1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 124

Управление инновациями на предприятии: что надо учитывать при разработке стратегии

Рост конкуренции, сокращение жизненного цикла по многим видам продукции, работ и услуг, удорожание факторов производства и другие причины способствуют тому, что все больше предприятий сталкиваются с необходимостью быстрого внедрения инноваций. Об основных аспектах организации управления инновациями и пойдет речь в этой статье.

Успех современного предприятия зависит от инноваций. Инновации (нововведения) можно определить как первое практическое применение нового научно-технического (технологического), организационно-экономического, производственного решения. Новшества и изобретения становятся инновациями после их коммерциализации (внедрения).

Актуальными на сегодняшний день становятся решения таких проблем, как разработка критериев новизны, измерение степени инновативности процессов (технологий), создание адекватной целям предприятия системы вознаграждения персонала за нововведения и их стимулирование, разработка эффективной системы управления инновациями как в рамках государства (макроуровень), так и в рамках предприятия (микроуровень). Отсутствие эффективной системы управления инновационными процессами является одной из основных причин коммерческого неуспеха нововведений. Во многом это связано с тем, что инновации, в особенности технологические и продуктовые, в наибольшей степени, чем другие виды деятельности предприятия, сопряжены с рисками (техническими, временными, финансовыми) и значительными объемами инвестиций. Особую важность приобретает процесс управления нововведениями в условиях возрастающей динамичности рынков. Инновации являются на сегодняшний день результатом взаимодействия технологий, рынка и требований, предъявляемых экологией. В рамках технологии большую роль играет компетентность предприятия, с точки зрения рынка важны польза для покупателей и их потребности, а также горизонт планирования инноваций, который определяется характером рынка и спецификой продукции. С точки зрения экологии важен учет экологических требований, требований общественности и законодательства в области охраны окружающей среды.

Необходимо учитывать тенденции, влияющие на управление инновациями, и формулировать стратегию

При реализации инновационного процесса на современном предприятии необходимо учитывать основные тенденции в управлении исследованиями и разработками (рис. 1). Также интерес представляют уже наработанные подходы к разработке стратегий, например, в области продуктовых инноваций (рис. 2).


Для примера рассмотрим кратко основные характеристики стратегий продуктовых инноваций. Отметим, что результатом деятельности предприятия может быть не только продукция, но и виды работ и услуги.

1. Оборонительная стратегия. В рамках этой стратегии продуктовые инновации необходимы для обеспечения конкурентоспособности предприятия. Ограниченные жизненные циклы продукции требуют от предприятия разработки и внедрения на рынок новой продукции, чтобы не допустить ослабления своей рыночной позиции.

2. Наступательная стратегия. Новая продукция, характеризующаяся исключительным качеством, может реализовываться на рынке по высоким ценам и дает возможность в рамках этой стратегии вытеснить с рынка прежнюю продукцию. Этот процесс «креативного разрушения» помогает также объяснить структурные сдвиги и экономический рост.

3. Стратегия высоких цен. Эта стратегия может быть основана как на новой продукции, так и на модификациях уже существующей продукции, в рамках стратегии становится возможным избежать ценовой конкуренции на рынках стандартной продукции.

4. Стратегия роста. Продуктовые инновации могут способствовать стратегии роста. Выдающиеся продуктовые инновации вызывают новые потребности и создают дополнительный спрос. Новые рынки при этом могут создаваться не только за счет развития технологий («technology push»), но и за счет развития самих рынков («market pull»). Уникальная и сложно заменяемая продукция образует в специфических сегментах рынка схожие с монопольными ситуации, которые — за счет высокой эластичности цен — могут обусловить высокую доходность.

5. Стратегия диверсификации. Продуктовые инновации могут поддерживать эту стратегию. Новые комбинации технологий и ресурсов являются стратегическим средством обеспечения внутреннего роста и диверсификации ассортимента продукции предприятия.

Кроме того, широко известны так называемые типовые стратегии Портера, которые применимы при инновациях (стратегия дифференциации, лидерства в минимизации издержек, концентрации).

Учет основных тенденций, влияющих на инновационные процессы и основные подходы к формулированию стратегий, позволяет разрабатывать свои стратегии, учитывающие рынок, вид бизнеса и другие факторы.


Разрабатывать мероприятия по этапам инновационного процесса

Инновационный менеджмент охватывает практически все этапы инновационного процесса, обычно выделяют четыре этапа:

  • Планирование инноваций.

Как было указано выше, прежде всего требуется сформулировать стратегию инноваций, которая должна стать частью общей стратегии предприятия, а затем планировать инновации. Они могут быть как в сфере производства продукции, работ, услуг, так и касаться бизнес-процессов (маркетинга, логистики, сбыта и т.д.). Необходимо отметить, что случаются и неожиданные инновации, но их число постоянно уменьшается. Творческие личности (генераторы идей) могут мыслить достаточно свободно и лишь затем, на следующем этапе, отбираются наиболее интересные и перспективные идеи.

  • Организация инновационного процесса (встраивание в организационную структуру предприятия).

Здесь возможны варианты. Например, отдел научно-исследовательских и конструкторских разработок (НИОКР) может быть интегрирован в производство (подчиняется директору по производству или главному технологу), и другой вариант, когда НИОКР подчиняется непосредственно генеральному директору.

  • Реализация инноваций.

С точки зрения такого критерия, как ограничение во времени, возможны две основные формы работы по реализации инноваций. При первой форме работы, связанной с инновациями, реализует на постоянной основе объединяющая ряд функций организационная единица, либо с определенной периодичностью проводятся встречи задействованных в процессе инноваций руководителей подразделений. В этих случаях возможно осуществление регулярной инновационной деятельности на предприятии, накопление профессиональных и методических ноу-хау в этой области, интеграция всех функций, необходимых для реализации инноваций. Возможна и вторая форма реализации инноваций, когда в рамках какого-то проекта осуществляется ограниченная по времени работа межфункциональной группы специалистов различных подразделений. Проектная работа обычно ограничивается отдельными инновациями в какой-то области, такая форма подходит для сложных инновационных процессов, отличающихся высокой степенью междисциплинарности.

  • Контроль за инновационным процессом.

Одна из последних тенденций в области планирования и контроля за инновационным процессом связана с использованием сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC). Эта концепция позволяет связать стратегические цели и конкретные мероприятия в области операционного бизнеса, способствующие реализации этих целей, а также показатели, позволяющие оценить степень их реализации. В принципиальной структуре BSC отражаются следующие важнейшие аспекты (и соответствующие стратегии) деятельности предприятия: финансовый, клиентский, процессный, инноваций и обучения. Для управления инновациями очень важно, чтобы каждый сотрудник ясно представлял себе цели инноваций, соответствующие плановые и фактические показатели, а также перечень мероприятий по их достижению, что и позволяет осуществить разработка и внедрение BSC.

Факторы, оказывающие влияние на инновации предприятия

Среди них можно выделить следующие:

  • Внешняя среда предприятия и сегмент рынка. В этом смысле перед предприятием встают два вопроса: «Какие у меня есть продукты и услуги?» и «Какие конкуренты у меня есть на рынке?».

  • Стратегия предприятия.

  • Технологии, организация труда, стандарты качества.

  • Структура предприятия, корпоративная культура, внутрифирменный климат. Здесь необходимо учитывать так называемые барьеры для инноваций:

— волевые барьеры (субъективные) — «я не хочу, так как…»;

— барьеры знаний («у меня нет знаний») — «я не знаю», хотя возможно знания купить или получить в процессе обучения;

— барьеры способностей — «я не могу, потому что...».

  • НИОКР.

Возможно выделить «зависимые НИОКР», когда заказчиком выступает государство, финансирующее эти НИОКР, и «независимые» НИОКР, хотя независимость условна (все исследования ведутся в чьих-то интересах).

Давно известно, что НИОКР предприятия и его имидж тесно взаимосвязаны. Чем выше отчисления на НИОКР, тем лучше имидж и тем выше показатель рентабельности инвестированного капитала. В свою очередь, динамично развивающиеся предприятия с хорошими показателями и мотивацией больше отчисляет на НИОКР.

  • Кадровый менеджмент, отношения между работодателями и наемными работниками.

В этой связи хотелось бы отметить изменение системы ценностей и современной культуры руководства. Раньше основными положительными чертами хорошего руководителя являлись добросовестность, самоконтроль, дисциплина. В последние годы большинство руководителей хотят получать удовольствие от выполненной работы, то есть ощущают потребность в самореализации, в большей самостоятельности. В связи с чем становится актуальной разработка системы оплаты в зависимости от достигнутых результатов, что должно найти отражение и при оценке результатов реализации инноваций на предприятии.

Какие факторы влияют на успех в области инноваций?

Приведем некоторые факторы успеха:

  • Концентрация сил. Необходимо разрабатывать мероприятия в ограниченном (обозримом) количестве, например от 3 до 7.

  • Подходящая организация процесса инноваций. Лучше всего этот процесс реализуется межфункциональной командой.

  • Менеджмент издержек. Здесь могут возникнуть какие-то конкретные вопросы, связанные с инновацией. Надо всегда помнить основной принцип менеджмента издержек, который гласит, что «клиент не обязан оплачивать наши ошибки».

  • Квалифицированный и мотивированный персонал. Центральным вопросом здесь будет следующий: «Каким образом должна быть сформирована организационная структура предприятия, при которой лучше реализуются инновации?».

  • Ориентация на заказчика.

  • Инновационная культура. Необходимо разрабатывать и анализировать эффективность системы вознаграждения за инновационные предложения, различные креативные техники. Также требуется анализ структуры бюджета с точки зрения анализа доли затрат на инновации в общем обороте предприятия (и прибыли), необходимо анализировать количество и значимость инноваций предприятия.

  • Мощные сетевые связи в политике, экономике, отраслевых союзах, науке и т.п.

  • Оптимальная конкурентная/ рыночная ориентация.

Стимулирование инновационной активности персонала

Нацеленность персонала предприятия на инновации — один из основных факторов коммерческого успеха. Задача менед-жмента предприятия — так стимулировать работников, чтобы возникла мотивация на разработку и внедрение инноваций. В последнее время используют ключевые показатели эффективности (КПЭ), привязывая к ним материальное стимулирование (заработную плату и единовременные вознаграждения — премии). Не вызывает сомнения, что материальное стимулирование — не единственный фактор, влияющий на мотивацию работников предприятия (по теории Герцберга, заработная плата — фактор «контекста», уменьшающий неудовлетворенность работой, но не приносящий удовлетворенности). Но возможность связать результат работы и вознаграждение дает работникам предприятия возможность почувствовать объективность их «оценки» руководством. Это может привести к уменьшению мотива «не работать» или работать «с прохладцей». Кроме того, использование КПЭ дает возможность в результате «оценки» персонала проводить перемещение и выдвижение наиболее активных, инновативных и перспективных работников на должности с широким кругом ответственности (по теории Герцберга — «мотивирующий фактор»).

Как же можно оценить степень готовности и способности персонала к инновациям? Приведем пример методики, используемый рядом немецких специалистов. Базой для оценки может стать индивидуальный план мероприятий, заполняемый лично исполнителем1. В этом плане перечисляются мероприятия, указываются их основные цели и задачи, отмечаются сроки реализации мероприятий и отметки о выполнении. Личный план мероприятий может быть составлен на любой период — от недели до года. По окончании планового периода проводится собеседование с работниками предприятия. Необходимо отметить, что собеседование проводится как для оценки подчиненных, так и для оценки руководителей (в этом случае опрашиваются подчиненные).

Собеседование проводится по специально разработанной анкете, в которую из личного плана мероприятий переносятся основные цели и задачи, стоящие перед работником с отметкой о выполнении, проставляемой в результате собеседования. Объективность выполнения мероприятий оценивается в результате сравнения данных, полученных от сотрудника и отмеченных в личном плане мероприятий и данных по результатам собеседования.

Оценка профессиональных качеств сотрудников и руководителей может проводиться по пятибалльной шкале коллегами и вышестоящим руководителем (для сотрудников подразделения — оценка руководителем подразделения). Градация шкалы — от «требования постоянно перевыполняются» до «требования сотруднику постоянно не по плечу». Например, могут оцениваться:

  • профессиональная компетентность — наличие требуемых теоретических и практических специальных знаний для актуальных задач;

  • руководящее воздействие (для случая работы в проектной группе и для руководителей) — реализация целей в доверенной сфере ответственности с учетом эффективности работы и мотивации сотрудников;

  • личная активность — взятие на себя ответственности, активное участие, затраты времени, производительность, самостоятельность, надежность, лояльность, идентификация с задачей;

  • инновативность — инновативный вклад в дальнейшее развитие предприятия, инновативный вклад в решение собственных задач, деятельность с ориентацией на обратную связь, вклад в результат, творческий подход;

  • кооперативность — участие в задачах, охватывающих несколько сфер ответственности, приоритет интересов всего предприятия перед целями своей сферы деятельности, личное поведение, ориентация на сбыт;

  • работа с персоналом (для случая работы в проектной группе и для руководителя) — способность к составлению эффективно работающих групп сотрудников, работа с молодыми сотрудниками, продвижение сотрудников на выполнение более значительных задач, сотрудничество с внутренними и внешними коллективными органами, социальная компетентность, коммуникабельность.

Помимо перечисленных показателей, в анкету могут заноситься мнения сотрудников по следующим позициям:

  • принципиальное изменение постановки задачи/компетенции и/или организационной структуры. Данный пункт необходим для выявления широты взглядов сотрудника и его представления о возможностях улучшения деятельности организации;

  • задачи по дальнейшему персональному развитию. Здесь сотрудник высказывается по предпочтительным, на его взгляд, направлениям собственного развития. По этим высказываниям можно сделать вывод о компетенции и широте взглядов. Возможно также сделать предположения об амбициях и возможностях карьерного роста данного сотрудника.

В анкету добавляются также мнения нескольких (от одного до трех) сослуживцев (или подчиненных, если оценивается руководитель подразделения), что дает возможность увеличить объективность оценки.

Для оценки руководящих кадров задачи по персональному развитию расширены собеседованием, при проведении которого уточняются данные по следующим направлениям:

  • образование (с обязательным выделением последнего этапа);

  • профессиональный опыт (вне своей рабочей группы). Выделение этого направления позволяет планировать карьерный рост и ротацию кадров;

  • опыт работы за границей. Позволяет выявить широту взглядов руководителя, возможность использования этого руководителя в иностранных представительствах фирмы без затрат на предварительное обучение и адаптацию в условиях другого государства;

  • членство в коллективных органах. Позволяет оценить опыт работы в коллективах, коммуникабельность и кооперативность руководителя;

  • мобильность (внутри страны и за рубежом). Позволяет оценить возможность использования руководителя для работы в филиалах организации как внутри страны, так и за рубежом, без значительных внутренних ограничений (неприязнь к переездам и смене места жительства) и внешних ограничений (противодействие членов семьи сотрудника переездам и смене места жительства);

  • знание иностранных языков. Необходимое качество для самообразования (возможность изучения и анализа иностранных источников научно-технической и организационно-экономической информации), а также для использования сотрудника в иностранных филиалах предприятия.

Собеседование и анкетирование сотрудников и руководителей следует тщательно подготовить. Прежде всего согласуются сроки, так как собеседование и анкетирование занимает время, отвлекает от текущей работы. Кроме того, собранные материалы по обследованию должны быть обработаны к установленному сроку (конец текущего периода), так как по данным обследованиям начисляется поощрительная премия. Сроки начала проведения обследования также определяются окончанием текущего планового периода, так как невозможно оценивать результативность проведенных мероприятий до их завершения (в некоторых случаях по прошествии времени после завершения, когда в результате проведенных мероприятий получают какой-либо эффект).

После обработки данных анкетирования и собеседования рассчитывается премия (бонус) по результатам выполнения запланированных мероприятий.

Приведенная здесь в общих чертах методика расчета дополнительного вознаграждения (бонуса) не является идеальным примером стимулирования персонала по итогам выполненных работ и проявленной «инновативности». Методика может служить отправной точкой при разработке собственной системы материального стимулирования персонала.

***

Очень важно, чтобы креативность и инновации стали центральными составляющими стратегии предприятия. При этом существенное значение имеют стимулирование командной работы, коммуникации, упор на качество, мотивирование персонала в области инноваций. Часто процесс инноваций порождает конфликты, важно, чтобы эти конфликты были «рабочими» и служили, в свою очередь, основанием для обоснованных изменений и выработки других новых идей.


1 Более подробно методика изложена в статье Маликовой С., Мазурина Э. в книге «Менеджмент инновационных процессов: материалы стажировки», под ред. В.С. Акопова, И.Н. Омельченко. — М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2007.

Свежий номер
Экономика и жизнь №28 от 18.07.2019