фактор влияет на успех управления затратами?

— Факторов два: руководитель и коллектив. Начать перемены и что-то перестраивать может только сильный руководитель, который будет уверен в своих подходах и их результатах. Руководитель, которого не смогут остановить непонимание, недовольство, инертность определенной части трудового коллектива, разные взгляды с собственниками на решение тех или иных вопросов, претензии контролирующих и надзорных органов.

— Какова, на ваш взгляд, роль управленческого учета в промышленном аудите?

— Управленческий учет выявляет проблемы, но не предлагает пути их решения. Скорее нужны технологические данные, новые разработки. Управленческий учет был для меня в значительной мере «посмертным» учетом. Вместе с тем, определяя прибыльные направления, мы использовали директ-костинг. Промышленный аудит начинается с заочного анализа данных управленческого учета и заканчивается расчетами, опирающимися на его обновленные данные. Если видно, что управленческий учет находится в зачаточном состоянии, потенциал промышленного аудита и управления затратами на этой основе почти наверняка есть.

Более того, если такой низкорентабельной отрасли, как текстильная промышленность, удалось выжить в условиях жесткой конкуренции, что говорить о предприятиях более перспективных отраслей, у руководителей которых по тем или иным причинам просто «не доходят руки», чтобы посмотреть на более рациональное использование ресурсов, поиск резервов производства. Для этого как раз существует промышленный аудит. Он может быть необходим бизнесу разного масштаба. Перспективы у нашей страны в этом плане действительно огромные!

 

 

Однажды начав процесс совершенствования производства, невозможно остановиться. Люди, которых ты изначально «заряжал» своей энергией, сами начинают мыслить креативно, предлагая огромное количество невероятных и перспективных идей. Естественно, такая работа приносит удовольствие, уважение коллектива и признание коллег по цеху

День
Неделя
Месяц