Простои оборудования и персонала тормозят развитие бизнеса, ухудшая его экономические показатели и конкурентоспособность. Для предотвращения простоев необходимо на постоянной основе добиваться снижения и полной ликвидации потерь рабочего времени. О том, как на предприятии выстроить комплексную систему борьбы с простоями, рассказывают Владимир Антонов, исполнительный директор ООО «ЧЕТРА», и Вячеслав Верзин, директор по развитию производственной системы ООО «ПК „Промтрактор“».
Понятие «простой» на законодательном уровне есть только в Трудовом кодексе РФ. Так, в соответствии со ст. 72.2 ТК РФ под простоем понимается временная приостановка работы по причинам экономического, технологического, технического или организационного характера. Однако этот кодекс ориентирован на регулирование трудовых отношений, поэтому понятие «простой» и его последствия рассматриваются в нем с точки зрения гарантий трудовых прав и свобод работников.
В рамках предпринимательской парадигмы определение простоя гораздо шире — оно применимо не только к производственным силам, но и к средствам производства и к производственным отношениям.
Бизнес несет потери как из-за очевидных простоев (потерь рабочего времени в виде приостановки производственного цикла), так и из-за неочевидных. При последних производственный цикл может и не прерываться, однако часть оборудования в течение какого-то времени может простаивать.
В последнее время существенно увеличилась актуальность борьбы с простоями из-за дополнительного негативного влияния ковидных ограничений. Так, по данным Центра конъюнктурных исследований ИСИЭЗ НИУ ВШЭ, в феврале 2021 г. уровень загрузки производственных мощностей в промышленности опустился ниже 60%. Это произошло впервые со времен финансово-экономического кризиса 2008—2009 гг.1
Поэтому при анализе эффективности бизнеса важно не замыкаться на понимании простоя как времени перерыва в производственной деятельности, а рассматривать временные потери всех элементов производственного цикла — как рабочей силы, так и оборудования. При этом в случае участия в производстве товаров или услуг нескольких контрагентов необходимо применять механизмы выявления и ликвидации простоев по вине партнеров и дисциплинировать партнерские взаимоотношения. В любом из случаев необходимо следить за тем, «где и когда случаются простои», определить причины их появления и принять меры по их устранению.
Выявление простоев в глобальных бизнес-структурах
Современный крупный бизнес имеет тенденцию к глобализации с использованием различных организационно-правовых форм — холдингов, корпораций, концернов и т.д. Однако зачастую концентрация функций в головной компании приводит к потере качества за счет упущения или недооценки бизнес-процессов в нижестоящих организациях широкого спектра: производственных, сбытовых, обеспечивающих, разрабатывающих, сервисных и прочих площадках.
На глобальном уровне потери рабочего времени на местах, особенно удаленных территориально, могут быть не выявлены или же ошибочно сочтены неизбежными или несущественными. В то же время совокупность таких упущений в масштабах всей бизнес-структуры становится значимым препятствием на пути повышения эффективности бизнеса в целом.
Для повышения качества выявления простоев в глобальных бизнес-структурах можно использовать метод декомпозиции. При этом методе сложные производственные процессы последовательно разделяются на более простые подсистемы, сужаясь в итоге до неделимых структур — локальных функциональных площадок. Выявление простоев как на каждой из них, так и в их взаимодействии позволит собрать массив данных для последующей совокупной обработки. Это, в свою очередь, даст возможность установить возможные системные недочеты в масштабах всего бизнеса и выстроить комплексную систему мер по их устранению и профилактике.
В качестве примера можно привести кейс выявления неявного простоя, который изначально воспринимается как одна из составляющих производственного цикла. Исполнитель начинает смену с определения планов работ на день — в этом ему «активно» помогают руководители, зачастую сиюминутно и хаотично определяя очередность выполнения работ и меняя их приоритеты. В итоге первые 30 минут каждого рабочего дня тратятся на организацию работы специалиста, включая подготовку и перенастройку оборудования (выбор станка и установление его рабочих параметров, подбор инструмента и оснастки, доставка заготовок и т.п.). За 30 минут до окончания смены работа во многих цехах останавливается — проводится подготовка к следующему рабочему дню. То же самое происходит «до» и «после» обеда, а также «до» и «после» перерывов, но с меньшими простоями. В итоге скрытые простои занимают до 25% рабочего времени.
При этом создается видимость непрерывного производственного цикла, но декомпозиция до уровня рабочего места позволяет выявить фактически существующие простои и определить их причину: некачественное производственное планирование. Как это можно устранить? Можно пересмотреть принципы организации труда на одном рабочем месте, масштабировав его до уровня всей производственной площадки. При подтверждении эффективности принятого решения оно распространяется на всю глобальную бизнес-структуру.
Например, масштабирование на весь станочный парк станков с ЧПУ технологии предварительного занесения на внешний носитель всех программ обработки деталей позволило поднять производительность труда на 15% по сравнению с ранее действующим ручным вводом программ.
Определение приоритетов при выявлении и ликвидации простоев
Экономический эффект от сокращения временных потерь при использовании того или иного оборудования пропорционален его потенциальной производительности. И наилучшую результативность покажет система борьбы с простоями, ориентированная не на сплошное выявление недочетов, а на приоритеты с максимально возможно достижимым результатом.
Такие приоритеты должны быть выстроены в соответствии с рангом производительности оборудования, а также его стоимости. При этом первыми для выявления простоев должны стать площадки с дорогостоящим, уникальным, а также критично-лимитирующим оборудованием — их внеплановые простои могут привести к невозможности выполнения производственных задач и, как следствие, к срыву обязательств и ухудшению финансово-экономических результатов предприятия/бизнеса. Поэтому такие простои — фактически экономическое «преступление» и их необходимо незамедлительно ликвидировать. А устранение даже небольших потерь времени на высокопроизводительном оборудовании способно дать серьезный экономический эффект.
Идеальным конечным результатом должно стать обеспечение работы такого оборудования в режиме 24/7 (круглосуточно и каждый день). На пути к достижению этого результата необходимо ликвидировать или же максимально сократить все простои, в том числе считающиеся плановыми: такие как перерывы на пересменку и обед, планово-предупредительный ремонт, наладка и пр. На производствах, где борьбе с этими простоями уделяют мало внимания, их уровень может доходить до 70%. В то же время высокоэффективные предприятия снизили простои до 5%. К примеру, в добывающих секторах экономики уровень простоев нашей техники (в частности, тракторов) составляет около 3% благодаря приоритетному и превентивному вниманию к профилактике неисправностей, препятствующих работе. Это позволяет достичь высокого значения КТГ (коэффициент технической готовности) — 0,97.
Первостепенное внимание внеплановым простоям
Простои можно классифицировать по различным критериям, в том числе бинарным, разбивающим все простои на две группы. При этом становится очевидным выбор категории простоев, на которые следует обратить внимание в первую очередь. Так, можно выделить два вида простоев — плановые и внеплановые. Первые из них — ожидаемые и планируемые: обеденный перерыв, уборка рабочего места, планово-предупредительный ремонт, обслуживание оборудования. Они, безусловно, снижают эффективность использования оборудования, но не нарушают сложившийся производственный цикл и являются, скорее, резервом повышения производительности труда.
Вторые — возникают неожиданно: поломка оборудования, отсутствие оператора, инструмента, заготовок и пр. Они гораздо более серьезная угроза для бизнеса. Бизнес может пострадать не только из-за прямых экономических потерь от сокращения объемов выпуска продукции, но и в результате штрафных санкций за несоблюдение договорных обязательств в части сроков отгрузки изделий. Внеплановые простои могут нанести бизнесу и существенный репутационный вред, понизив его конкурентные позиции на рынке. Поэтому в первую очередь необходимо бороться именно с внеплановыми простоями.
По данным экспертов, такие простои составляют как минимум 5% от общей величины простоев оборудования и обходятся компаниям в 1—3% от оборота или потенциально в 30—40% от прибыли2.
В целом же для того, чтобы точнее выстроить приоритеты и понять, с чего начать, необходимо определить причины, которые связаны с наибольшим временем простоев. Для этого удобно использовать анализ по принципу Парето, тем более что для этого не требуется особых знаний в области методов анализа. Достаточно выделить до пяти категорий простоев и ранжировать их по значимости. В соответствии с эмпирически подтвержденным принципом Парето ликвидация простоев только одной из пяти (20%) категорий способна принести 80% экономического результата.
В частности, такой подход был применен компанией «СУЭК» при внедрении проекта управления производственными активами3.
Сбор исходных данных для выявления простоев
Упущенная прибыль бизнеса в результате простоев нарастает с увеличением парка оборудования. Для своевременного и качественного выявления потерь производительности необходимо иметь объективную информацию о реальной загрузке каждой технологической единицы. Однако ручной сбор таких данных при большом количестве станков, обрабатывающих комплексов и производственных линий физически невозможен или чреват большим уровнем ошибок.
Выходом из такой ситуации является автоматизированный мониторинг оборудования — в современных моделях, как правило, такая функция предусмотрена самим производителем. Встроенные системы мониторинга позволяют получить исчерпывающую информацию о состоянии станочного парка. Для оборудования предшествующих поколений, не оснащенного таким функционалом, существуют системные решения как российских, так и зарубежных разработчиков по организации внешнего мониторинга с помощью снятия информации с датчиков, которые подключаются ко всем жизненно важным характеристикам оборудования. Эта информация, как и данные от встроенных систем, в дальнейшем обрабатывается с использованием универсальных или специализированных компьютерных программ.
В результате определяются узкие места технологических цепочек и назначаются службы и работники, которые в дальнейшем несут ответственность за эффективное использование оборудования. Это, в свою очередь, позволяет своевременно вносить изменения в производственный процесс, решать задачи по автоматизации производства, синхронизации оборудования, анализу и оптимизации качества выпускаемой продукции.
Так, на АО ПКО «Теплообменник» средняя доля машинного времени станочного парка составляла 15%, и для повышения эффективности работы оборудования было принято решение о внедрении системы промышленного мониторинга. К системе было подключено 86 станков, в том числе с ЧПУ и без ЧПУ. Получение объективной информации о загрузке оборудования позволило принять адекватные управленческие решения, в результате которых средняя доля машинного времени возросла более чем в два раза — на 21%, достигнув показателя 36%. Годовой экономический эффект от внедрения составил 13,8 млн руб.4
Необходимость и достаточность набора данных
Система мониторинга — не самоцель, а удобный инструмент для анализа больших данных с той или иной целью. Поэтому необходимо оценивать затраты на ее приобретение — зачастую и системы, встроенные в оборудование, идут отдельной оплачиваемой опцией. Не нужно зацикливаться на «цифровизации ради цифровизации». В ряде случаев при простой конфигурации оборудования вполне можно использовать бумажные чек-листы и телефонные коммуникации. Это касается как небольших, так и крупных компаний — нельзя забывать о сравнении вложенных средств с результатами, которых мы хотим достичь.
При этом наборы данных, полученные в результате автоматизированного мониторинга, могут быть велики за счет снятия информации со многих точек оборудования. Для целей выявления простоев такие наборы могут оказаться избыточными, а затраты на них — снижать экономический эффект всей борьбы с простоями.
Поэтому важно помнить, что «лучшее — враг хорошего», и не стремиться к тотальному контролю деталей каждой производственной операции. Оптимально — заранее продумать состав необходимого и достаточного набора данных и методику их анализа, а только после этого подключать оборудование к системам мониторинга, выбирая лишь те данные, которые в дальнейшем будут оперативно проанализированы. Таким образом, создается объективная основа принятия правильных, экономически обоснованных управленческих решений.
Корпоративная культура и эффективность
Корпоративная культура, сочетая принципы профессиональной ответственности и экономического стимулирования, создает благоприятную среду для реализации мероприятий по повышению эффективности труда, в том числе по борьбе с простоями. При этом ключевым носителем корпоративной культуры должен быть руководитель предприятия, который обязан уметь аргументированно показать, насколько важно сокращать простои в работе.
Трудовой коллектив без сознательного восприятия корпоративной культуры может воспринимать инициативы сверху как дополнительную нагрузку к ежедневным обязанностям. Такое отношение не может быть основой эффективных действий, и поставленные задачи по выявлению, анализу, сокращению и ликвидации простоев не будут решены должным образом. А вот предприятие с укоренившимися принципами корпоративной культуры может рассчитывать на добросовестное исполнение планов работ в рамках реализации тех или иных мероприятий по повышению эффективности труда. На таких предприятиях вероятно и выдвижение встречных инициатив «снизу» — с рабочих мест и участков, где проблемы с простоями видны наиболее явно. В результате корпоративная культура также становится необходимым условием получения не просто разового выигрыша, но системного синергетического эффекта в масштабах всего предприятия.
Практика борьбы с простоями
На многих предприятиях до сих пор воспринимают борьбу с простоями как сложный процесс и не торопятся ее начинать, неся постоянные убытки. Однако иногда достаточно начать с ежедневной фиксации ключевых проблем в работе оборудования буквально на листке бумаги, после чего в составе рабочей группы обсудить первые результаты. Как правило, на этом этапе появляется полное понимание необходимости решения назревших проблем.
Практический опыт, полученный в результате борьбы с простоями, говорит о возможности устранения недочетов, возникающих по самым разнообразным причинам, а инструментарий по их снижению включает все возможные сферы деятельности предприятия. В подтверждение тому можно привести несколько примеров из личного опыта.
На крупном производстве было выявлено ограничение по производительности станков с ЧПУ. Путем анализа внеплановых простоев выяснилось, что основной причиной временных потерь стало отсутствие заготовок или их несвоевременная поставка. При этом вариант создания сверхнормативных запасов заготовок был отвергнут сразу — бизнес требует экономически эффективных подходов, а увеличение количества заготовок привело бы к неоправданному росту незавершенного производства (НЗП).
Для получения правильного управленческого решения понадобилось произвести расчет минимального остатка на участке с учетом цикла производства и партий запуска, определить точку заказа и частоту заказов. В результате были получены значения оптимальных остатков в производстве без заметного увеличения НЗП, обеспечена ритмичная поставка, и, как следствие, — постоянное наличие заготовок.
В решении этой задачи был использован один из эффективных инструментов организации бережливого производства — метод «Канбан». Это позволило хорошо визуализировать задачу и вовлечь в процесс всех ответственных исполнителей — в результате были выстроены оптимальные взаимоотношения с поставщиком заготовок. Одним из первых примеров использования «Канбан» было использование четырех ящиков с карточками количества деталей. Эти карточки совмещали в себе и производственный канбан, и канбан перемещения, и через месяц данная система уже применялась на десятках аналогичных деталей. Сейчас же минимальные остатки и точки заказа закладываются в программное обеспечение предприятия и автоматически формируются в задание для конкретного рабочего места.
Планово-предупредительный ремонт в зависимости от сложности оборудования на одном предприятии мог занимать несколько недель. Простои оборудования в течение такого длительного времени оборачивались серьезными потерями для бизнеса, однако полностью исключить процедуру ремонта невозможно. В результате технико-экономического анализа был определена технология ремонта, обеспечившая наилучшее сочетание сроков и стоимости — узловой ремонт. При этом части агрегата, требующие ремонта, снимают и заменяют запасными в сборе — заранее отремонтированными или вновь изготовленными, вследствие чего ликвидируются временные затраты на разборку, сборку и подгонку деталей в узлах. Минимальная остановка высокопроизводительного оборудования кратно окупает дополнительные затраты, при этом снятый узел ремонтируется в плановом порядке и находится в горячем резерве для следующего ремонта. В итоге затраты времени сокращаются в разы, что исключает негативные последствия для бизнеса.
Таких примеров выявления и сокращения либо полной ликвидации простоев может быть много, и все они реализованы на наиболее приоритетных направлениях — там, где потери рабочего времени оборачиваются наибольшей недополученной прибылью или прямыми убытками. Полностью исключить простои невозможно даже на самом современном и прогрессивном оборудовании, поэтому верное определение приоритетов обеспечивает наилучший экономический эффект.
При этом нет единого решения для любой ситуации. Борьба с простоями — это творческий процесс, постоянная работа по улучшению загрузки оборудования и повышению его эффективности. Не стоит тратить силы сразу на все — надо выбрать «узкие места», «расшивая» именно их. И лишь после этого двигаться дальше, не останавливаясь, даже став «самыми лучшими».
***
Подведем итоги — для успешной борьбы с простоями необходимо:
1) провести декомпозицию крупного бизнеса до уровня локальных функциональных площадок;
2) выявить категории простоев и установить их параметры с использованием автоматизированного или ручного мониторинга;
3) установить величины недополученной прибыли и/или экономических потерь от каждого из простоев;
4) определить приоритеты в борьбе с простоями, произведя их ранжирование по потенциально ожидаемому экономическому эффекту (от большего к меньшему);
5) провести анализ данных мониторинга с применением экономико-математических методов для установления причин простоев;
6) разработать и внедрить организационно-технические мероприятия для ликвидации простоев;
7) распространить полученные решения в масштабах всего бизнеса.
1 https://www.vedomosti.ru/economics/articles/2021/03/15/ 861574-uroven-zagruzki.
2 https://logistics.ru/9/2/i20_2993.htm).
3 https://prostoev.net/upravlenie-proizvodstvennymi-aktivami-v-kompanii-suek/.
4 https://www.intechnology.ru/files/366/vnedrenie-ais-dispetcher-.pdf.