1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 32

Руководители финансовых подразделений: как повысить эффективность работы и выйти на новый уровень

Как повысить эффективность работы руководителей финансовых служб? Дискуссия на эту тему недавно состоялась в рамках делового завтрака «Global CFO: Битва за эффективность», организованного группой «Просперити Медиа» и порталом CFO-Russia.ru при информационной поддержке «ЭЖ». О чем специалисты говорили на мероприятии.

Специалисты обсуждали разные направления для роста эффективности работы руководителей, например: правильное ведение переговоров, делегирование полномочий, грамотное выстраивание баланса рабочего и личного времени, избегание профессионального выгорания, постоянное повышение квалификации.

Переговоры: все должны выиграть

Финансисты сошлись во мнениях, что для того чтобы эффективно вести переговоры, необходимо придерживаться стратегии «выиграл-выиграл» (win-win), когда все участники переговоров совместными усилиями ищут сбалансированное решение, учитывающее интересы всех сторон. Причем такой подход касается как переговоров со сторонними организациями (поставщиками, заказчиками, банками и т.д.), так и с внутренними клиентами финансовой функции (подразделениями, сотрудниками). В связи с этим все более актуальной становится роль финансиста как бизнес-партнера и наличие у него — помимо профессиональных навыков и так называемых «soft skills» — умения работать с людьми, выслушивать чужое мнение (в том числе в корне не совпадающее), умения вести переговоры, способности донести свои предложения в доступной и понятной форме как ключевым руководителям, так и рядовым сотрудникам. При этом уровень переговоров (уровень решаемых задач) может задавать и определять уровень руководителя (сотрудника) финансовой службы, который принимает участие в переговорах как вовне, так и внутри компании.

Делегирование полномочий

Сергей Овчаренко, финансовый директор компании «Orange Business Services» считает, что делегировать можно все, кроме внутренней политики. Все принципиальные вопросы должны быть проработаны и закреплены в соответствующих документах и полномочиях.

Блиц-опрос о степени делегирования функций среди присутствующих на мероприятии финансистов показал, что они делегируют свои функции:

  • мало — 11%;

  • достаточно — 67%;

  • много —22%.

Интересен и ответ на вопрос «Вы едете в отпуск с рабочим ноутбуком?». 42% ответили на него утвердительно. Более того, на вопрос «Вы работали более двух-трех часов за время последнего отпуска?» большинство ответили «да» (67%). С непосредственным руководителем за время последнего отпуска также связывались 67% опрошенных.

Такой мини-опрос, несмотря на отсутствие большой выборки, очень точно отражает реальность, так как в нем приняли участие руководители примерно одного уровня. Его результаты подтверждают, что полностью отключиться от работы во время отпуска у большинства руководителей уровня CFO не получается. Что же делать?

Боремся с профессиональным выгоранием

Вопрос эффективности не только руководителя любого уровня, но и рядового сотрудника напрямую связан и с проблемой так называемого профессионального выгорания. Финансисты во многом больше других подвержены данному риску, так как специфика работы и цикличность самого финансового календаря располагают к этому. Как избежать превышения уровня допустимого стресса и выгорания — суммируем советы от экспертов, сформулированные ими исходя из своего опыта:

  • периодически менять виды деятельности (это возможно даже в рамках своей функции);

  • искать новые направления деятельности и решать творческие нестандартные задачи: сами современные условия и новые решения в ИТ диктуют необходимость быстрых изменений и адаптации;

  • периодически, по возможности, брать длинные выходные;

  • заниматься повышением квалификации, например, посещать краткосрочные курсы, семинары, тренинги и т.п. (от одного дня до двух недель);

  • учиться делегировать полномочия подчиненным, оставляя за собой стратегические, важные и творческие задачи.

Советы универсальны и могут быть полезны для руководителей нефинансовых подразделений.

Если какой-то сотрудник или руководитель уходит в отпуск или на больничный, настораживающим фактом может стать наличие «снежного кома» проблем, появляющегося сразу ввиду его отсутствия: либо сотрудник фактически перегружен, либо он не умеет (или не хочет) делегировать задачи, либо он недостаточно компетентен, или же неправильно выстроен бизнес-процесс. Здесь могут быть и другие причины, с которыми необходимо разбираться, например, особенности стиля управления вышестоящего руководителя, который считает допустимым все вопросы делегировать сотруднику, несмотря на его отсутствие по причине отпуска или болезни.

Повышаем квалификацию и наращиваем отраслевой опыт

Повышение квалификации важно само по себе и способствует более успешному ведению переговоров, делегированию полномочий, отсутствию синдрома профессионального выгорания. Вариантов для углубления знаний и компетенций существует множество: конференции, тренинги, различные курсы и т.п. Их огромными плюсами являются узкая специализация, конкретность, краткие сроки обучения, знакомства в профессиональной среде.

Для повышения квалификации, успешной карьеры CFO в международной компании, расширения сети полезных контактов может оказаться полезным получение углубленного дополнительного образования (в частности уровня MBA) в престижной бизнес-школе или университете. Более того, часто это необходимое условие для профессиональной карьеры в иностранной фирме или российской компании, ведущей международную деятельность. Но с точки зрения практики, как подчеркивают профессионалы, прежде всего, ценится отраслевой опыт.

Сергей Пивень, президент компании «СИА Групп», рассказал, что многие компании своих финансистов сейчас «спускают в поле», то есть дают им возможность ознакомиться с работой на самом низовом оперативном уровне, чтобы они понимали специфику бизнеса и наращивали отраслевой опыт. Его поддержал Мустафа Озгул, CEO, компания «Домино’с Пицца Россия».

По мнению экспертов, для получения достаточного объема знаний по конкретному бизнесу (отрасли) новому сотруднику требуется от трех месяцев до года: многое зависит как от способностей, квалификации сотрудника, так и от особенностей отрасли. Если же времени для выращивания своих специалистов нет, то предпочтение отдается профессионалам с уже сформировавшимся опытом в конкретной индустрии.