1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 139

Как безболезненно интегрировать стороннюю команду в свой ИТ-департамент

Любая компания рано или поздно приходит к необходимости реализации проекта по внедрению тех или иных информационных технологий. И зачастую сил собственной ИТ-службы для этого недостаточно, тогда возникает вопрос о привлечении сторонних специалистов. Какие факторы успеха необходимо учитывать при выстраивании взаимоотношений со сторонней ИТ-командой, рассказывает Станислав Мешков, CEO компании Umbrella IT1.

На фоне того, как стремительно развиваются цифровые технологии, изменяются и методы предоставления ИТ-услуг. В рамках исследования Deloitte 2018 г.2 было опрошено более 500 руководителей ведущих компаний, и их ответы подтверждают, что бизнес-организациям необходимы изменения в традиционных аутсорсинговых процессах. Компании сегодня ориентируются на ИТ-вендоров, которые не просто помогают сократить расходы, но и дают конкурентное преимущество, ускоряя процессы внутри организации, помогая внедрять инновационные технологии, выводя пользовательский опыт на новый уровень и сокращая срок вывода продукта на рынок. В настоящее время выделяют несколько основных моделей работы с внешними вендорами, среди них:

  • аутсорсинг (от англ. outsourcing) — привлечение сторонней организации;

  • аутстаффинг (от англ. outstaffing) — предоставление специалистов на временной основе;

  • интегрированная команда.

Рассмотрим эти модели подробнее.

Аутсорсинг: основные особенности

Среди перечисленных моделей аутсорсинг — самая известная. Схема взаимодействия проста: клиент заранее готовит детальное техническое задание, в котором описывает свое видение готового продукта, и передает техническое задание вендору. Вендор выполняет разработку и в согласованные сроки предоставляет конечный продукт, который клиент интегрирует в свой бизнес (рис. 1).


Основное преимущество такой модели заключается в том, что компания-клиент не тратит собственные ресурсы. Внутренняя команда продолжает заниматься текущей деятельностью, и нет необходимости расширять штат для выполнения новой задачи. Кроме того, клиент получает доступ к лучшим практикам вендора, у которого уже накоплен опыт разработки аналогичных продуктов. Но есть и нюансы, которые следует учесть.

Например, если возникнет необходимость изменить техническое задание, а это часто случается в условиях постоянных изменений на рынке, потребуется дополнительное время. Чтобы внести дополнения или поправки, необходимо проводить новые переговоры, которые растягиваются на недели, а иногда — на месяцы. Кроме того, аутсорсер (тот, кто оказывает услуги и выполняет работы) предоставляет результат в виде готового продукта, не передавая внутреннему ИТ-отделу клиента ни методик, ни навыков, и на этом сотрудничество заканчивается.

Аутстаффинг: плюсы и минусы

По этой модели работают компании, предоставляющие ИТ-специалистов во временную аренду (рис. 2).


Ее преимущества заключаются в том, что компания-клиент быстро получает в свое распоряжение специалиста с необходимыми компетенциями, который будет работать по процессам, принятым в компании.

Но нужно учитывать, что аутстаффинг подразумевает большой объем микроменеджмента со стороны клиента. К тому же в своей работе сторонний специалист будет пользоваться только личным профессиональным опытом, но не опытом всей компании-вендора.

Интегрированная команда: дополнительные преимущества

Интегрированная команда — это относительно новая модель, которая становится все более востребованной, когда для бизнеса особенно критична скорость вывода продукта на рынок. Аутсорсинг и аутстаффинг в этом контексте не всегда эффективны, а модель интегрированной команды, объединяя в себе плюсы двух предыдущих моделей, оптимально отвечает запросам бизнеса (рис. 3).


В рамках этой модели клиент по факту получает виртуальную команду, которая работает вместе с его ИТ-департаментом и полностью вливается в его процессы. Обладая широким стеком технологий и большим штатом, вендор может легко добавлять или заменять специалистов, если это необходимо, и приносит с собой в проект все необходимые и недостающие компетенции, проверенные новые практики и новые идеи. В хороших компаниях-вендорах в процессе участвует топ-менеджмент. В итоге клиент имеет дело с полноценной командой, вовлеченной в общую работу над проектом, а не с сетью разрозненных процессов и специалистов.

Интегрированная команда, помимо прочего, приносит бизнесу те же преимущества, что и две предыдущие модели, а именно возможности:

  • не тратить внутренние ресурсы;

  • легко заменять одни компетенции на другие;

  • работать со сторонней командой по собственным процессам и использовать при этом весь опыт компании-вендора.

Но это не означает, что интегрированная команда станет панацеей для любого проекта. Например, совершенно точно не имеет смысла привлекать такую команду для реализации небольших единичных проектов.

Разумный выбор: в каких случаях нужна интегрированная команда

Каждая из трех описанных выше моделей имеет свои преимущества и наиболее эффективна для определенных типов задач.

Ситуация, когда стоит выбрать аутсорсинг, — например, у ретейлера возникает необходимость автоматизировать систему лояльности. На рынке широко представлены команды, у которых есть экспертные знания и опыт в разработке и внедрении подобных систем. Поэтому разумнее отдать запрос такой команде и получить готовый результат, чем вкладывать средства и привлекать собственные ресурсы.

Ситуация, когда стоит выбрать аутстаффинг, — например, у ретейлера есть в распоряжении собственные штатные разработчики, которые отвечают за текущие проекты компании. Проблем в работе нет, задачи выполняются в соответствии с графиком, но из процесса работы выпал один человек (уволился, заболел), и теперь в команде не хватает рук. Наем — это долго, слишком долго для ситуации, когда быстро нужен на время один специалист.

Чтобы смоделировать ситуации, в которых эффективна интегрированная команда, нужно выделить ключевое условие: обязательное наличие потока или большого количества задач.

В любом из этих случаев привлечение интегрированной команды будет оправдано в самых разных ситуациях:

  • необходимо сгладить прохождение пиков при неравномерной загрузке ИТ-отдела;

  • компании нужна помощь в решении высокоуровневых задач, а не на уровне микроменеджмента;

  • существует необходимость быстро добавлять специалистов без провалов в эффективности;

  • есть потребность в экспертах с новыми компетенциями и технологиями, которых нет в штате и которые владеют отраслевыми практиками;

  • компания хочет получить лучшие практики и опыт всей компании вендора, не ограничиваясь только опытом нанятых разработчиков;

  • компания планирует отдать в разработку новый проект с уверенностью, что разработка будет идти именно так, как нужно ей.

Интеграция как фундамент успешного проекта, или четыре базовых элемента успеха

Все компании, которые воспользовались услугами сторонней команды и не получили положительных результатов, похожи друг на друга, а каждая компания, достигшая успеха, успешна по-своему.

Причины, по которым различные продукты не были выведены на рынок вовремя или не получили признания у конечных потребителей, примерно одни и те же: проблемы с коммуникацией, наличие программных ошибок, непонимание разработчиками целей бизнеса и т.д. А вот за каждым успешным запуском продукта стоит собственная уникальная история успеха. И основывается она на фундаменте, который закладывается на этапе интеграции со сторонней командой. В наглядной форме можно представить два подхода — «не провальный» (Not Fail) и «успешный» (Success) на примере позиционирования ресторана, в основе каждого подхода лежат свои критерии (рис. 4).


Таким образом, оценить успешность любого процесса можно по двум группам критериев:

  • Not Fail — обязательные критерии, несоответствие которым означает провал;

  • Success — необязательные критерии, добавляя которые мы существенно увеличиваем вероятность успеха.

Применяя эти критерии к процессу интеграции, можно быстро найти ответы на вопросы о том, в правильном ли направлении движется работа со сторонней командой и что нужно откорректировать.

Итак, четыре базовых элемента успеха, которые мы рассмотрим подробнее далее, это:

  • сильные специалисты;

  • инструменты управления проектом;

  • спринты;

  • демо.

Поясним два последних понятия. Под спринтом мы понимаем короткий цикл выполнения задач по разработке, в течение которого достигается ощутимый результат (внедрение новой функции, прототип приложения), который можно протестировать и получить обратную связь для дальнейшей работы над продуктом. Под демо имеется в виду демонстрация проекта, которая проводится по завершении спринта и во время которой команда представляет клиенту итоги проделанной работы. А теперь подробнее о четырех базовых элементах успеха.

Сильные специалисты

Сейчас многие компании, предоставляющие ИТ-команды, делают акцент на том, что у них работают очень сильные технические специалисты. В связи с этим возникает вопрос: если все вендоры одинаковые, как выбрать такого, который ускорит процесс, а не добавит проблем?

На самом деле наличие сильных технических специалистов — это только Not Fail. Очевидно, если уровень технической подготовки разработчиков в компании низкий, то этой компании нечего делать на рынке.

Для того чтобы результат был действительно успешным, хорошие разработчики должны предлагать еще и экспертную помощь в принятии технических и бизнес-решений:

  • если клиенту нужно определиться, на каком языке писать систему, разработчики должны объяснить, какие могут быть плюсы и минусы у каждого языка и какие его особенности нужно учитывать в долгосрочной перспективе;

  • если клиент решает внедрять CRM, команда должна объяснить, какая именно система оптимально подходит под задачи конкретного бизнеса.

Сильные разработчики должны приносить с собой и постоянно внедрять в процесс лучшие мировые практики индустрии клиента.

Инструменты управления проектом

Инструменты для планирования и управления, такие как коммерческие инструменты по управлению проектами (например, Jira) и «дорожные карты» (Roadmap), сейчас использует практически каждый вендор. Они предназначены для того, чтобы исключить задержки и нивелировать проектные риски, и без них представить проектную работу невозможно.

Но зачастую по ходу проекта начинает накапливаться отставание, и чем ближе к концу, тем больше выясняется деталей того, почему это происходит. Само по себе использование инструментов для проектной работы — это лишь Not Fail, обязательное условие, без которого клиент вряд ли выберет команду изначально.

По-настоящему успешно такие инструменты используют те команды, которые не просто знают, как нужно их настроить, но и уже имеют положительный опыт использования на других проектах.

Например, чтобы увидеть общую картину проекта, клиенту нужен не огромный перечень задач с указанием исполнителей и сроков, а визуализация целей. Для этого и используются «дорожные карты», которые должны быть построены так, чтобы любой стейкхолдер за несколько минут мог точно понять, на какой стадии сейчас находится проект и какие конкретные цели поставлены на текущей неделе и на следующей.

Спринты

Для каждого клиента его проект особенный: очень сложный, требующий специальной аналитики, подразумевающий принятие политических решений. Все это вызывает опасения, что сторонняя команда просто не сможет быстро интегрироваться.

Что предлагают сегодня вендоры, чтобы снять такие опасения? Разбивать процесс разработки на двухнедельные спринты, которые уже стали традиционной практикой. Если команда не готова работать в таком режиме — ей будет сложно конкурировать на рынке.

Шагом к успеху становится переход к еженедельным спринтам. Такое деление нужно как минимум на этапе интеграции команды, а в идеале — и на все время проекта. Еженедельные спринты сложно реализовать, потому что это дополнительная нагрузка на команду. Но при таком делении и клиент, и команда уже через неделю поймут, достигнут результат или нет, и увидят текущие проблемы проекта, которые нужно будет лишь разобрать и начать их решать. Такой формат работы означает, что через одну-две недели клиент получит реальный результат.

Демо

Еще один очень активно используемый инструмент — демо, это эффективный способ отчетности и визуализации того, что сделано в течение спринта. Но можно ли считать, что инструмент используется эффективно, если у клиента каждый раз во время такой демонстрации возникает ощущение, что команда не успеет в срок?

Исключить сомнения по поводу сроков можно за счет адаптации демо таким образом, чтобы оно давало ответы на вопросы разных стейкхолдеров, как со стороны бизнеса, так и со стороны ИТ.

Например, во время демо сначала демонстрируются все результаты, необходимые бизнес-стейкхолдерам, собирается обратная информация и отдается в работу. Дальше презентация демо продолжается уже только с техническими стейкхолдерами, которым нужно больше времени, чтобы разобрать касающиеся их вопросы. В результате участники проекта получают ответы на свои вопросы, и никто не боится срыва сроков.

Быстрые результаты с учетом перспективы

Базовые элементы успеха не только обеспечивают безболезненную интеграцию, но и настраивают команду на достижение быстрых результатов с учетом перспективы.

В заключение несколько практических советов о том, на что именно следует обратить внимание в начале сотрудничества с вендором, чтобы интеграция прошла безболезненно.

Вендор предоставляет экспертную помощь в принятии технических решений.

Как это проверить: вендор дает рекомендации по использованию языков или фреймворков и может обосновать выбор инструментов с точки зрения преимуществ технологии и перспектив ее применения; в проекте участвует технический директор вендора, который помогает решать технические вопросы.

Вендор предоставляет экспертную помощь в принятии бизнес-решений.

Как это проверить: вендор задает вопросы о том, какую роль играет продукт в общей схеме вашего бизнеса; в проекте участвует топ-менеджмент вендора, который помогает решать вопросы по оптимизации бизнес-процессов.

Вендор внедряет в процесс лучшие мировые практики. Как это проверить: запросить примеры того, какие практики в каких проектах вендор уже использовал и какой это дало результат.

Вендор настраивает Roadmap и Jira таким образом, что сразу видно текущее состояние проекта и цели, которые нужно достичь на этой и следующей неделе. Как это проверить: запросить демонстрацию того, как использовались инструменты на других проектах.

Вендор работает по еженедельным спринтам, которые приносят фактический результат. Как это проверить: спросить, будет ли первый результат получен через неделю.

Вендор регулярно представляет демо, адаптированные под всех стейкхолдеров. Как это проверить: запросить образцы демо, заточенные под разных стейкхолдеров.

Вендор совершает интеграционные визиты для организации совместной работы внутренней и интегрированной команд. Как это проверить: уточнить, проводит ли команда обычно такие визиты, как они проходят и запланированы ли они для вас.

Дополнительно нужно учитывать, что интеграция будет успешной, только если обе команды — вендора и клиента — работают, соблюдая одни и те же правила и процессы.

К сведению

Вендор (от англ. vendor, продавец) — компания, которая под своим брендом производит и поставляет продукты, услуги, работы. В ИТ-индустрии вендоры могут быть представлены в области как аппаратного, так и программного обеспечения.

1 Станислав Мешков выступал с докладом по этой теме на конференции TAdviserSummIT 2019 http://summit.tadviser.ru.

2 Более подробно см. исследование по ссылке https://www2.deloitte.com/us/en/pages/operations/articles/global-outsourcing-survey.html.