Цели и задачи тендерной политики основаны на текущих потребностях компании. Например, необходимость введения дополнительного контроля на локальном уровне и поиск альтернативных поставщиков в каждой категории закупок для сохранения устойчивости бизнеса, а также повышение эффективности бизнеса путем снижения затрат. В текущем контексте для многих транснациональных компаний локализация закупочной политики становится одной из актуальных потребностей. О кейсе локализации тендерной политики и роли отдела комплаенса в этом процессе рассказывает Евгений Глазов, директор по этике и комплаенсу AB InBev Efes (бренды Bud, Hoegaarden, Stella Artois, Velkopopovický Kozel).
В AB InBev Efes большинство процессов и процедур запускаются из глобальной штаб-квартиры компании. Компания имеет матричную структуру управления, которая обеспечивает открытый обмен информацией между командами. Такой подход позволяет избежать необходимости перестраивать свою работу с началом каждого нового проекта.
Предпосылки локализации тендерной политики
У матричной структуры достаточно много преимуществ. К их числу относятся четкие задачи проекта, эффективное использование ресурсов, свободный обмен информацией и обучение руководителей проектов. Тем не менее матричная структура подразумевает подчинение команд нескольким руководителям. Это замедляет скорость принятия решений и внедрения изменений в бизнес-процессы.
Например, отдел закупок России подчиняется и генеральному директору на уровне России, и вице-президенту AB InBev Efes, и руководителю закупок региона, который включает несколько стран. При возникновении необходимости изменить процесс (например, работу функции закупок на уровне отдельной страны, в нашем случае — России) все согласовывается с разными уровнями управления. Это может приводить к затягиванию процесса из-за необходимости сообщать информацию нескольким людям и согласовывать решения на нескольких уровнях.
Локализация документации может адаптировать глобальные бизнес-процессы и помочь руководству избежать аффилированности сотрудников компании-заказчика с участниками тендера, а также предотвратить иные случаи конфликтов интересов. После объединения AB InBev и Anadolu Efes в 2018 г. возникла проблема отсутствия локальной политики по закупкам.
Не были четко прописаны процесс и правила согласования отказа от тендера. При проведении расследований были трудности с привлечением сотрудников к ответственности за несоблюдение политики, так как глобальным документом пользовался исключительно отдел закупок. Документы по тендерной политике хранились на электронных почтах отдела закупок. При тех же аудитах приходилось все запрашивать, искать, собирать. В результате до 50% документов терялись, потому что происходили кадровые перестановки и т.д.
Роль отдела комплаенса в разработке политики по закупкам
Вопрос о необходимости локализации политики обсуждался давно, однако изменения требовали длительного времени на проработку и согласование. Задачу по локализации политики и внесения дополнительных контролей на уровне России взял на себя отдел комплаенса — отдел, который коммуницирует с разными уровнями управления в компании. Была поставлена цель прописать процесс выбора поставщиков, создать русскоязычный документ, который можно было бы показывать налоговым органам при проведении проверок, и в то же время не осложнять работу отдела закупок.
Процесс локализации политики AB InBev Efes по выстраиванию системы закупок прошел в три этапа.
Первый этап включал в себя разработку текста политики и занял три месяца. В течение этого периода проходили воркшопы для понимания текущего процесса, сбора информации о рисках, требованиях законодательства.
Второй этап занял четыре месяца. В течение этого периода мы осуществили обратный перевод на английский текст политики и провели демонстрацию и презентацию нового текста. Были согласованы предложенные изменения в работе отдела закупок и внесены корректировки по тексту. Политика была одобрена сначала Глобальной командой закупок, а затем — Советом директоров AB InBev Efes Group Россия.
Третий этап начался сразу после выпуска политики. В рамках данного этапа мы провели четыре тренинговые сессии для всех сотрудников компании, не только отдела закупок, и ответили на вопросы по применению политики.
Через полгода после выпуска политики мы перешли к новому этапу, который включал в себя постанализ, постаудит, внесение дополнений в процессы по необходимости.
Работа над локализацией закупочной политики велась в период кризиса, когда актуализировался еще ряд проблем. Нам пришлось учитывать новые сложности и адаптироваться к ним. Так, в целях поддержания бесперебойности цепочки поставок компания обеспечивает наличие альтернативных поставщиков.
При отсутствии локальных производителей на рынке в процедуру закупки в обязательном порядке включаются контрагенты из других стран и регионов, в отношении которых отсутствуют риски столкнуться с недопоставками или иными обстоятельствами, негативно влияющими на устойчивость цепочки поставок. В текущей геополитической ситуации фокус смещен на поиск альтернативных поставщиков локального производства в каждой категории закупок.
В результате эксперимента по локализации удалось закрепить обязанность хранения тендерной документации для всех сотрудников, а не только для отдела закупок. Внедрение соответствующего контроля полноты документации должно значительно облегчить сбор и предоставление доказательств прозрачности сделки для налоговой. Кроме того, теперь инициатор обязан проводить тендер по категориям, не покрываемым отделом закупок.
Важной задачей также стала проверка аффилированности сотрудников компании-заказчика с участниками тендера. Теперь инициатор закупки формирует полный список участников тендера и отправляет службе безопасности запрос на проверку. Благодаря современным системам мониторинга удается определить финансовое состояние юридических лиц и взаимосвязи между ними.
Преимущества и недостатки при участии комплаенса в локализации тендерной политики
Само по себе участие комплаенса в локализации тендерной политики было вызовом. Это стало экспериментом, в ходе которого служба внутреннего аудита должна была помочь бизнесу и выступить в роли консультанта и доверенного советника, а также провести необходимые разъяснения и обучение для всех сотрудников компании. Среди явных плюсов нашего эксперимента можно выделить получение знаний о требованиях разных отделов компании, которые конвертируются в умение находить подход к разным функциям.
Кроме того, не менее важен полученный опыт регулярного взаимодействия со всеми уровнями управления и отстаивания необходимости изменений.Внутри компании выросло число контактов (консультаций и ответов на вопросы по применению политики), вследствие чего возросло доверие к отделу комплаенса как к функции, курирующей и ускоряющей необходимые изменения.
Теперь, когда нужны оперативные дополнения какого-либо процесса, юристы и налоговая обращаются к отделу комплаенса. Однако изменения процессов и введение дополнительного контроля отдаляют компанию от принципа независимости и объективности. Кроме того, важно учесть существенные временные затраты на воркшопы, согласование новых процессов, проведение тренингов для сотрудников, работу с возражениями и т.д.
