1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 17

Как чат-бот заменяет работу целого подразделения юристов: кейс от «МегаФона»

Одним из пионеров комплексной оптимизации юридических процессов заслуженно считается компания «МегаФон». В 2017 г. она победила в конкурсе Skolkovo LegalTech Leader на звание самого эффективного правового департамента в области автоматизации юридических процессов, презентовав комплекс решений, которыми пользуются ее сотрудники. Биллинг, документооборот, отчетность, учет времени — лишь малая часть рабочих процессов юридического департамента, которые сегодня автоматизируются в компании. О том, как «МегаФону» удалось преобразовать свой юридический департамент, чья работа основывалась на традиционных принципах, в лидера LegalTech, представители компании рассказали на семинаре, входящем в блок программы повышения квалификации LegalTech компании «Гарант», в ходе которого обсуждались актуальные вызовы цифровизации юридической профессии. Сегодняшний материал является логическим продолжением темы, поднятой на страницах нашей газеты (см. «Автоматизация процессов в юридическом департаменте: СИБУР делится методикой внедрения инноваций в практику», «ЭЖ-Юрист», № 11, 2020).

Правовой департамент — ключевое подразделение организации, которое обеспечивает бесперебойную работу других служб. Юристы взаимодействуют с региональными отделениями по претензионной и исковой работе, сотрудничают с госорганами, регулирующими деятельность компании, ведут работу по взысканию задолженности, консультируют и проводят экспертизу договоров.

Трансформация, продиктованная жизнью

Долгое время каждый из филиалов компании «МегаФон» имел собственный штат юристов, что приводило к искусственному созданию избыточных вертикальных связей и усложняло отчетность. Приходилось разбираться с несистематизированными задачами и документами. Это сильно тормозило рабочие процессы.

В 2016 г. представители «МегаФона» начали трансформацию правового департамента и внедрили электронный сервис. Основной целью было добиться, чтобы юристы получали от внутреннего заказчика (других департаментов и подразделений) четко сформулированные задачи, работали с ними в единой системе и контролировали затраченное на это время и деньги. О том, с какими трудностями столкнулись разработчики цифровизации юридических процессов, какого эффекта достигли, слушателям семинара рассказали Мария Юсупова, руководитель направления LegalTech в «МегаФоне», и Светлана Стародубова, HR-менеджер той же компании.

Цифровизация как способ экономии времени

Четыре года назад инициативная группа в «МегаФоне» обратила внимание руководства компании на то, что работа правовой функции не настолько эффективна, какой она могла бы быть. Деятельность юрдепа, доказывала рабочая группа, могла бы быть быстрее и эффективнее, а коммуникация с заказчиком могла бы быть лучше. Почему вообще возникли такие мысли?

Задачи, которые сотрудникам департамента приходится решать постоянно, заключались в следующем:

  • взаимодействие с филиалами и региональными отделениями по претензионной и исковой работе;

  • взаимодействие с органами государственной власти, регулирующими деятельность компании;

  • правовое консультирование;

  • работа по взысканию задолженности;

  • организация экспертизы договоров и контрактов.

С ростом компании увеличивался и штат юрдепа, возрастала нагрузка на его сотрудников. Очень много времени уходило на рутинные процессы вроде согласования типовых договоров. Волокита всегда вызывает недовольство заказчика, вне зависимости от того, является он внешним контрагентом или, как в случае с «МегаФоном», внутренним. Тогда в компании решили обратить свой взор на автоматизацию стандартных задач. Было решено реализовать ряд определенных мероприятий, которые в конечном итоге приведут к повышению КПД правовой функции, сокращению сроков на реализацию задач внутри функции и в конечном итоге повысят качество оказываемых юристами услуг. Правовая функция хоть и не поставщик юридических услуг на рынок, тем не менее всех своих клиентов в «МегаФоне» воспринимают именно как заказчиков, как потребителей юридических услуг.

После того как была выявлена зона роста, был определен и соответствующий план мероприятий. В частности, было принято решение об изменении структуры юридической функции. Далее последовал этап формирования концепции единого «окна» для обращений внутренних заказчиков. Сейчас в компании активно развивается инструментарий для юристов, который поможет обрабатывать как можно больше задач либо часть задач транслировать на внутренних заказчиков, если задачи находятся в их зоне ответственности.

Что было сделано со структурой? Изначально внутренний аудит показал, что в системе юридической функции очень много руководителей среднего звена, которые зачастую дублируют функции друг друга. В результате трансформации структура приобрела следующий вид: есть директор по правовым вопросам, в его прямом распоряжении находятся руководители, которые отвечают за узкоспециализированные практики. Кроме того, в непосредственном подчинении директора по правовым вопросам находится руководитель подразделения, которое называется «Поток». Это подразделение обеспечивает разработку и сопровождение типовых операций. В его ведении находятся типовые суды, формирование типовых ответов на запросы государственных органов, подготовка типовых договоров, их заведение и все, что с ними связано, и т.д. Сейчас в этом подразделении трудятся около 80 юристов по всей стране.

После того как «МегаФон» провел трансформацию, в структуре департамента появилось десять практик, которые обслуживают так называемые «бутиковые» (то есть нестандартные) дела внутри компании, разбирают нетривиальные случаи, формируют новые правовые позиции, посещают суды по очень сложным, интересным делам.

Все юристы из дочерних организаций трансформировались в бизнес-партнеров (вместе с руководителями практик в «МегаФоне» семь бизнес-партнеров). До перестройки структуры юридической функции они были директорами по правовым вопросам в дочерних организациях, сейчас же они включены в систему единого входящего «окна» для заказчиков «МегаФона». В подчинении у них юристов нет, все свои задачи они транслируют либо в подразделение, которое обрабатывает операционные юридические задачи, либо, если поступившая задача нетривиальна, они передают ее в одну из специализированных практик.

Результаты трансформации юридической функции говорят сами за себя

Опыт автоматизации компании в части полученных результатов можно признать весьма примечательным, объясним почему.

Начнем с изменения структуры. В результате ее оптимизации в «МегаФоне» сократилось общее количество руководителей, что позволило сэкономить определенную расходную часть бюджета. Сократилось количество согласований, потому что теперь при вводе заказа в систему стоит, словно фильтр, бизнес-партнер, который уже проработал параметры заказа со своим внутренним заказчиком, собрал с него первичную информацию, получил задачу, осмыслил ее и прокоммуницировал с юристом, который отвечает за соответствующую узкую специализацию.

Второе, что было сделано, — созданы типовые формы договоров. Сами по себе они не сильно облегчили задачи юристов и менеджмента, но на их основе был создан конструктор договоров, ориентированный на внутренних заказчиков. Те могут формировать запрос самостоятельно и в любое время суток.

Для того чтобы процессы стали еще более прозрачными, еще более контролируемыми, все они были автоматизированы с помощью различных программ и было создано единое цифровое «окно», куда обращаются все внутренние заказчики.

Зачем было нужно такое «окно»? Этим на самом деле преследовалось несколько целей. Во-первых, фиксируется сам факт обращения, поскольку те задачи, которые поступают через электронную почту, очень сложно контролировать, учитывая, что при традиционном подходе, подразумевающем переписку контрагентов по электронной почте, запрос зачастую проходит через нескольких адресатов.

Чем активнее переписка, тем труднее «найти концы» в случае каких-либо сбоев.

Вторая задача «окна» — организовать документооборот таким образом, чтобы все руководители и заказчики четко понимали, с какого момента заканчивается срок на исполнение задачи, на каком именно этапе произошла задержка и кто именно в ней виноват. После того как в компании внедрили Service Level Agreement (SLA), сроки исполнения заказов перестали нарушаться. SLA, говоря упрощенно, — это набор измеримых параметров, согласованных с клиентом, которым должен соответствовать уровень предоставляемых клиенту услуг. Эти параметры включаются в договор на абонентское обслуживание. Чаще всего под SLA подразумевается нормативное время обработки и разрешения заявок, поступающих от клиентов.

Третья задача, решаемая в рамках данного проекта, — оптимизация передачи результатов. Когда результат транслируется через письмо или телефонный звонок, возникает некая непрозрачность процесса. Сейчас все консультации стали письменными, поступают через электронный документооборот. Это позволяет фиксировать факт передачи ответа заказчику, заказчик тут же может дать обратную связь.

В качестве «окон» для обращений в «МегаФоне» внедрили два связанных между собой инструмента. Один из них — внутренний портал (обычный сервис-менеджер, куда в электронном виде направляется запрос с приложением всех документов). Разработчики проанализировали, какого рода обращения поступают в правовую функцию, провели определенную классификацию, по каждому из классов был установлен срок ответа. После этого в сервис-менеджере был разработан некий набор «веток», «двигаясь» по которым заказчик неизбежно приходит к установленной форме документа. Впрочем, панацеей от разного рода проблем сервис-менеджер не стал. Хромает обратная связь с заказчиками, поскольку те не всегда по названию «ветки» могут понять, куда им обращаться. Да и «веток» слишком много — в компании установлено более 700 типовых договоров.

Переход на качественно новый уровень

И в «МегаФоне» решили переходить на качественно новый уровень. Была разработана новая точка входа для заказчиков, разработано несколько новых продуктов. Это «Конструктор документов», входящий в экосистему «Цифровой юрист», который реализован в виде нейронного чат-бота. Бот умеет принимать задачи от своего внутреннего заказчика, классифицировать обращение исходя из текста заявки и ставить задачу юристу. Когда же подходит срок выполнения задач, бот информирует об этом заказчика и исполнителя. Бот способен к самообучению и день ото дня обогащается дополнительным функционалом. Что характерно, этот проект был осуществлен своими силами — IT-подразделением «МегаФона».

«Судебная платформа» обрабатывает типовые входящие документы и на их основании автоматически формирует ответы, например, на запрос госорганов, претензию или судебный иск. Система может быть настроена под различные виды документов без привлечения IT-специалистов.

«Цифровой юрист» — новаторское LegalTech-решение, которое легко интегрируется с любыми внутренними системами клиента. Оно подойдет крупным федеральным структурам с большим количеством типовых юридических и бухгалтерских процессов, которые либо обслуживаются силами внутренних сотрудников, либо отдаются на аутсорсинг.

Почему в компании решили остановиться именно на новых продуктах? Была поставлена задача, чтобы, пользуясь «окном», заказчик не был привязан к компьютеру, чтобы он не был вынужден скачивать себе на оргтехнику (в том числе и на телефон) какое-то дополнительное ПО. Бот был признан универсальным решением. Этот инструмент заслуживает того, чтобы о нем рассказать подробнее.

Бот в помощь: искусственный интеллект позволил найти общий язык менеджерам и юристам

Идея новых продуктов была продиктована следующим. Разработчики поняли, что юристам не нравится работать с типовыми документами. Это юристам не очень интересно. Среди набора операций, которые не могут быть типовыми, были выбраны те участки работы, которые все-таки поддаются некоторой алгоритмизации, в частности — выработка правовых позиций. В компании есть определенный кейс, и юристы прекрасно понимают, в какой ситуации какую позицию занимать, что писать в документе и т.д. Как раз эту часть, решили разработчики, может заполнять машина. Вот как родилась так называемая «судебная машинка», которая анализирует входящий пакет документов и на основании полученной информации, используя правовые принципы, которых придерживается «МегаФон», строит отзыв. Этот отзыв в конечном итоге получает юрист. Последний, кстати, конечно же, может поправить итоговый текст, дополнить, если это необходимо, распечатать и направить в суд.

В «МегаФоне» подсчитали: SLA в части разработки документов, связанных с потребительскими исками, снизился с четырех часов до 40 минут, и это при том, что не все интеграции в компании завершены. В среднем же отзыв юриста на запрос готовится сегодня в пределах 15—20 минут.

Конструктор договоров — как это работает

Что касается конструктора договоров, то его функции взял на себя уже упоминавшийся бот. Работа с вложенными папками, как это было в «МегаФоне» раньше и как сейчас принято во многих компаниях, была признана неэффективной. Папки вложены друг в друга наподобие матрешки, и не всегда по названию папки можно определить, какого рода документы в ней содержатся. Это чревато некоторыми проблемами: пользователи ошибались, заполняли не те документы, которые нужно. Это на конечном этапе рано или поздно должно было «выстрелить». Про один такой «выстрел» М. Юсупова рассказала, изрядно повеселив публику. Менеджер среднего звена умудрился отправить на согласование договор на аренду кофе и покупку кофемашины. Естественно, юристы этот образец договорного творчества забраковали, в результате чего документ был составлен заново и вновь запущен по всей цепочке инстанций на согласование. Этот и подобные ему случаи изрядно тормозили работу всей компании, в том числе и работу юридического подразделения.

Сегодня в компании всем «рулит» цифровой помощник в виде чат-бота, который за человека делает выбор нужного шаблона. При этом специфического знания юридических терминов от человека, желающего получить документ, не требуется, работа упрощена до предела. М. Юсупова продемонстрировала демо-версию работы с чат-ботом. Беседа выглядит следующим образом.

Чат-бот: Расскажи, что тебе требуется.

Менеджер: Мне нужна офисная мебель, четыре комплекта, послезавтра.

Чат-бот: Я правильно понял, что вид договора — Поставка, а предмет договора — поставка офисной мебели?

Менеджер: Да.

Чат-бот: Количество 4 комплекта

Вид договора Поставка

Срок поставки 2 дня

Срок поставки (дата) 27.03.2020

Единица измерения шт.

Можешь править текст сам или пиши, чтобы я помог.

Если правок не последовало, бот формирует сам документ на основании соответствующего шаблона. Этот документ уже предзаполнен на основании тех данных, которые наиболее часто встречаются в профиле менеджера. Например, если поставку мебели осуществляет один поставщик, то он и будет указан в тексте договора со всеми реквизитами (кстати говоря, контрагенты в системе тоже прописываются исключительно проверенные службой безопасности, так что ждать подвоха с их стороны не приходится). На этом этапе менеджер может править текст, но не весь, а только те фрагменты, которые доступны для правки именно этому менеджеру. Если же договор нуждается в существенном изменении заложенных в нем положений, то менеджер опять включается в переписку с чат-ботом, и тот, исходя из новых запросов, готовит новую версию документа, опять-таки на основании шаблона. Обмануть систему и написать отсебятину невозможно. После того как документ сформирован и полностью соответствует пожеланиям менеджера, последний кликает на кнопку «Согласовать» и документ отправляется в SAP.

Теперь в согласовании типовых договоров, которые составлены вышеописанным способом, юрист не участвует. Документ проходит стадии согласования по так называемому короткому маршруту. Как правило, в согласовании участвуют три инстанции: служба безопасности, бухгалтер и третье подразделение — контролер определяется опционально в зависимости от того, какой договор используется. Система синхронизирована со смартфонами сотрудников, что позволяет даже менеджеру, работающему «в полях», оперативно на гаджете составлять необходимые ему договоры и отправлять контрагенту с мобильной почты.

Весьма интересен и модуль работы с судебным документооборотом.

Повестка и исковое заявление, поступившие в адрес компании, загружаются в систему. Машина распознает ключевые слова и формирует отзыв, который юрист может полностью править на свое усмотрение. Система интегрирована со справочно-правовой системой, так что пройти по всем статьям законов, которые упоминаются в документе, — дело нескольких минут. Такое решение позволило значительно сократить время работы каждого судебного юриста, поскольку машина проделывает всю предварительную работу. Юристу же остается только сформировать правовую позицию. Более того, машина распределяет задачи, стоящие перед юристом, и заносит их в календарь. Таким образом, забыть о судебном заседании юристу будет очень затруднительно.

Как формировать команду разработчиков

Под выполнение любой сколь-нибудь значимой задачи требуется команда профессионалов и энтузиастов. Но где ее взять, ведь профессии Legal-инженера как таковой не существует? Эксперты подсказали выход: нужно формировать команду самим, подбирая людей, соответствующих определенным параметрам.

Первая проблема, с которой столкнулась компания при переходе на рельсы автоматизации, — юристы мыслили исключительно в юридической парадигме. Присущая представителям профессии юридическая логика мешала им четко и точно описать тот рабочий процесс, участниками которого они являются. И уж совершенно юридическая функция не представляла, как можно автоматизировать свой функционал. Вторая проблема, с которой столкнулся «МегаФон»: изначально ставка делалась на людей, имевших опыт автоматизации правовых процессов, но вскоре рекрутеры поняли, что на тот момент таких работников на рынке труда попросту нет. Собственно говоря, и сейчас ситуация не сильно изменилась, на рынке труда Legal-инженеров раз-два и обчелся. Поэтому рассчитывать на «варягов», если компания решит внедрять LegalTech, не приходится, нужно рассчитывать на внутренние резервы.

Еще одна проблема, и, как показывает практика, она до сих пор является одной из главных среди тех, с которыми сталкиваются юридические департаменты, связана с трудностями «перевода»: специалисты в юриспруденции и специалисты в IT говорят на разных языках. Проблема преодолевается только «прокачкой» юристов на тренингах, благо недостатка в таковых сейчас не наблюдается. Чтобы научиться общаться с разработчиком, нужно самому стать немного разработчиком.

Напомним, идея автоматизации юридической функции возникла у «МегаФона» в 2016 г. Правовое сообщество в тот момент не верило в возможности LegalTech, и в процессе выхода на рынок с этой идеей «МегаФону» пришлось сломать немало копий, доказывая, что данное явление имеет право на существование. На тот момент, согласно опросу Legal Insight и PwC Legal, 70% компаний использовали в качестве основного инструмента автоматизации только MS Office. Так что «МегаФон» по праву может считать себя пионером в этой области. Но спустя два года после первого опроса ситуация кардинально изменилась:

  • 19% компаний в 2017 г. внедрили специализированные продукты, что в три раза больше, чем двумя годами ранее;

  • только 15% респондентов в 2017 г. пользуются для автоматизации лишь MS Office.

В половине департаментов с численностью до 50 юристов автоматизирована претензионно-исковая работа, а крупные юридические подразделения автоматизируют также процесс управления своими задачами.

Одна из задач, которую компания решает благодаря LegalTech — коренная ломка привычного самосознания юридической функции. По сути, юрдеп должен понять, что цифровизация — это не просто делегирование алгоритма части своих, зачастую рутинных, обязанностей. LegalTech — это возможность коммерциализации самого понятия «юрист», переориентация деятельности юрдепа от сервисного функционирования к бизнес-модели. Какие коммерческие параметры могут быть возложены на юридическую функцию, какого рода бизнес-задачи она сможет решать для внутренних или внешних заказчиков, какой продукт юридическое подразделение компании может предложить рынку? Эти вопросы надо ставить во главу угла при прописывании алгоритмов в компьютерной системе. Только в этом случае цифровизация принесет ощутимый эффект. В противном случае нечего и огород городить, это все равно что использовать компьютер только как пишущую машинку, не используя весь остальной его функционал.

Чтобы решать все эти задачи, не забывая о чисто технической стороне вопроса, необходима команда. Эксперты поделились с аудиторией своим видением того, какими качествами должны обладать члены этой команды, на основе каких критериев отбираются люди, которых в последнее время принято называть Legal-инженерами. Хотя попутно заметим, что сами М. Юсупова и С. Стародубова не особенно приветствуют этот термин, являясь противниками порождения новых сущностей без должного на то основания. Речь, по их мнению, не идет о новой профессии. Просто на определенном этапе развития появляются юристы, которые «дружат» с IT и умеют эту «дружбу» трансформировать в новые технологии, которые в перспективе несут избавление от рутины их коллегам по юридическому цеху.

Итак, на какие качества кандидатов обращали внимание эксперты, формируя LegalTech-команду?

Человек должен уметь видеть определенную неэффективность в существующих бизнес-процессах. Более того, кандидат должен хотеть и хотя бы предполагать, как эту проблему можно решить. Часто можно встретить юриста, который, сознавая рутинность некоторых из предстоящих ему задач, видит их неэффективность, не может или не хочет оптимизировать работу, не утруждает себя поиском новых решений. Такой специалист, нетрудно догадаться, LegalTech-команде не подойдет.

Но, допустим, у юриста есть какое-то видение оптимизации работы. Здесь его ждет новое испытание: он должен уметь защитить свои предложения. В любой компании, особенно в большой, найдется человек, который хочет сделать мир вокруг себя лучше. В то же время в организации существуют бюрократические защитные механизмы, которые инноватору нужно уметь преодолевать. В данном случае вступает в действие метод естественного отбора, когда неэффективные проекты не могут пройти сквозь сито согласований. Поэтому навык красиво «упаковать» свою идею, презентовать ее, подкрепляя презентацию конкретными расчетами, является необходимым для Legal-инженера.

Из этого навыка вытекает следующий — умение взаимодействовать как с коллегами, так и с сотрудниками смежных подразделений. На всех этапах защиты своего кейса Legal-инженер общается с людьми разного уровня компетенций и возможностей, и не факт, что все они являются сторонниками автоматизации процессов и готовы выделить под нее бюджет.

Следующее качество, которое приветствуется в Legal-инженере, — готовность к постоянной трансформации. На каждом из этапов согласования проекта придется чем-то поступаться, находить компромиссы, искать новые решения, взамен тех, которые не устроили либо смежников, либо руководство. На этапе реализации проекта на первый план выходит умение специалиста планировать и распределять ресурсы — свои и команды. Неважно, идет речь о расходовании бюджета или о распределении трудовых обязанностей.

Одно из незаменимых качеств для Legal-инженера — умение понять и принять ту максиму, что отрицательный результат — это тоже результат. Способность после неудач, падений вновь подниматься и упорно идти дальше, уже имея за плечами пусть и негативный, но все же опыт. Готовность принять недостатки каких-то процессов, изменений как в текущих задачах, так и в самом себе — незаменимые качества для будущего Legal-инженера. Компании сейчас ценят не гуру, который заявляет о том, что такие-то и такие-то задачи он делал в пяти предыдущих компаниях и знает процесс досконально (хотя бы потому, что одинаковых процессов в компаниях не бывает, везде существуют свои особенности). Новых сотрудников оценивают на предмет идейности — с какими идеями человек приходит в компанию, какие пути развития привычных процедур он может предложить, какой продукт он способен «взрастить» на своей поляне. Legal-инженер должен жить с той историей, что ему придется мыслить категориями создания новых продуктов постоянно. И при этом понимать, что все-таки изначально он юрист. Он должен понимать, что происходит на правовом рынке, в правовом поле, чтобы в текущем моменте придумывать продукты, которые будут востребованы как компанией, так и бизнесом в целом.

В итоге благодаря автоматизации юристы «МегаФона» сократили до 50% временных затрат по типовым процессам и увеличили значения KPI правовой функции в среднем на 15 пунктов. Юридический департамент выстроил взаимодействие со всей группой компаний без дублирования процессов и без лишних затрат времени. Более того, автоматизировав внутренние процессы, «МегаФон» смог выйти со своими юридическими услугами на внешний рынок.


Схема 1. Рутинные процессы, которые было решено автоматизировать

Схема 2. Типичные ошибки компаний в начале автоматизации


Схема 3. Этапы внедрения автоматизированной системы