1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 66

Феномен дирижера при управлении конфликтами интересов в компании

В кризисное время вопросы сохранения и развития компании выходят на передний план. Но во многих отраслях отмечается дефицит креативных, гибких в коммуникации высококвалифицированных кадров. Как привлечь, удержать эти ценные кадры? Как преодолеть конфликты интересов и управлять командой? Ответы на эти вопросы даются в статье.

С ростом конкуренции все более важным становится отбор и управление талантливыми специалистами, а также удержание ответственных и квалифицированных сотрудников. Такие кадры — это уверенные в себе люди, которых можно привлечь не только зарплатой, а прежде всего уважением к талантам личности. Руководителю, осознающему ценность команды, отведена роль дирижера в творческом коллективе экспертов и единомышленников. На первый план в таких коллективах выходит потребность в доверительных отношениях, командообразовании, формировании ценностей бренда и соблюдения деловой этики.

Успешные компании и руководители давно осознали, что организационная культура является самым сильным конкурентным преимуществом. Если сотрудники привержены корпоративной культуре, то будут продуктивно и качественно работать.

В кризис выживание и успешное ведение бизнеса возможно лишь в талантливой команде с экспертами, создающими новые продукты, и хорошо выстроенными вспомогательными процессами (финансы, планирование, снабжение, ИТ-аналитика, риск-менеджмент, сбыт и маркетинг и т.д.).

Проблема управления командой кроется в дефиците внимания руководителя

В неспокойные времена первое, что начинают делать компании, — сокращать затраты. Как правило, это происходит за счет мотивации, урезания мероприятий по обучению, внутренним коммуникациям и развитию корпоративной культуры, а также за счет расходов на рост и обучение персонала. В суете борьбы за выживание или за сохранение рыночной доли собственники фокусируются на внешних рыночных отношениях и конкуренции. Они берут в ручное управление финансы, а не человеческие отношения и внутренние коммуникации, при этом теряют из вида операционный контроль. Они уделяют основное внимание внешним вопросам бизнеса, а не тылам компании, что вызывает у них сильнейшее эмоциональное напряжение и выгорание. На чувства и вдохновение времени уже не остается, и скрипочка расстраивается, руководитель перестает искренно общаться, ощущать, тонко чувствовать обстановку внутри компании. Делегирования задач не происходит, и текущие задачи не ясны персоналу, так как потеряли свою остроту, в этот момент возникает дефицит внимания руководителя. А ведь руководитель должен настраивать команду на миссию бренда, цели, операционные риски, задачи текущего года. На практике внимание руководителя часто больше настроено на экономику, а не на команду. В теории риск-менеджмента существует понятие «MOOD OF THE TOP», как проявление воли, стиля, энергетики руководителя, без влияния которого не происходит существенного сдвига в системе. Без вдохновляющего прямого участия топ-менеджмента нет должного результата даже в проектной работе. И тогда «оркестр коллектива» переходит на самоуправление: талантливые сотрудники менее качественно выполняют работу, теряя уверенность и страдая от дефицита внимания руководителя. В этот момент дают свои ростки конфликты интересов. Раскол в команде, саботаж, нелояльный коллектив и негладкие отношения между отделами — это беда для собственника или управляющего партнера, так как все оплачивается из его кармана. Неминуемо появятся сбои в работе и штрафы. Руководители слишком поздно понимают, что сам коллектив управляет бизнесом и самим собственником.

Необходимо избегать конфликта интересов в компании

Руководители и собственники воспринимают конфликт интересов как свою личную историю и, к сожалению, как собственное фиаско, что в корне неверно. Распад команды и реструктуризация бизнеса — это не беды директора, а ошибки в подходах управления, связанные с человеческими отношениями и управлением командой. В практике риск-менеджмента этому посвящено несколько разделов.

Считается, что функция мотивации и управления изменениями должна ложиться на плечи отдела по персоналу, который в реальной жизни занимается расчетом бонусов и подведением итогов года. А кто же реально следит за работой над ошибками и управлением изменениями, за атмосферой в компании, попросту говоря, за командообразованием?

Корень проблемы здесь: отдел по персоналу в понимании руководства должен заниматься трудовыми договорами, страховками и организацией путевок и корпоративных вечеринок. И становится понятно, что оценкой компетенций, планами роста и развития персонала в компании на системной основе часто не занимается никто.

Встречались ситуации в больших компаниях, когда за командообразованием на корпоративной вечеринке следила аутсорсинговая компания. Область коммуникаций, управления изменениями и межфункциональных рисков не покрыта совсем.

Риск конфликта интересов чаще всего отделу кадров вообще не известен, так как этот риск лежит в сфере интересов высшего менеджмента и совета директоров, относится к корпоративной культуре, ценностям бренда и деловой этике взаимоотношений. В связи с этим необходимо не только анализировать причины неудачных сделок и процессов, обсуждаемых на совещаниях менеджмента высшего звена, но и спускать эти знания ниже — в подразделения. О контроле этой темы на постоянной основе никто не думает, задача управления конфликтом интересов должна ставиться персоналу самими руководителями и собственниками.

В стандартах и практике риск-менеджмента есть целый раздел, который касается и рисков конфликта интересов, — речь идет об управлении изменениями и коммуникациями. Отголоски и громкие финансовые последствия конфликта интересов мы видим в СМИ и в новостных лентах компаний постфактум, как следствие вскрытия ситуаций мошенничества, вывода денег, ошибок персонала. Риск конфликта интересов подлежит регулярному наблюдению и контролю, как обычный операционный риск человеческого фактора, о котором не принято говорить.

Почему таким болезненным и очень значимым в последствиях риском, как конфликт интересов, не принято управлять в постперестроечное время? Нам досталось наследие советских времен — совещание в форме «разбора полетов». Это нетерпимое в обществе отношение к ошибкам (они, в принципе, свойственны людям), когда сразу следует наказание при отсутствии предложения персоналу альтернативного инструментария. «Отсутствие права на ошибку» оставляет компанию жить в парадигме «кнута и пряника» долгие годы. В итоге инициатива наказуема и страх расцветает пышным цветом, команда не развивается, стагнирует от корпоративных потрясений. Разбор причин ошибок происходит, но глубоких корректировок в системе мышления и принятия решений не произошло. Бюджеты по устранению аварии оплачены, и ошибки приняты, но меры внутреннего контроля управления рисками так и не установлены в ежедневных процессах.

Такие конфликты интересов особенно заметны на совещаниях при внедрении новых продуктов или дополнительных мер контроля. Встречается явное сопротивление отдельных функций или команд, когда заинтересованные сотрудники в лицо препятствуют внедрению заграждающих барьеров, разрушающих цепочку старых ценностей и привычных удобных связей. После факта аварии или оцененных понесенных убытков в команде руководителей находится виноватый, его наказывают или увольняют, причем часто наказывается мелкий, не принимающий решений персонал. А руководители остаются с неусвоенной ошибкой, которую повторяют снова и снова.

Точкой отсчета для собственников при внедрении риск-менеджмента в процессы компании часто является только личный опыт банкротства и потери части бизнеса. Приходит понимание, что система управления изменениями, в которую попадает риск конфликта интересов, — это не интуитивная вещь, а пошаговая технология оптимизации или реинжиниринга бизнес-процессов. Она должна быть увязана с мотивацией и последовательными мерами формирования сплоченности и лояльности в коллективе. Конфликтам интересов должны уделять внимание все генеральные директора и собственники, служба персонала, информационная безопасность, и здесь может помочь творческий нестандартный подход к управлению коллективом.

Руководитель должен играть роль хорошего дирижера

Для иллюстрации необходимости нетривиального творческого подхода к управлению коллективом в целях минимизации конфликтов приведу пример по управлению оркестром одного из выдающихся камерных дирижеров.

Для управления оркестром в сопровождении хора из «звездных» певцов международного класса дирижеру приходится применять те же правила, что и в любом трудовом коллективе. Управляя талантами, дирижер находит свои инструменты убеждения или вдохновения, помогающие создавать такую атмосферу в коллективе, чтобы люди ладили и находились в сотворчестве. Он добивается, чтобы хор личностей зазвучал, а оркестр почувствовал гармонию в едином аккорде.

Дирижер находит тот момент времени в настроении музыкантов, когда они все «на одной волне». Необходимо сделать так, чтобы цели, потребности музыкантов, их понимание глубины музыкального произведения совпали, а это возможно при полном доверии действиям дирижера.

На этом уровне эмоционального интеллекта и включается интуиция, когда работа в коллективе звучит в гармонии: участники одного коллектива умеют слушать и слышать коллегу. Так на сцене провинциального театра в небольшом городке рождается шедевр, который потом одерживает ошеломляющую победу на международном конкурсе в Зальцбурге.

В чем секрет феномена дирижера? Он так управляет огромным коллективом талантов, что они совершают прорыв. Не лучше, чем у конкурентов, а создают что-то совсем иное, настоящий прорыв в исполнении серьезной камерной музыки. Ведь понять камерную музыку обычно под силу только 10% музыкально образованной публики, но сам дирижер вдруг с удивлением говорит, что нередко сложное произведение понимает не очень подготовленная публика.

Люди просто верят в эту музыку и погружаются в объединяющую энергию.

Вероятно, секрет такого творческого прорыва — это доверие и высота коммуникации хора и дирижера. Это новый подход к исполнению музыки, в котором звучит собственной нотой каждая личность команды, нет конфликта интересов. В основе лежит очевидное уважение руководителя к каждому члену оркестра.

А ведь примечательно, что дирижер всегда дирижирует «на опережение» и показывает свое понимание произведения и путь движения темы в мелодии, ее основной линии. Настраивание оркестра из человеческих талантов — именно это и делает дирижер в своем коллективе. И любой руководитель компании нового поколения может быть таким: опираться на созидание и творчество талантливых и щедрых на идеи людей, чтобы сделать жизнь людей насыщеннее, счастливее и лучше.

Разве не в работе на опережение и предупреждение конфликтов и рисков состоит работа руководителя в компании? Именно в качественном планировании действий и работы на опережение. В будущем там, где инновационные технологии и прорывные продукты создают высокотехнологичные компании, во главе будут стоять очень мудрые и интуитивно тонкие дирижеры.

Удивительный феномен дирижера еще раз подчеркивает, что поддержание и раскрытие талантов у сотрудников позволяет создать на работе атмосферу доверия и открытости новым идеям, основанную на ценностях и деловой этике бренда.

Рабочая обстановка должна быть заполнена сотворчеством и уважением к индивидуальному вкладу каждого сотрудника, а корпоративную идеологию необходимо поддерживать руководителям. В результате рождается настоящая и верная команда, позволяющая руководителю создавать свой собственный мир.

Такой запрос уже давно слышен в деловом сообществе, он может и должен быть возведен самим бизнесом в ранг корпоративных стандартов, предъявляются новые требования и к самим руководителям.

Станут востребованными лидеры сильные духом с высокой эмпатией и интуицией, способные ставить задачи для прорывных и высококонкурентных команд.

Как управлять конфликтами интересов?

Разновидностей конфликтов очень много, на примере крупной компании выделим три основных вида конфликта интересов:

  • между директором и собственниками или правлением;

  • внутри правления или подразделения;

  • между руководителями среднего звена.

Все виды конфликтов болезненны для команды, ибо они создают напряжение в коллективе. Но существуют организационные методы и инструментарий, нацеленные на повышение прозрачности бизнеса, позволяющие уменьшить конфликты интересов, например:

  • проведение онлайн-совещаний с повесткой по важным вопросам инвестиций и направлений развития бренда на уровне совета управляющих директоров и собственников. Речь идет о важных показателях эффективности, а также о решениях по крупным сделкам, требующих существенных инвестиций и проведения голосования собственников для коллегиального решения, без которого такое решение может быть отменено и признано ничтожным;

  • проведение отчетных собраний на уровне комитетов по аудиту и внутреннему контролю, где присутствуют представители собственников и члены совета директоров;

  • проведение совещаний на уровне членов правления с участием руководителей среднего звена отражает исполнение задач операционного уровня. Конфликты интересов внутри правления регулируются назначенными весами ключевых показателей эффективности (КПЭ), в которых каждая функция уведомляется о своем месте в субординации и решении отдельных задач. Так осуществляется постановка задач перед руководителями среднего звена и экспертами, и только после каскадирования воли собственников «сверху вниз» на всех уровнях наступает делегирование. Внутри функции или подразделения, проектной команды эту роль выполняет рабочая группа по управлению рисками/внутренний риск-комитет;

  • введение системы «Приоритетные проекты года», когда обсуждаются вопросы снижения рисков в рабочих группах по риск-менеджменту или регулярных комитетах по управлению рисками.

Отдельно по некоторым областям помогает определение прав доступа в ИТ-систему, чтобы соблюдалась субординация в уровнях конфиденциальности и доступа к информации.

Собственник должен всегда подсвечивать и выделять свои ограничители по реализации стратегии исходя из своего личного видения бизнеса, чтобы потом не испытать разочарования от действий своего менеджмента и рядовых сотрудников. В бизнесе это явление носит название «риск-аппетит», его формулирование недооценено, так как риск-менеджеров в роли советников директора и собственников имеют только крупные промышленные холдинги и группы компаний. Ориентиры, задаваемые по рискам, становятся частью корпоративной политики, они затрагивают не только экономические показатели, но и ценности и нормы деловой этики, спускаемые из центра вниз. Когда персонал понимает общие цели, стратегию и обрисован коридор рисков, шансов сохранить эффективную команду гораздо больше.

Регулярный риск-менеджмент может помочь снизить остроту конфликта интересов, так как вносит ясность в понимание значимости и приоритетности разных направлений бизнеса.

Необходимо сохранять команду «в эпоху перемен»

Идея «мы все в одной лодке» — это не философское понятие, а стратегия для победы, вспомним Александра Суворова, который вместе с солдатами вставал на вечерний и утренний молебен о победе. При общем дефиците кадров полезнее оценить последствия увольнения ключевого руководителя или сотрудника, чем настаивать на наказании виновного и в дальнейшем искать нового. С назначением нового руководителя в жизнь компании приходят новые риски, совсем другая традиция и прошлый опыт.

Конфликт интересов в команде бьет по интересам бизнеса в первую очередь. Уволенные обиженные сотрудники перестают быть нашим конкурентным преимуществом, так как будут применять все полученные и оплаченные нашей компанией знания на стороне противника.

В современных условиях особенно важно сохранять команду, это становится основополагающим фактором сохранения бизнеса.

Можно привлекать персонал к созданию корпоративных стандартов компании и даже к разработке стратегии, не только лично заинтересованных собственников или управляющих партнеров. Такой подход поможет выстроить правильную корпоративную стратегию бизнеса и его бренда, включить более активно в работу самих сотрудников. Вовлеченность персонала в деятельность позволит добиваться лучшего командного результата.

Кроме того, существенный эффект может дать возможность онлайн-обучения и повышения квалификации сотрудников, например, в части умения работать удаленно и грамотного использования ИТ.

Для минимизации конфликта интересов на ранних стадиях и сохранения команды необходимо открыто общаться, обсуждать назревшие вопросы в обстановке доверия, открытого мышления и принятия. Эти компетенции выходят на первый план сейчас, когда управление в онлайн-режиме становится жизненной необходимостью и условием выживания для многих компаний.

***

Пришла эпоха инновационных технологий, в которой происходит переход от управления человеческими ресурсами к парадигме уважения профессионала, таланта и личности. С каждым человеком можно и нужно договариваться.