1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 197

Гибкий подход к бюджетированию: метод Beyond Budgeting

В связи с динамичностью внутренней и внешней среды компании стали кардинально менять сами подходы к управлению. Как следствие, у них возникает необходимость в более гибком бюджетировании. Об одном из методов, который может быть использован для решения подобной задачи, его особенностях, принципах, проблемах при внедрении и плюсах рассказывает Ирина Сивова, руководитель департамента контроллинга по Восточной Европе компании Hilti Group.

Мне довелось работать как с традиционными бюджетами, так и с альтернативными. В последних используется более гибкий подход к планированию, часто в компании вообще отсутствует как таковой утвержденный бюджет на год. Надо сказать, что гораздо больше личной ответственности за результат чувствуешь при втором подходе, при этом ощущения хаоса не возникает. Это как на перекрестке с круговым движением, когда не светофор указывает, что делать, а именно ты принимаешь решение о движении или остановке в зависимости от ситуации.

В связи с этим рассмотрим такой альтернативный, гибкий подход к бюджетированию, как Beyond Budgeting (термин часто переводят как «без бюджетирования» или «за гранью бюджетирования»). Так как же его можно использовать для повышения эффективности бизнеса, какой компании он подойдет, а кому все испортит?

Основные характеристики метода Beyond Budgeting

Немного истории. Традиционное бюджетирование сформировалось и стало инструментом управления еще в начале XX века (рис. 1). Такие крупные корпорации, как GE, DuPont, Siemens и другие, эффективно использовали прогрессивный на тот момент подход к планированию и контролю издержек и ресурсов.

Тем не менее со временем усилилась критика традиционных бюджетов и возникла необходимость в других концепциях и методиках. Этому, в частности, способствовала нестабильность и неопределенность экономики, финансовые кризисы, а также стремительное развитие инноваций во всех сферах. Стало очевидным, что традиционный подход достаточно статичен, ему недостает гибкости в постоянно меняющемся мире. Он задействует значительные временные и человеческие ресурсы и не способствует развитию предпринимательского подхода и мышления.

Возникли новые, альтернативные методики и инструменты: сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC), бюджет с нулевой базой (zero-based budgeting, ZBB), управление ценностями и пр. В 70-х гг. прошлого столетия родилась модель бюджетирования и менеджмента, получившая название Beyond Budgeting. Ее первое практическое применение имело большой успех в скандинавском банке Svenska Handelsbanken.

Что из себя представляет этот подход? Во-первых, это не просто процесс, а полноценная модель менеджмента, основанная на совокупности утвержденных принципов. Во-вторых, это новый взгляд на планирование и управление, что приводит к гибкости при распределении ресурсов и упрощениям. В результате открываются новые возможности для стратегического развития. При этом в основе внедрения лежит долгосрочное изменение корпоративной культуры, которая зависит от собственников и менеджеров.

За рамками управления бюджетом, образно говоря, есть две вершины (рис. 2). Достижение каждой условной вершины предоставляет компании дополнительные возможности и пользу.

Итак, какие же принципы существуют для Beyond Budgeting? Изначально они сформулированы Джереми Хоупом в книге «Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов» (Дж. Хоуп и Р. Фрейзер, 2004 г.). Основной смысл этих принципов в том, что необходимо выстроить такую корпоративную культуру, где в фокусе будет не формальное исполнение бюджета и отчетность за него, а достижение поставленных стратегических целей. При этом передача полномочий распоряжения финансами и решения принимаются на местах и могут быстро меняться в зависимости от внешних условий. Ключевыми являются открытость, уважение и доверие к сотрудникам на всех уровнях.


12 принципов Beyond Budgeting

Джереми Хоуп, основной идеолог данного метода, выделил ряд принципов метода и разделил их на две группы.

Принципы управления с помощью адаптивного процесса:

1. Цели ориентированы на максимизацию потенциала исполнения.

2. Системы оценки и вознаграждения основаны на требованиях по относительному улучшению.

3. План действий является непрерывным и включающим процессом.

4. Ресурсы доступны по требованию.

5. Внутрикорпоративные действия координируются согласно потребительскому спросу.

6. Контроль базируется на эффективном управлении и на относительных показателях исполнения.

Принципы, основанные на передаче полномочий:

1. Концепция управления формируется на четких принципах и ограничениях.

2. Высокоэффективная среда создается на относительных достижениях.

3. Сотрудникам предоставляется свобода в принятии локальных решений, совместимых с принципами управления и целями организации.

4. Ответственность за решения по созданию ценности возложена на группы по работе с клиентами.

5. Сотрудники несут ответственность за результаты работы с клиентами.

6. Наличие открытых и этичных информационных систем.

С чего начать, если компания решает использовать Beyond Budgeting?

Разработчики метода задают направление, раскрывают философию и принципы внедрения Beyond Budgeting. При этом отмечается, что нет единого рецепта для всех компаний, каждая проходит свой уникальный путь. На основе рекомендаций выделим семь основных шагов. В первую очередь они предназначены для крупного бизнеса, утратившего гибкость и скорость небольшой компании.

Культура и ценности

Сформировать вовлекающую и вдохновляющую корпоративную культуру, чтобы людьми двигали не краткосрочные финансовые цели, а миссия и долгосрочная стратегия развития компании. Такая стратегия должна быть доступна для всех сотрудников, необходимо постоянно напоминать о ней и регулярно сверяться, в том ли направлении вы движетесь. Прозрачность информации становится очень важным требованием данного подхода.

Децентрализация

Построить такую организационную структуру, где менеджеры нижнего уровня становятся более независимыми. Им важно делегировать полномочия и ответственность и избегать иерархического контроля и бюрократии. Таким образом, воспитывается экономичное мышление, чувство причастности и ресурсы запрашиваются и предоставляются по необходимости, а не через детальные годовые бюджетные статьи.

Умное планирование

Необходимо сократить уровень детализации, это должно зависеть от сферы, с которой вы работаете, и текущей ситуации. Также следует заменить годовое планирование на скользящее (Rolling Forecast), включить в операционные планы нефинансовые показатели. Использовать автоматизированную систему в этом процессе, что способствует высвобождению ресурсов для стратегии и поиска дополнительных возможностей развития. Скользящий прогноз (Rolling Forecast, RF) рекомендуется составлять ежеквартально (RF1, RF2, RF3, RF4) или раз в триместр, и каждый раз он должен представлять собой наиболее точную оценку финансовых результатов до конца года.

Корректировки

Изменения в операционном бизнесе или стратегических целях должны вести к корректировкам бюджета в течение года. Таким образом, стратегическое планирование также может предусматривать пересмотр планов в течение года, если это требуется.

Постановка целей

Заменить спускание целей сверху вниз на децентрализованное, операционное планирование. Например, определить их по росту продаж, прибыли, оборотному капиталу и т.д., как относительное улучшение к прошлому году. При этом можно создать бонусную матрицу и привязать шкалу выполнения по каждой цели и их вес к бонусу. Соответственно, цели получаются саморегулирующими и исключается возможность их неправильной интерпретации, а система мотивации становится справедливой и ориентированной на участие.

Решения по инвестициям

Предоставить возможность всем уровням управления участвовать в выборе между краткосрочными целями по прибыли и долгосрочными инновационными целями. При таком подходе меньше рисков упустить интересный проект из-за того, что он просто не был заложен в бюджете. При этом поставленные относительные цели привязаны к росту выручки или маржи и дают возможность подразделению использовать часть заработанной прибыли на свое развитие.

Роль финансов

При составлении всех прогнозов активно привлекать бизнес, другие департаменты в этот процесс, и важное значение имеет повышение их осведомленности о влиянии финансовых показателей. Здесь ключевую роль играют финансовые бизнес-партнеры. Это отражает трансформацию роли финансов из традиционной, с большой долей транзакций, операций и отчетности, к аналитике и бизнес-партнерству, направляемому самоконтролю.

Внедрение метода Beyond Budgeting и его сложности

Данная концепция стала популярной во многих компаниях, так как предложила решение проблем традиционного бюджетирования. Но при этом существует недостаточное количество проработанных методик и открытых примеров, отсюда и трудности внедрения.

Рассмотрим путь компании Hilti Group: как происходило развитие системы управления и естественный переход на гибкое бюджетирование. Организация частная, основана в 1941 г. в городе Шаан, княжество Лихтенштейн, и представлена в 120 странах мира. Сегодня это один из мировых лидеров рынка строительного оборудования и технологий с оборотом 5,6 млрд франков в год.

За последние 30 лет приоритетным направлением в компании стало развитие и укрепление корпоративной культуры, и сегодня она является прочным фундаментом стратегии, объединяя заботу о людях и нацеленность на результат. Ключевые ценности, которыми руководствуются все сотрудники, — это цельность (честность), смелость, командная работа и ответственность. Такой подход, конечно же, способствовал развитию системы менеджмента и внедрению гибкого бюджетирования.

Еще в 2003 г. на смену фиксированным финансовым целям пришла новая концепция по относительным целям. Сегодня это целая матрица показателей эффективности, на которой в том числе построена система вознаграждения менеджмента. При этом вес каждой цели может быть разный, в зависимости от результатов прошлого года, и отражать приоритеты на будущий год. Например, если прибыльность в прошлом году была хорошей, то ставится на следующий год больший вес по росту продаж. И наоборот, если прошлый год закончили с плохим результатом, то смещается фокус сначала на восстановление прибыли и только потом на рост. Наличие такой матрицы и прозрачность целей являются сами по себе важными инструментами контроля.

Сложности в относительном целеполагании могут возникать для отдельных команд продаж при изменении организационной структуры на будущий год. Это требует особого внимания к корректности и справедливости базы прошлого года, правильному определению потенциала на следующий год по различным территориям и командам.

Что касается скользящего планирования (RF), то решение о его внедрении взамен традиционного бюджета было принято еще в 2006 г. Сегодня RF используется во всех странах мира, где представлена компания. Это годовой прогноз на основе исторических трендов с учетом новых проектов, ключевых инициатив, оценки рисков и возможностей бизнеса на будущий год. Сверка с RF делается ежемесячно, при необходимости формируются так называемые Latest Estimation по году (последняя оценка), что может и не совпадать уже с RF.

При недостижении RF составляется план действий для исправления ситуации. Также раз в квартал выполняется сценарное планирование (наихудший сценарий) для эффективного управления рисками всей компании. Сложность с RF часто бывает в нахождении баланса между слишком оптимистичным прогнозом и пессимистичными данными. Это требует постоянного мониторинга рынка, конкурентов, макроэкономической ситуации, серьезной работы с рисками, постоянного контакта и регулярных качественных дискуссий с отделами продаж.

Соответственно, вместо фиксированных годовых планов и бюджетов, которые связывали менеджеров с заранее определенными действиями, пришли регулярно пересматриваемые в зависимости от результатов прогнозы.

В 2009 г. с выделением единых центров обслуживания стала более гибкой и эффективной сама организационная структура финансов. Это впоследствии способствовало усилению роли финансов в качестве бизнес-партнеров.

При этом за последние пять лет все финансовые директора усилили свою роль финансовых бизнес-партнеров для большей поддержки бизнеса и стратегического развития. Создан тренинг-центр, нацеленный на ускорение процесса вхождения в должность для новых сотрудников в качестве финансовых бизнес-партнеров.

Следующим этапом в 2012 г. сформировалась новая модель управления на основе концепции создания стоимости, ее фундаментом стала корпоративная культура и ценности. Была утверждена стратегия развития до 2020 г. с четко прослеживаемой связью с результатами и RF.

Таким образом, трансформация затронула достаточно длительный период. Выбранная стратегия привела к успеху и стабильному росту компании. Обратим внимание, что изменения происходили как в подходах к управлению, так и в процессах организации, что как раз и соответствует Beyond Budgeting принципам.

Однако такая модель управления и бюджетирования подходит далеко не всем. Она будет эффективна, когда создана определенная культура, когда у менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников имеются соответствующие полномочия, ответственность и знания. Децентрализованная структура может оказаться непрактичной для некоторых компаний, отсутствие бюджета рискует создать проблемы, особенно в небольших организациях. В неподготовленной среде возникает ситуация, когда у бизнеса нет достаточных оснований для планирования, координации и контроля за его деятельностью.

При этом внедрение новой культуры должно происходить постепенно, так как внезапное ее изменение может привести к разочарованию некоторых сотрудников. Другая сложность может быть в том, что не удастся заполучить подходящую информационную систему для нового подхода к бюджетированию. Поэтому важно провести полный анализ возможностей и рисков перед любыми изменениями.

Еще раз отметим, что, помимо нового подхода к самому бюджетированию, необходимы фундаментальные изменения. Они предполагают коренное преобразование модели управления компанией и определенную децентрализацию. Во многих случаях организации еще не готовы к этому виду изменений и требуется системная подготовка.

Какие в итоге основные преимущества?

Результатом поэтапного и успешного внедрения Beyond Budgeting является более адаптивный способ управления и следующие ключевые преимущества по сравнению с традиционным подходом:

  • гибкость;

  • повышение эффективности бизнеса;

  • развитие предпринимательского духа и инноваций;

  • экономию времени и ресурсов при планировании;

  • возможность вносить изменения, адаптируясь к ситуации;

  • более лояльных клиентов.

Такой подход раскрывает лидерский потенциал менеджеров и работников, и это обеспечивает адекватное и быстрое реагирование на изменения рынка. Как следствие, сотрудники более не рассматривают бюджет как препятствие для развития бизнеса, как это часто бывает. На самом деле это во многом и про то, как строить бизнес на доверии к людям.