1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 32

Производственная система: как ее развить до уровня лучших стандартов

Российские промышленные предприятия, выстраивая современные производственные системы, поднимаются на одну ступень с лучшими компаниями в мире. Что необходимо для того, чтобы выстроить эффективную производственную систему, рассказывает Владимир Смирнов, начальник управления по развитию производственной системы Объединенной металлургической компании (ОМК).

Сегодня лидерство невозможно без эффективной организации труда и производственного процесса, нацеленных на повышение качества продукции, безопасность труда, эффективность системы развития персонала. Тем ценнее опыт Объединенной металлургической компании (крупнейшего производителя труб для магистральных трубопроводов, железнодорожных колес и автомобильных рессор в России) для любого промышленного предприятия, которым мы хотим поделиться. Развитие культуры производства в ОМК имеет три главные цели: создание безопасных условий труда сотрудников, обеспечение неизменно высокого качества продукции для клиента и обеспечение эффективности производства.

История развития производственной системы

Эффективную производственную систему (ПС) можно выстроить на любом предприятии с учетом его отраслевой специфики и размера. Начинать же стоит с базовых инструментов: с обеспечения порядка на рабочем месте и вовлечения рабочих в процесс улучшений, а для этого не нужно иметь большие активы или привлекать дорогих консультантов, главное, правильно ставить цели и грамотно выбирать инструменты для их достижения.

Если укрупнить основные вехи развития производственной системы ОМК, то можно выделить несколько этапов. Чтобы достичь современного уровня, на развитие понадобилось в общей сложности около 10 лет, что вполне объяснимо сложностью задачи, ее объемами (рисунок).

История развития производственной системы ОМК (рисунок)

Сначала была формализована корпоративная культура ОМК, которую разделяют сотрудники. Она базируется на комплексе принципов, инструментов и методов работы, направленных на улучшение технико-экономических показателей бизнеса. Миссию производственной системы мы сформулировали так: «развитие культуры бережливого производства, непрерывного совершенствования всех бизнес-процессов для повышения конкурентоспособности компании».

Нашими принципами стали следующие, и мы их старались соблюсти при построении ПС, отвечающей поставленным задачам:

  • организация удобных, эргономичных рабочих мест с учетом высокого уровня безопасности производства для каждого сотрудника;

  • вовлечение персонала в решение проблем;

  • решение проблем через поиск и установление их истинных первопричин;

  • подробная стандартизация операций.

Выстраивание ПС началось в 2011 г. на Выксунском металлургическом заводе (Нижегородская область, входит в состав ОМК). Руководству предприятия были поставлены цели: активизация темпов роста производства и снижение потерь. До этого у завода уже был опыт внедрения передовых управленческих технологий. В 2002—2003 гг. совместно с внешними консультантами была реализована первая программа оптимизации производства, а в 2010 г. — программа по повышению культуры безопасности труда. Далее, в 2012 г. сформировалась концепция развития производственной системы ОМК, а уже 2013—2014 гг. в компании разработали и утвердили внутрикорпоративный стандарт по производственной системе ОМК и провели несколько внутренних аудитов, которые показали, что еще не все требуемые направления работы охвачены в полной мере. В 2015 г. на предприятия ОМК были приглашены японские аудиторы из Toyota Engineering Corporation. Они дали свою независимую оценку соответствия существующей в ОМК производственной системы, исходя из нее была сделана корректировка дальнейшей работы по выстраиванию ПС, основанной на детальном понимании основных принципов эффективных производственных процессов. Принципы построения производственной системы применяются в двух направлениях — сверху вниз и снизу вверх. Но изначально стартовать процесс должен сверху, что и было сделано.

Структура ПС: основные элементы

Работа по выстраиванию ПС шла этапами мини-трансформаций: ежеквартально на Управляющих комитетах, проходивших на заводе, предоставлялась информация по ходу развертывания программы производственной системы и промежуточные итоги проектной деятельности. Первый месяц анализировали, второй — готовили материал, третий — обсуждали и согласовывали гипотезы, а в четвертом — представляли отчет руководителям. Производственная система ОМК структурирована и направлена на достижение целей.

Основными элементами и одновременно механизмами развития являются:

  • Активная среда — это формирование неравнодушного коллектива в части развития своего рабочего места и компании в целом, эффективных производственных отношений, оздоровление морального климата и повышение настроя персонала на изменения. Идеальное состояние системы, к которому надо стремиться, — это квалифицированный персонал, готовый не только принять изменения, но и инициировать их. Правильно выстроенная команда та, где на вопрос: «Кто отвечает за развитие производственной системы?» каждый отвечает: «За это отвечаю я».

  • Идеальный поток — это конкурентоспособный поток создания ценности с минимальными потерями и качеством, удовлетворяющим потребности потребителя. Идеальный поток — это поток с максимальной производительностью труда и отсутствием потерь.

  • Стандартизированная работа — это работа персонала по совместно разработанным правилам, соответствующим лучшим практикам и детально отражающим описание всех процессов, способствующих безопасному выполнению работ и сохранению жизни и здоровья работников. Внедрению новых стандартов и правил помогает визуализация. В каждом цехе проведена разметка, стандарты и правила изложены в наглядном виде на информационных стендах.

Обучение персонала как важное условие и первый шаг к эффективной ПС

Важную роль в процессе непрерывных улучшений играет постоянное обучение сотрудников. Для распространения идеологии и обучения инструментам бережливого производства на предприятиях компании была создана Академия Производственной системы. Преподавателями выступают сами сотрудники завода — как рабочие, так и руководство. Все работники предприятий компании, в том числе вновь принятые работники, проходят обязательное обучение по нескольким направлениям:

  • стандарт развития производственной системы АО ОМК;

  • инструменты повышения культуры производства — 5С (производство/офис), в том числе:

  1. Сортировка. Четкое деление всех вещей на нужные и ненужные, причем от последних необходимо избавиться.

  2. Соблюдение порядка. Каждый предмет находится на своем месте. Такая организация хранения вещей позволяет не тратить время на их поиски.

  3. Содержание в чистоте. Рабочее место всегда должно быть чистым и аккуратным. За поддержанием порядка должны следить все сотрудники.

  4. Стандартизация. Важное условие для соблюдения названных выше правил. Предполагает создание необходимых инструкций и других регламентов.

  5. Совершенствование. В буквальном переводе с японского — «воспитание». У сотрудников должна сформироваться привычка точного соблюдения установленных процедур, стандартов и правил, к которым относится:

  • эргономика РМ, безопасность производства;

  • оптимизация технологических и офисных операций — стандартизация;

  • сокращение потерь и оптимизации производственных циклов;

  • визуализация;

  • инструменты повышения активности персонала, развития наставничества и вовлечения в развитие компании персонала всех уровней — рацдеятельность, кружки качества процессов;

  • методы повышения производительности технологических процессов, сокращения времени производственного цикла, развития гибкости производства — SMED (Single Minute Exchange of Dies);

  • методы оптимизации ремонтных расходов и повышения культуры обслуживания оборудования — TPM (Total Productive Maintenance);

  • методы повышения качества производимой продукции и оптимизации запасов — TQM (Total Quality Management);

  • методы анализа и оптимизации производственных потоков, поиска и устранения потерь, оптимизации запасов и расходов — разработка «Карты потоков создания ценности» (VSM-analysis): группа сотрудников предприятия анализирует производственные потоки и заносит данные на специальную карту, включающую в себя необходимые данные для понимания текущего состояния процессов (таких как производительность рабочих центров, уровень запасов незавершенного производства и т.д.).

Далее, после обучения, каждый студент получает индивидуальное задание, требующее практического применения на действующем производстве, и после его исполнения лучшие идеи и практики, полученные в ходе этой работы, могут превратиться в рабочие стандарты. Создается стандарт группами сотрудников, которые пишут его для себя самостоятельно, опираясь на утвержденную технологическую документацию предприятия. Далее стандарт утверждается руководством участка и начальником цеха и заносится в автоматизированную систему обучения (АСО), в которой каждый сотрудник прямо на своем рабочем месте обучается и проходит тестирование на знание вновь созданного стандарта через удаленный компьютерный доступ.

Основные шаги по построению эффективной ПС

Как было сказано, обучение персонала — это и условие, и первый шаг на пути к построению качественной ПС. Рассмотрим другие этапы.

Второй шаг — вместе устанавливаем цели и достигаем их через реализацию мероприятий и проектов по ПС. Корпоративная ИТ-система целеполагания позволяет объективно устанавливать и отслеживать достижение целей по производственной системе. Реализация проектов по ПС ежегодно приносит значительные результаты.

Третий шаг — обеспечиваем безопасность выполнения работ на рабочих местах. Весь персонал обеспечивается качественной спецодеждой и средствами индивидуальной защиты (СИЗ) в соответствии с утвержденными стандартами, проходит все необходимые инструктажи и обучение.

Четвертый шаг — создаем комфортные условия для работы и отдыха.

Комнаты проведения сменно-встречных собраний, комнаты приема пищи превращаются в уютные и комфортные, прекрасно оборудованные помещения, ремонт помещений в 95% случаев делается силами самих работников участков предприятий, которые в свободное от работы время выполняют работы по их ремонту, используя материалы, закупленные на заводские средства.

Что касается третьего и четвертого шагов, надо понимать, что это очень важно. Улучшение условий труда является фундаментом дальнейших преобразований. Ведь если работник видит, что компания заботится о нем, относится уважительно даже в мелочах, то у него появляется мотивация улучшать свои навыки, работать продуктивнее — так он вовлекается в процесс непрерывных улучшений. Сейчас средний процент вовлеченности составляет около 70% по компании.

Пятый шаг — улучшаем производственную культуру и сокращаем потери.

Каждый сотрудник понимает, что создание и поддержание порядка на рабочих местах — ежедневная обязанность каждого работника ОМК. Более того, оптимизация рабочего пространства — это одна из составляющих стандартизации. Причем система бережливого производства касается не только работников цехов, но и офисного персонала.

Шестой шаг — проводим ежедневные обходы производства с участием топ-менеджмента заводов. Обходы директоров и руководителей — важный инструмент развития идеологии производственной системы ОМК.

Регулярные обходы руководителей управляемых ими предприятий позволяют оперативно решать возникающие проблемы в подразделениях заводов и дают возможность работникам высказывать свои предложения и пожелания в прямом диалоге с высшим руководством. Итогом обхода становится обратная связь с руководителем подразделения и контрольный лист обхода руководителя, а информация и наблюдения из него попадают на корпоративные сайты, где становятся достоянием всех сотрудников компании. Также для персонала обозначено время для личных приемов у руководителей, которые тоже способствуют тому, чтобы работников услышали и приняли оперативные меры в случае необходимости. Важную роль играют публичные презентации руководителей всех уровней, которые дают конкретные обязательства перед коллективом предприятий и несут за них личную ответственность.

Седьмой шаг — оцениваем состояние развития через регулярные внутренние и внешние аудиты заводов ОМК. На внутренние аудиты привлекаются сотрудники дирекции по развитию ПС, а также сотрудники других заводов ОМК. Это позволяет обмениваться лучшими практиками между предприятиями, причем нередко один завод берет пример с другого. Аудиторы заполняют специальный опросник, разработанный в ОМК, а по итогам проведенной работы готовят отчет и рекомендации по каждому инструменту производственной системы компании.

Восьмой шаг — поддерживаем и поощряем инициативность сотрудников. Необходимо признавать заслуги работников, поощрять перед всем коллективом. В ОМК используются различные методы мотивации персонала. Регулярно проводятся конкурсы на лучшее рабочее место/участок, лучший кружок качества процессов (ККП) и т.д.

Девятый шаг — обмениваемся опытом на конференциях по производственной системе, которая проводится каждую весну в г. Выкса, Нижегородская область. Прошлогодняя конференция в очередной раз продемонстрировала многообразие тем, каждая из которых связана с бережливым производством. Например:

  • новая концепция управления сменным оборудованием;

  • оптимизация затрат на производство;

  • повышение производительности труда/сокращение потерь;

  • итоги трансформации складского хозяйства;

  • реконструкция склада готовой продукции;

  • 1С. Электронный склад ЧМЗ;

  • 1С. Карты раскроя в ЦМ ЧМЗ;

  • лучшие практики применения инструментов бережливого производства в непроизводственных процессах;

  • развитие офисной культуры в АО ВМЗ.

Десятый шаг — информируем сотрудников о ходе работ по производственной системе. В ОМК успешно используются все доступные средства для популяризации инструментов производственной системы компании, в результате растет вовлеченность и информированность персонала ОМК. Для этих целей были созданы и успешно функционируют не первый год:

  • корпоративный портал ОМК и кольцо внутренних сайтов ПС предприятий;

  • корпоративная газета «Территория ОМК»;

  • ОМК ТВ;

  • осуществляются массовые рассылки в корпоративной почте.

Такая информационная открытость и каналы внутренней коммуникации позволяют правильно выстраивать отношения с коллективом и внутри него. В ОМК разрабатывается система автоматизированной подачи инициатив, в которой появится возможность у любого сотрудника подать идею и следить за ходом ее реализации.

Краткие результаты работы по развитию инструментов ПС ОМК

Нашей компании удалось за несколько лет создать образцовую систему бережливого производства. В итоге экономический эффект от развития ПС составил несколько млрд руб., было реализовано около 60 000 предложений по улучшениям. Приведем только несколько примеров.

За два года длительность переналадок в основных цехах ВМЗ сократилась на 55%, что дало значительный экономический эффект и позволило повысить гибкость производства. Среднюю продолжительность погрузки машины на ВМЗ удалось сократить с 17 часов до четырех, временные затраты на подготовку комплекта сопроводительной документации при отправке труб по железной дороге уменьшились с 20,5 до 3,8 часа. Сегодня сотрудники ОМК каждый месяц в среднем подают около пяти тысяч предложений по улучшениям. За последние годы предприятия ОМК добились существенного повышения качества продукции, что помогло нам усилить позиции на российском и мировом рынке сварных труб, в частности в нефтегазовом сегменте.

Результаты оценили и за рубежом, на родине концепции бережливого производства. По итогам аудита компании Toyota Engineering Corporation (ТЕС, Япония) Выксунский металлургический завод (АО «ВМЗ», Нижегородская область) получил наивысшую в мировой металлургии оценку развития производственной системы (ПС). По классификации аудитора, уровень зрелости ПС ВМЗ соответствует золотой медали ТЕС. Бронзовых медалей ТЕС удостоены Чусовской металлургический завод (АО «ЧМЗ», Пермский край) и завод «Трубодеталь» (АО «Трубодеталь», Челябинск). Таким образом, четыре из пяти металлургических предприятий, входящих в ОМК, сегодня являются единственными заводами отрасли в мире, получившими столь высокую оценку ТЕС. Альметьевский трубный завод был удостоен бронзовой медали ТЕС в 2018 г.

Итоги четвертого аудита Toyota Engineering Corporation объявил в Москве старший консультант ТЕС Тацуми Кимура. Итоговый балл уровня зрелости ПС ВМЗ составил 4,03, оценки Чусовского металлургического завода и завода «Трубодеталь» составили 3,06 и 3,11 балла соответственно.

С момента предыдущего аудита ТЕС в 2017 г. коэффициент частоты производственного травматизма в ОМК снизился более чем в 2,4 раза, существенно выросло качество продукции, что подтверждается годовой отчетностью ОМК.

«Итоги 4-го аудита производственной системы демонстрирует значительный рост культуры производства всех предприятий ОМК. Особенно это заметно на ЧМЗ и „Трубодетали“, полностью внедрены базовые инструменты производственной системы на АТЗ, сильно преобразилась ПС БАЗа, в полную силу заработали системы по созданию активной среды и обучению персонала на ВМЗ. Средняя оценка ОМК по итогам 4-го аудита составила 3,41 балла. Это выше показателей не только российских, но и южнокорейских и японских металлургических компаний. ОМК — в ряду наиболее выдающихся компаний. Поздравляю коллектив ОМК компании с очередным достижением!» — отметил старший консультант ТЕС Тацуми Кимура.

Пожалуй, самое характерное изменение, которое демонстрирует аудит, — это существенный рост инициативы и предложений по совершенствованию культуры производства со стороны цеховых рабочих и младших руководителей. Эти показатели выросли почти в три раза. Число кружков качества выросло на 80 процентов, что означает: коллективы предприятий увидели, как результаты внедрения их предложений помогают в успешном достижении задач предприятий в целом. В числе задач на будущее аудиторы предложили продумать методологию достижения баланса культуры производства всех предприятий ОМК на равном высоком уровне.

***

Один из главных уроков по построению эффективной ПС — в центре внимания проекта должны находиться люди. Необходимо вовлечь персонал в процесс непрерывного совершенствования, по нашему опыту, крупному предприятию нужно около трех лет, причем начинать необходимо с первых лиц, тогда будут и успехи в достижении поставленных целей.