Крупная компания тоже может отказаться от классического годового бюджета и сделать процесс бюджетирования более гибким и облегчающим долгосрочное прогнозирование. О применении на практике такого подхода «без бюджетирования» (Beyond Budgeting) рассказывает Виктория Лубнина, старший вице-президент по финансам компании «Азбука вкуса» (ООО «Городской супермаркет»)1.
Выстраивая систему бюджетирования, компания должна ответить для себя на ряд вопросов, связанных с целями компании в части корпоративной культуры и ценностей. А именно:
1. Мы хотим контролировать людей или результаты их деятельности?
2. Мы хотим видеть в компании конкуренцию за власть или за ресурсы?
3. Какую модель управления практикуем: все наши сотрудники — «звезды» или у нас (условно) — одна «звезда»?
Кажется, что эти вопросы далеки от того, какую модель бюджетирования выбрать. Но это не так. Если мы хотим контролировать результаты, видеть конкуренцию за ресурсы, давать больше самостоятельности сотрудникам и руководителям функций, то необходимо пересмотреть модель бюджетирования. Такие ответы на вопросы помогут сделать выбор — уход от жесткого классического бюджетирования и выбор более гибкого современного подхода, получившего название «без бюджетирования» (Beyond Budgeting, англ.). Этот подход не подразумевает полного отказа от бюджетирования, планирования деятельности и ее финансовых результатов, но смещает акценты и больше приближен к прогнозным моделям.
Недостатки традиционного «классического» метода бюджетирования
Классическая методика бюджетирования комплементарна стабильным процессам и длинным цепочкам создания ценности в слабо изменяющейся среде и экономит временные ресурсы бизнеса. Это связано с тем, что со статистическими моделями финансовые специалисты справляются лучше и не нужно вовлекать специалистов из других областей, поэтому здесь возможна косвенная экономия, хоть и при раздутом штате финансов. Но у такого подхода есть недостатки — «классический» подход к бюджетированию:
1) не позволяет быстро адаптироваться к рынку;
2) не мотивирует к амбициозным целям;
3) подменяет собой реальные цели: вместо роста и развития мы «осваиваем бюджет»;
4) отвлекает ресурсы, требует больших временных затрат;
5) быстро устаревает: попытка зафиксировать целеполагание и ресурсы на год в реальности плохо работает на долгосрочную перспективу, так как окружающая среда быстро меняется;
6) ресурсы расходуются неэкономично, происходят активные и зачастую пустые траты к концу года;
7) конфликт между долгосрочными и краткосрочными целями затрудняет процесс бюджетирования.
Остановимся более подробно на последнем пункте.
Среднестатистический сотрудник мыслит короткой перспективой. Вряд ли он может дать точный ответ о суммах расчетов с контрагентами на год вперед, а тем более, на пять лет. Но может ли специалист спрогнозировать расчеты с контрагентами в рамках своей ответственности, используя модель, основанную на поведении ключевых драйверов (факторов, влияющих на объем расходов и доходов), выведенных закономерностей и взаимосвязей? Ответ на этот вопрос положительный. Более подробно о том, что мы понимаем под драйверами, — в примерах ниже.
Совет директоров (Правление) мыслит долгосрочными целями, и вряд ли может ясно представить, каким образом конкретные расчеты в краткосрочной перспективе повлияют на долгосрочный результат. Они мыслят допущениями, общими установками и смогут представить себе результат, если будут выявлены закономерности между поведением драйверов и конечным результатом деятельности.
Данное противоречие между краткосрочными и долгосрочными целями компании обостряется в «классическом бюджетировании», но смягчить его и разрешить поможет бюджетирование на основе драйверной модели и подхода Beyond Budgeting.
Драйверная модель как основа сценарного планирования
Драйверная модель достижения стратегических целей не является продолжением статистики расчетов с контрагентами, но может использовать ее как базу.
В драйверной модели также присутствуют отчет о прибылях и убытках (PL), отчет о движении денежных средств (СF) и баланс, но построены они не на статистике и выявленных на ее основе трендах. Драйверная модель базируется на показателях, на которые воздействует бизнес-функция под руководством владельца продукта (руководителя центра финансовой прибыли в терминах бюджетирования) и закономерностях, которые рождаются из плана действий, отличающихся от ранее принятых.
пример
Функция управления кадрами поставляет бизнесу ресурс, в качестве которого выступают удовлетворенные сотрудники. Драйвер управления кадрами — это расходы на одного сотрудника в сочетании с квалификацией, которая дает оптимальный баланс между производительностью и стоимостью. Специалисты по работе с кадрами могут использовать разные стратегии в мотивации, чтобы, снижая стоимость сотрудника, не терять качество его работы. Кто-то пользуется геймификацией2 (ее прототипом в советские времена было социалистическое соревнование), кто-то использует методику комплексного подхода к мотивации сотрудников (total rewards, англ.). В коллективе есть представители разных поколений и дифференцированный набор опций дает максимальный эффект.
Пример драйвера в маркетинге — это «ноги» (количество покупателей), которые надо приводить, возвращать, уводить от конкурента в зависимости от окружающей среды.
У коммерсантов драйверами выступают средний чек, состоящий из количества строк и их стоимости, маржа.
Выбранная тактика на краткосрочную перспективу сохраняет или изменяет закономерности. Чтобы драйверная модель приводила к заданной цели верхнего уровня — неважно, каким путем она будет достигнута, — мы включаем в мотивацию соответствующие размеры драйверов и соотношений между доходами и расходами. Например, через отношение расходов к обороту.
Для мотивации коммерсанта на выполнение результата (не хуже или лучше, чем в предыдущем периоде) необходимо обозначить сумму среднего чека, которая должна в идеале расти быстрее инфляции, при условии, что не изменяется частота посещений — драйвер маркетинга. Маржа должна балансировать с приростом оборота, и потому мы задаем в качестве мотивационных целей выполнение относительного показателя маржи и выполнение прироста оборота в соотношении 50/50.
По расходам, которые легко планировать из тренда, не заморачиваясь на натуральные показатели, задаем % от оборота, но не обязательно всегда на понижение: мы знаем, что расходы могут расти с ростом доходов.
Но если раскладывать на натуральные показатели и предельно допустимые расходы на единицу, получается легче объяснить исполнителю нижнего уровня, как он может повышать свою личную эффективность и общую эффективность деятельности компании.
У финансового директора есть более интересная работа, чем рассказывать, кому и что делать. «План формирует тот, кто его должен потом реализовать». Невозможно, чтобы финансовый директор досконально знал все спланированные бизнесом изменения, даже если он глубоко погружен в бизнес-процессы. Его задача — быть провайдером, простимулировать ROI-мышление, чтобы он думал не только о том, как потратить не меньше согласованного бюджета, боясь, что в следующий раз ему выдадут меньше. В идеале руководители подразделений не должны думать о том, сколько денег им попросить, — их приоритет, чтобы компания больше заработала. Мы, как финансовая функция, хотим, чтобы «деньги выдавались» тогда, когда есть возможность получить от этого отдачу, доход. В этих случаях мы просим сотрудника пояснить, как эти дополнительные расходы приведут к повышению доходов. Соответственно, мы стимулируем в нашей компании ROI-мышление, но помогаем со сбором данных, и внедренная в компании драйверная модель в этом очень поддерживает.
Beyond Budgeting: управление, не ограниченное бюджетом
Драйверная модель бюджетирования, представленная выше, вписывается в общую концепцию Beyond Budgeting (BB). Поясним некоторые основные постулаты данной концепции.
ВВ в качестве управленческой концепции стала развиваться с 90-х годов, отдельные эксперименты по внедрению ВВ в практическую деятельность ряд компаний начали в 1970-х годах. Пожалуй, наиболее кратко суть ВВ можно обозначить тремя основными постулатами — отличиями от традиционного (стандартного) бюджетирования:
1. Различаются основные целевые установки управленцев. В стандартном бюджетировании — это исполнение бюджетов, в ВВ — это прогресс, достижение новых передовых результатов.
2. В стандартном подходе — делим предприятие на ЦФО и формируем под них бюджеты. В подходе ВВ — динамично управляем продуктами, эффективностью, ресурсами.
3. В оперативной деятельности при стандартном подходе — акцент делаем на контроле исполнения бюджета. В рамках ВВ — сравниваем, мотивируем, контролируем в рамках большого стратегического плана.
12 принципов подхода ВВ, связанные с лидерством и передачей полномочий, которых необходимо придерживаться:
-
создание управленческого климата, который измеряет успех конкуренцией, а не выполнением внутренних бюджетов;
-
мотивация через преобразование ответственности в четко определенной ценности для предприятия;
-
делегирование ответственности операционным менеджерам, которые могут самостоятельно принимать решения;
-
усиление операционных менеджеров путем наделения их свободой действия (доступом к ресурсам);
-
построение организации, основанной на клиент-ориентированной команде, которая отвечает за то, чтобы клиенты были удовлетворены и приносили прибыль;
-
создание «простых» истин в организации с помощью открытой и прозрачной информационной системы;
-
процесс постановки целей ориентирован на максимизацию потенциала исполнения с учетом имеющихся внешних показателей;
-
процесс мотивации и вознаграждения основывается на успехе команды по сравнению с конкурентами;
-
стратегическое и тактическое планирование постоянно делегируется операционным менеджерам;
-
процесс использования ресурсов основывается на прямом и свободном доступе к ним (в пределах определенных параметров);
-
процесс координации внутренних служб строится согласно правилу использования ресурсов на внутренних рынках;
-
процесс оценки и контроля обеспечения быстрой и открытой информацией для многоуровневого контроля.
Схема взаимодействия при прогнозировании
Выстраивая схему взаимодействия при прогнозировании, необходимо четко представлять себе финансовую структуру и ответственность всех элементов этой структуры в части построения драйверной модели бюджетирования в рамках концепции ВВ.
Центры финансовой прибыли (ЦФП) должны знать основные драйверы, логику бизнес-процессов, уметь описать ее в алгоритмах с помощью и при участии финансовой функции (планово-экономического отдела, ПЭО). Руководители ЦФП должны уметь оценивать величину драйверов в доходной и в расходной частях, которые релевантны его зоне ответственности. Также руководители ЦФО могут отражать расходы по статьям в абсолютных цифрах, если проекты планируются за рамками текущей деятельности и осуществляются в рамках крупных долгосрочных контрактов.
Центры финансовой ответственности (функции деятельности) — их руководители — должны уметь оценивать величину драйверов в части статей расходов, управление которыми им делегировано со стороны бизнеса.
Подразделения финансов собирают данные, полученные от экспертов ЦФО и ЦФП, в утвержденные финансовые модели, и вносят свои корректировки, отражающие влияние налогового законодательства и международных стандартов учета, а также дают обратную связь в виде консолидированных (по любому признаку, аналитике) прогнозов.
Для разработки моделей очень пригодится наличие навыков дизайн-мышления3. В классическом виде дизайн-мышление состоит из шести этапов:
1. Эмпатия — сопереживание клиенту.
2. Фокусировка — сбор всех наблюдений по итогам погружения в роль клиента.
3. Генерация идей — собственно, сам творческий процесс.
4. Выбор идеи — на этом этапе из многообразия мыслей выбирают самые здравые.
5. Прототип — создание прототипа ноу-хау и попытка обкатать его на небольшой аудитории. Например, на фокус-группах или на одной торговой точке.
6. Масштабирование — применение новой идеи в разных объектах торговой сети.
Умение визуализировать образ конечной цели или продукта и декомпозировать его на набор действий существенно приближает владельца продукта (ЦФО) к их достижению.
Как согласовать драйверную модель с бюджетом движения денежных средств?
Мы для себя ответили на этот вопрос, внедрив с 2004 г. ежемесячное бюджетирование расчетов с контрагентами на базе ERP-системы. Ежемесячный бюджет о движении денежных средств (Cach Flow, CF) нормализуется до бюджета прибылей и убытков (PL) и сравнивается с соответствующим месяцем прогноза, являясь прицелом для наведения системы координат. При наличии явных расхождений появляется повод задать вопрос функции: «Не дает ли отклонение повода задуматься о действиях балансировки текущего состояния доходов и расходов или необходимо принять решение о внесении изменений в модель?».
В этом процессе функции, которые являются бэк-сервисом бизнеса, планируют по конкретным документам и контрактам. Регулярные расходы в ежемесячных сметах не нужно вносить каждый месяц. Проблема решается копированием сметы из предыдущего и заменой цифр в строках в ручном режиме или на основе платежного календаря, который считывает потребность оплаты из условий договора, внесенных в карточку договора в системе.
Главная задача этого процесса — помочь казначейству принимать взвешенные решения о привлечении средств. Параллельно она решает вопрос минимизации рисков нецелевого использования: заявка на оплату, подтверждение платежа и его осуществление делается разными людьми, аудиторский след сохраняется в системе, и это позволяет задавать своевременные вопросы инициаторам.
Контроль расходов в концепции Beyond Budgeting, или мотивация на самоконтроль
Как и все финансовые службы, мы являемся провайдерами информации и контролируем методики расчетов, но не навязываем систему KPI, которая должна подчиняться пониманию бизнеса о балансе долгосрочных и краткосрочных целей. Наша финансовая служба, как и многие, пользуется инструментами business intelligence (BI) для предоставления возможности бизнесу видеть свои результаты, а также значимые отклонения от драйверной модели и от сопоставимого периода. Это не обязательно аналогичный месяц прошлого года, потому что он может быть никак не сопоставим.
Финансы занимаются анализом в среднесрочной перспективе. Для этого исследуется нарастающим итогом соответствие результата по целям, заданным в драйверной модели. При запросе со стороны функции или бизнеса (центра прибыли, владельца продукта) мы строим удобные для принятия решения факторные модели и делимся своими выводами. Однако есть проблема различия парадигм бизнеса и финансов. У финансов исторически главная задача состоит в контроле целостности активов. Это сбивает фокус с детализации и не дает возможности погружаться в экспертную область так же, как это делает специалист на ежедневной основе.
Культура использования данных в экспертных областях существенно облегчает анализ и приводит к более правильным выводам. По этой причине у нас децентрализован анализ, и в функциях есть свои бизнес-аналитики с глубоким погружением в цифры. Выбирая такую модель распределения зон ответственности, мы базировались на простом житейском принципе: «своя рубашка ближе к телу». Сам для себя тщательнее проработаешь аналитику, проконтролируешь точность отражения информации, доверяешь своим цифрам больше, и если они еще и на фонд оплаты влияют, то понятные тебе цифры больше мотивируют. И это не значит, что исполнители сами себе рисуют выполнение показателей. Конечно, финансы задают методики расчета и собирают данные не в ручном режиме, а с помощью автоматизированных систем. Автоматизация полностью решает конфликт интересов. Есть проблема адаптации в непривычной системе у коллег, пришедших из крупного бизнеса, потому что наличие бюджета помогает снимать с себя часть ответственности и дает ложное чувство комфорта. Для людей, не боящихся ответственности, данный подход открывает возможности и, главное, не ограничивает их, если они обладают ROI-мышлением и желанием созидать ради заработка, а не тратить ради освоения бюджета.
***
Модель прогнозирования (бюджетирования), внедренная в нашей компании, помогает лучше реагировать на изменения и управлять новыми продуктами, не имеющими в своей основе статистики, а только результаты исследований и предположений. Это позволяет при необходимости менять вектор на кардинально противоположный в любой момент времени. Как пример: нам пришлось, как и всем компаниям в 2020 г., гибко и быстро реагировать и включать в бюджет многомиллионные средства на СИЗ (маски, перчатки и т.п.), менять план закупок и т.д. В результате темпы прироста выручки были одними из самых высоких в отрасли, несмотря на пандемию. Мы максимально воспользовались открывшимися возможностями.
Нет универсальных подходов: организации находятся в разных точках жизненного цикла и разделяют ценности руководителей с различным мироощущением. Мы строили систему управления финансами, не зная в начале термина Beyond Budgeting, а руководствуясь принципами свободы принятия решений людьми, которым мы готовы делегировать эти решения. Мы уважаем их как специалистов и принимали в свой коллектив, веря в их профессиональную пригодность.
1 Автор выступала с данной темой на конференции «Информационные технологии в бюджетировании», организованной Группой «Просперити Медиа» и порталом CFO-Russia.ru при информационной поддержке «ЭЖ».
2 О геймификации и новых трендах в обучении персонала см. статью Аллы Великановой в «ЭЖ», № 33, 2020: «Тренды корпоративного обучения в новых условиях», https://www.eg-online.ru/article/425372/.
3 О дизайн-мышлении можно прочитать статью Равшана Ширяева в «ЭЖ», № 27, 2020: «Как увеличить продажи, используя методологию дизайн-мышления?», https://www.eg-online.ru/article/423487/.
К сведению
Комплексный подход к мотивации сотрудников (Total Rewards) включает такие элементы, как: повышение зарплат и премии за достижения, возможности обучения и повышения квалификации, медицинскую страховку, комфортные и гибкие условия работы.