«Северсталь — ЦЕС» работает с 2009 г. За эти годы мы прошли вместе с рынком и нашими заказчиками «примерно все». Все кризисы, вызовы и трансформации. Все трудности, вызванные последствиями изменения социально-экономических условий. Сейчас, как и другие бизнесы, действуем в условиях демографической ямы, дорогих денег, ухода с рынка вендоров и прочих неопределенностей. И не просто проживаем этот период, но и используем ранее полученный собственный опыт, лучшие отраслевые практики и ресурсы команды, чтобы оставаться лучшими в своей сфере. Клиенты привыкли видеть в нас стабильного гаранта высокого уровня сервиса, а мы, в свою очередь, работаем на стыке технологического развития и операционного совершенства.
Любой кризис — время действовать
Формально мы общий центр обслуживания, сервисная компания. Но, помимо сопровождения десятков функциональных направлений, обслуживания процессов с участием более 120 000 человек в периметре группы компаний и за еe пределами при численности «всего лишь» около 1500 сотрудников, по сути, мы давно стали внутренним центром экспертизы, развития и цифровизации. Реальный масштаб нашей работы выходит далеко за рамки цифр, как и наши компетенции. Мы участвуем в построении архитектур, управляем цифровыми продуктами, поддерживаем ERP, разрабатываем передовые решения для анализа данных и делаем многое, многое другое. Даже то, о чем в далеком 2009-м и не задумывались. С тех пор мы научились не только масштабировать свои знания и управлять изменениями, но и поняли для себя главное: дожидаться «идеального времени» для трансформации не стоит, его просто не будет. Кризис, как и любой другой момент, это подходящее время, чтобы начать действовать.
В этой статье я поделюсь нашим опытом автоматизации, которую считаю основой основ любой оптимизации и качественных изменений бизнеса, нашим подходом и алгоритмами, уже доказавшими свою успешность и эффективность. Именно в трудные времена запрос на такие решения — «палочки-выручалочки» для компании любого масштаба и направленности особенно актуальны. Пользуйтесь!
Экономика и вызовы: зачем нужна автоматизация
Сегодняшняя экономика — это не про щедрые инвестиции. Мир живет в условиях ограничений: рост налогов, ключевой ставки, цен. Дивиденды больше не гарантированы. Промышленность растет точечно, инвестиционные бюджеты «под лупой».
Цифровые проекты должны быть быстрыми, обоснованными и дающими понятные бизнес-эффекты. «Просто красиво» уже не работает. Работает то, что снижает издержки, приносит выручку и позволяет действовать быстрее конкурентов.
Цифровая архитектура как фундамент
Наша цифровая архитектура охватывает три уровня: транзакционный, управленческий и аналитический. Это ERP-системы, инструменты управления процессами, платформы визуализации и анализа. Всего в системах компании более 43 тыс. корпоративных пользователей, из них более 10 тыс. работают с мобильных устройств.
Компания оперирует по модели с пятью уровнями доступа к инфраструктуре, выстроенными по принципу безопасности, ответственности и ролей. Из 1500 пользователей часть оперирует внутри корпоративного контура, а часть — за его пределами. И все это не просто сопровождается, но и развивается, тестируется и постоянно адаптируется к меняющимся условиям.
Автоматизация не ради автоматизации
В стратегии «Северстали» обозначено, что цифровые решения должны: обеспечивать рост EBITDA, давать конкурентное преимущество, превращаться в конкретные источники дохода.
Именно поэтому мы используем продуктовый подход. У нас нет абстрактных цифровых программ, только жизненные циклы продуктов: от идеи до эксплуатации. Каждый продукт проходит семь обязательных этапов: генерация идеи; валидация — расчет, экспертиза, оценка; дизайн-визуализация, MVP, функциональная модель; разработка; внедрение; масштабирование; эксплуатация и поддержка.
На каждом этапе задействуются такие роли: инициаторы, аналитики, архитекторы, владельцы продуктов, разработчики и пользователи. Это дает контроль, управляемость и прозрачность, чтобы не превращать автоматизацию в «черную дыру» бюджета.
Как принимаются решения: приоритизация и фильтрация
Каждая инициатива проходит воронку: подача идеи инициатором; согласование на уровне функции; экспертная оценка, включая архитектурные советы; расчет потенциального эффекта; попадание в backlog продукта.
Дальше — приоритизация. Что приносит большую ценность, то и идет в работу. Что не требует участия ИТ-команды — будет реализовано самостоятельно. Все, что не даст понятного эффекта, — откладывается или отправляется «в корзину».
Мы не верим в универсальность. Все должно быть адаптировано под реалии и потребности каждой функции. Поэтому решения развиваются не «для всех», а по конкретным запросам.
Система цифровых ролей
Для устойчивого внедрения изменений мы развили цифровую модель ролей. В нее входят:
-
Цифровые участники. Это базовый уровень, где функционируют все сотрудники, владеющие цифровыми навыками, способные понять и поддержать изменения.
-
Цифровые профессионалы. Все, кто фактически автоматизирует процессы. Руками. Создает макросы, занимается анализом данных в Power BI, пишет RPA и сценарии работы других цифровых инструментов.
-
Лидеры цифровизации. На этом уровне — руководители проектов, отвечающие за эффекты. Все, кто ведет и драйвит команду.
-
Эксперты по цифровизации. Архитекторы, разработчики, технические партнеры для бизнес-команды.
Функциональные роли в проектах
Чтобы изменения шли быстро и с минимальными потерями, в каждой функции внутри компании есть и специальные роли:
-
Агенты по роботизации. Они выявляют возможности для автоматизации, разрабатывают RPA-решения.
-
Агенты по аналитике. Отвечают за создание дашбордов, следят за метриками, выявляют отклонения.
-
Ключевые пользователи ERP. Это поддержка 1-й линии, которая помогает коллегам, снимая с ИТ сотни задач.
-
Владельцы продуктов. Заняты управлением backlog, приоритизацией и планированием развития.
-
Руководители, обеспечивающие фокус на цели. Кроме того, они получают обучение, чтобы всегда «быть в теме» и уметь самостоятельно управлять цифровыми проектами.
Важный аспект обеспечения реальности всех этих действий: вышеприведенные роли встроены в годовое планирование — от формирования загрузки до согласования ресурсов и KPI.
Цифры говорят лучше слов
Теперь об эффектах, точнее, о дополнительных ресурсах — полезном времени и средствах, которые стали доступны для инвестирования в дальнейшее совершенствование наших процессов без дополнительных затрат.
1. За счет развития компетенций ключевых пользователей снизили количество заявок на ИТ-поддержку на 40%.
2. Повысили ценность backlog до полной окупаемости разработки. Отдача от него в году стала сопоставима с самой стоимостью внедрения, а на длинном горизонте планирования — превышает ее.
3. Использование продуктового подхода позволило принимать решение Go/No-Go на базе прототипа/MVP. То есть с бóльшим пониманием итоговой ценности продукта. По нашей статистике, это уже позволило экономить 10—15 млн руб. в год только на тех проектах, которые не были утверждены к дальнейшему продвижению. Просто за счет принятия взвешенных решений относительно дальнейшей судьбы не показавших ожидаемых результатов прототипов.
Мы развиваемся системно и системно же преодолеваем кризисы. Секрет в том, чтобы не ограничиваться автоматизацией. Мы учим людей: у нас есть внутренние программы развития по ролям, по инструментам, по ИИ. Очень важно делать так, чтобы люди понимали, как и зачем это происходит, и могли сами быть частью процесса. Иначе никакое гениальное в своей технологичности решение «не взлетит».