1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 103

Особенности стимулирования работников поколения Z: как удержать ценные кадры

Знать мотивационные предпочтения каждого поколения очень важно для руководителей. Молодежь все активнее выходит на рынок труда. Какие особенности работников поколения Z необходимо знать? Чем их ценности и мотивация отличаются от таковых у представителей других поколений? Ответы на эти вопросы, а также рекомендации по управлению персоналом даются в статье авторами на основе проведенного ими эмпирического исследования.

Система стимулирования персонала должна учитывать разнообразные ценности, предпочтения и особенности работников в условиях ограниченности ресурсов. Руководителям необходимо выстраивать работу с молодыми сотрудниками, способными наиболее успешно ориентироваться и адаптироваться в современном мире. Новое поколение обладает новыми, отличительными качествами, имеет другие ценности и модели поведения по сравнению с предыдущими поколениями. Анализ характеристик представителей молодого поколения и их мотивационных профилей особенно полезен для разработки более эффективной системы стимулирования персонала.

Стимулирование персонала в контексте теории поколений

Существуют различные подходы и мнения о развитии общества и формировании истории человечества, о роли человека в этих изменениях. Некоторые ученые считают, что история идет по пути непрерывного прогресса, а общество беспрестанно развивается, что отражено в концепции линейности истории. По мнению других, исторические процессы цикличны, события рано или поздно повторяются, и меняется лишь место и время их свершения.

Чаще всего принято рассматривать цикл из двух поколений как представление о классическом конфликте отцов и детей, основанном на борьбе противоположностей, например консерватизма и либерализма. Некоторые древние философы выделяли цикл из четырех поколений, описывая тем самым цикл смены династий в различных государствах. Например, в трудах итальянского философа Дж. Феррари 120-летний цикл состоит из последовательно сменяющих друг друга поколений: «предшественники», «революционеры», «реакционеры» и «завершатели». Кроме того, имеет место отождествление характеристик поколений с фазами экономического цикла. Так, экономический подъем характеризуется стремлениями к эмансипации и либерализации общества, к переоценке и обновлению внутренних ценностей. В такие периоды преобладает идея индивидуализма и критика существующих институциональных порядков. Фаза спада содержит противоположные настроения, что определяет стремление к толерантности в обществе, формирует идею самопожертвования и сильного государственного порядка.

В настоящее время теория цикличности продолжает привлекать внимание исследователей, а одна из популярных теорий возникла в 1991 г. благодаря трудам В. Штрауса и Н. Хоува. Проанализировав историю США, они выявили интересную закономерность схожести поколений. Период цикличности приблизительно равнялся жизни человека — 80—90 лет, причем он состоял из четырех периодов, в течение которых ценности менялись. С их точки зрения, социальная группа людей, рожденных в 20-летний промежуток и объединенных под названием «поколение», должна обладать следующими признаками:

  • переживание одних и тех же событий в истории в едином временном промежутке;

  • единые модели поведения и верования;

  • чувство причастности к данному поколению.

В. Штраус и Н. Хоув обнаружили, что существует закономерность смены поколений, коренящаяся в смене кризисов и подъемов как в политической, так и экономической жизни общества. Согласно теории В. Штрауса и Н. Хоува, в XX—XXI вв. выделяются следующие категории поколений:

  • «поколение GI» — люди, родившиеся в 1900—1923 гг.;

  • «молчаливое поколение» — родившиеся в 1923—1943 гг.;

  • «беби-бумеры» — родившиеся в 1943—1963 гг.;

  • «поколение Х» — люди, родившиеся в 1963—1983 гг.;

  • «поколение Y» (поколение Миллениума) — люди, родившиеся в 1983—2000 гг.;

  • «поколение Z» («центениалы») — родившиеся после 2000 до 2020 г.

Представленная выше иерархия имеет некоторые особенности. Во-первых, это тенденция к цикличности поколений, согласно которой каждое пятое поколение имеет схожие черты. Например, «поколение Z» схоже с «молчаливым поколением», а «поколение Y» с «поколением GI». Во-вторых, существует также понятие «пограничники», описывающее людей, родившихся в период плюс-минус три года от указанных границ поколений. Такие люди характеризуются более высокой гибкостью и приспосабливаемостью и сочетают в себе черты двух поколений.

Теория поколений с учетом особенностей России

Хотя теория поколений носит общий характер, в ней наблюдаются некоторые сдвиги, обусловленные особенностями исторического развития общества. Существует мнение, что в России и Восточной Европе рамки поколений, в сравнении с Америкой, смещены на 5—10 лет, что связано с более глобальными последствиями Второй мировой войны для нашей страны1. Так, в России формирование поколений происходило под влиянием внутринациональных событий. Рассмотрим эти особенности на примере трех поколений, представители которых в настоящее время работают в организациях.

В числе событий, пережитых поколением Х (1963—1983 гг.): «холодная война», военные действия в Афганистане, перестройка, появление и распространение СПИДа, наркотиков, а также процесс глобализации. Чертами данного поколения являются вера в себя, гибкость к изменениям, реалистичный взгляд на мир, тяга к постоянному обучению и техническая грамотность.

Поколение Y (1983—2000 гг.) пережило распад СССР, распространение терактов и различные локальные военные конфликты, а также стремительное развитие цифровых технологий. Это поколение даже называют «поколение большого пальца», так как в руках его представителей постоянно присутствует смартфон. В систему ценностей поколения Миллениума входит ответственность, высокая мобильность, стремление к немедленному вознаграждению за выполненную работу и к комфортным условиям труда. Они не привязаны к материальным ценностям так, как их предшественники, и стабильность не является для них важнейшим определяющим фактором.

Последнее поколение, взросление которого приходится на настоящий период времени, — это поколение Z (около 2000—2020 гг.). Самые взрослые представители данного поколения еще только начинают трудовую деятельность, а их знакомство с гаджетами и цифровой техникой началось буквально с момента появления на свет.

Особенности представителей поколения Z

На долю поколения Z выпали экономические кризисы, рост угрозы террористических атак, постоянные изменения мировой политической ситуации. Они отлично разбираются в современных технологиях и предпочитают живому общению виртуальное. Им присуща сосредоточенность на краткосрочных целях и нетерпеливость, ориентированность на потребление, многозадачность, явная гиперактивность, которая выливается в постоянную потребность в новизне ощущений и эмоций. Они используют иной подход к обучению, который заключается в восприятии только того, что интересно, а также в высокой склонности к самообразованию через интернет. Также для них характерен особый способ работы с информацией — она воспринимается быстро, но небольшими объемами. При этом они чаще ориентированы на запоминание пути поиска информации, а не самой информации. Согласно теории поколений, поколение Z еще находится в процессе формирования взглядов на жизнь, ценностных установок и карьерных ориентиров.

Представители каждого поколения возлагают большие надежды на людей, являющихся частью последующего поколения, так как полагают, что новые поколения лучше приспособлены к изменяющейся среде. Действительно, каждое новое поколение демонстрирует необходимые модели поведения для адаптации, это же относится и к поколению Z, что дает работодателю шанс повысить эффективность труда.

Зная данные особенности поколения Z, управленец может выстроить комплексную систему мотивации и вознаграждения, учитывающую интересы работников разных поколений. Это позволит снизить риски текучести кадров, потому что представители каждого поколения обладают набором уникальных особенностей и характеристик, которые компания способна использовать на благо развития бизнеса.

Этапы разработки системы стимулирования персонала

Покажем на примере конкретной российской компании, как использовать теорию поколений для целей разработки оптимальной системы стимулирования персонала с учетом важных особенностей поколений.

В 2017 г. мы провели исследование подразделения «Объединенный центр продаж» (ОЦП) одной крупной телекоммуникационной компании, так как именно здесь был сосредоточен высокий процент сотрудников, принадлежащих к поколениям Y и Z, в сравнении с другими отделами компании. Для поколения X возрастные рамки составляли 35—55 лет, для поколения Y — 21—34, а к поколению Z были отнесены все сотрудники до 20 лет включительно. В выборочную совокупность вошли приблизительно равные доли сотрудников трех поколений.

На первом этапе выявили мотивационные профили респондентов. В контексте поколений существует пять профилей: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйственный и люмпенизированный. Для определения мотивационных профилей сотрудников использовали опросник «Motype» (создан В.И. Герчиковым), он определяет как наиболее, так и наименее эффективные методы стимулирования. Также опросник проясняет, чем именно привлекательна для человека данная работа, как в дальнейшем можно повысить уровень удовлетворенности2.

На втором этапе проанализировали данные. Исследование выявило преобладание работников поколения Х с инструментальным типом мотивации (50%) и профессиональным типом мотивации (31%). Так как сотрудники в отделе занимаются телефонными продажами, то преобладание сотрудников с инструментальным типом мотивации обоснованно. Такие сотрудники лучше всего работают на результат, если за него будет предложено обоснованное и равноценное труду вознаграждение. Соотношение ценностей поколения Х и преобладающих мотивационных профилей представлено в табл. 1.

Люди данного поколения имеют такие ценности, как надежда на себя и стабильное движение в одном направлении в отношении построения карьеры. Людям с инструментальным типом мотивации важна способность обеспечивать свою жизнь самостоятельно, что согласуется с ценностями представителей поколения. Кроме того, принадлежность к профессиональному типу определяет стремление к профессиональному признанию и четкому карьерному пути.

Для сотрудников поколения Y существует очевидное преобладание профессионального мотивационного профиля: 55% предпочитают именно его. Равные доли составили работники с инструментальным и патриотическим типом мотивации (по 19%).

По данным исследования Hays, наиболее важным фактором при выборе работы для представителей поколения Y является приобретение опыта и повышение квалификации, а возможность саморазвития считается критически важной для будущего3. Основные ценности поколения во многом коррелируют с особенностями доминирующего среди данных сотрудников мотивационного профиля, что отражено в табл. 2.

В то же время поколению Y важно немедленное вознаграждение, поэтому в большинстве случаев профессиональный рост и развитие связываются с возможностью быстрого повышения достатка и движением по социальной лестнице.

Сотрудники поколения Z продемонстрировали особое соотношение мотивационных типов по сравнению с сотрудниками поколений Y и X, которое характеризуется отсутствием существенного преобладания одного из мотивационных профилей. Так, 32% — это преобладание инструментального профиля, 25% — профессионального, 21% — патриотического, и по 11% — оставшиеся два профиля.

Соотношение ценностей поколения Z с ценностями мотивационного профиля представлены в табл. 3.

Корреляционный анализ показал наличие слабой, но статистически значимой связи между переменными — возрастом (определяющим поколение) и мотивационным профилем. Возможно, увеличение выборки будет способствовать усилению связи.

В результате интервью с HR-менеджером отдела было сформировано представление о существующей системе мотивации. Компания на момент проведения исследования не учитывала особенности сотрудников разных поколений в системе стимулирования.

Этапом, связанным с исследованием системы мотивации, стал анализ удовлетворенности персонала подразделения данной системой и условиями труда с помощью показателя еNPS (employee Net Promoter Score — индекс чистой лояльности сотрудников). Данный показатель позволил рассмотреть оценку различных сторон трудовой сферы: готовность рекомендовать компанию, продукты и услуги компании, руководителя; понимание своей причастности к компании. Подсчет показателя проводился анонимно, что также повысило валидность ответов. Опрос на основе еNPS показал, что приоритетными показателями для сотрудников отдела ОЦП оказались заработная плата, возможности профессионального развития, социальный пакет и перспективы карьерного роста. Признание заслуг и психологический климат в коллективе оказались на последних местах в списке. В целом это отражает особенность поколения Z: виртуальное общение замещает «живое». Восприятие человеческих эмоций и способности разбираться в чувствах других не развиты на высоком уровне и не выступают приоритетом.

Предложения по мотивации сотрудников компании поколения Z

На основе результатов исследования можно составить комплексный портрет сотрудника поколения Z. Данный сотрудник нацелен на получение прибыли, карьера ассоциируется у него с высоким уровнем достатка, но он не стремится к самостоятельности и предпочитает быть частью коллектива, заинтересован в поддержке стабильной среды развития и моментальном вознаграждении за результаты работы.

Оптимальными формами мотивации для сотрудников поколения Z являются материальные стимулы, например, включающие премирование или оплату обучения/личностного развития, а также стимулы, направленные на повышение интереса к работе.

На основе характеристик представителей поколения Z, особенностей преобладающих мотивационных профилей и потребностей компании были предложены мероприятия, ориентированные на оптимизацию системы стимулирования, детализированные в табл. 4.

Предложенные рекомендации предполагают воздействие на различные составляющие и аспекты мотивации сотрудников поколения Z. Повышение гибкости системы мотивации и стимулирования с помощью ориентации на различные группы сотрудников может повысить лояльность сотрудников и их удовлетворенность системой вознаграждения. Как следствие, может снизиться уровень текучести кадров, вырасти производительность и качество труда.

***

Особенности персонала могут быть рассмотрены на основе различных теоретических концепций, например, наше исследование базировалось на теории поколений. Так, была выявлена связь мотивационных профилей и ценностей поколений, что позволяет разрабатывать более обоснованные системы стимулирования сотрудников4.

Соотношение ценностей преобладающих мотивационных профилей и ценностей поколения Х (таблица 1)

Мотивационные профили

Ценности мотивационных профилей

Ценности поколения X

Инструментальный

Важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно

Стремление к стабильности и ощущению покоя; надежда на себя

Профессиональный

Важно профессиональное признание как лучшего в профессии и карьерный рост

Стремление учиться в течение всей жизни

Соотношение ценностей преобладающего мотивационного профиля и ценностей поколения Y (таблица 2)

Мотивационные профили

Ценности мотивационных профилей

Ценности поколения Y

Профессиональный

Интересуют трудные задания — возможность самовыражения. Считает важной свободу в оперативных действиях

Не привязаны к материальным ценностям так, как их предшественники, то есть стабильность не является для них важнейшим определяющим фактором. Интересная работа. Свобода, автономия

Соотношение ценностей мотивационного профиля и ценностей поколения Z (таблица 3)

Мотивационные профили

Ценности мотивационных профилей

Ценности поколения Z

Инструментальный

Сотрудник продает свой труд компании за достойную (в его понимании) оплату

Достойная зарплата

Профессиональный

Интересуют трудные задания — возможность самовыражения

Интересная работа

Патриотический

Сотрудник более всего ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия

Стремятся к одобрению общества, однако не хотят быть дифференцированными в смысле профессии

Предлагаемые мероприятия (таблица 4)

Мероприятие

Содержание мероприятия

Ответственное лицо

Результаты

Smart-цели

Каждому сотруднику определяется пять целей, ориентированных как на профессиональное, так и на личностное развитие, с указанием конкретных сроков исполнения

Наставник (ментор)

Возможность четко прослеживать причинно-следственную связь между выполнением задания и вознаграждением

Вознаграждение за достижение промежуточных компетенций

Между должностями в карьерной лестнице определяется две-три компетенции, которые будут поощряться и приближать к следующей должности

Руководитель подразделения

Выстраивание четкой иерархии карьерного роста; возможность ощущать свои усилия и результаты от этих усилий на постоянной основе

Премирование на основе индивидуального вклада в работу подразделения

Раз в квартал рассчитывается вклад каждого сотрудника в успех подразделения и вручается вознаграждение

Руководитель подразделения

Выполнение интересной задачи в группе единомышленников подчеркнет причастность к коллективу и позволит проследить преобразование трудового вклада в конкретный результат

Оплата обучения, основанная на системе рейтинга

Сотрудники со стажем от года и выше будут иметь возможность участвовать в конкурсе на оплату желаемого ими обучения (мастер-классы по продажам, курсы английского языка и т.д.). Субсидия будет назначаться раз в полгода

Руководитель подразделения

Повышение лояльности сотрудников к компании и влияние на срок их пребывания в организации

Реферальная система

Сотрудник может советовать на свободные вакансии своих знакомых, за что будет поощрен материально, если последние отработают в организации определенный срок

HR-менеджер

Возможность продемонстрировать свою готовность помочь компании и наличие широкого круга социальных связей, а для компании — найти новых специалистов через достаточно недорогой канал

ДМС с франшизой

Проведение опроса о желаемых пунктах страхования и заключение договора со страховой компанией

HR-менеджер

Воздействие на патриотов и профессионалов; повышение уровня лояльности

Buddy-Program или программы личного менторства

Сотрудники будут выбирать менторов и затем обсуждать волнующие их рабочие и личные вопросы

Руководитель подразделения

Воздействие на профессионалов; поддержка в построении карьерного пути


1 http://newtimes.ru/articles/detail/33302.

2 Тест оценки мотивации Герчикова [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/tool/test-ocenki-motivacii-gerchikova.

3 www.hays.ru/cs/groups/hays_common/@ru/@content/documents/digitalasset/hays_1142871.pdf.

4 Более подробно с результатами нашего исследования можно ознакомиться в статье Котомина О. В., Мерзлых Ю.Г. Особенности стимулирования работников поколения Z: результаты эмпирического исследования. Журнал «Менеджмент и бизнес-администрирование», № 3, 2017.