1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 76

Как повысить эффективность работы руководителя?

Многие руководители жалуются на высокую загрузку, нехватку времени, хроническую усталость. Но в процессе общения выясняется, что они часто выполняют не свойственные руководителю задачи: дают указания сантехнику, как чинить водопровод, разбирают склад, покупают продукты питания для сотрудников и т.д. Каковы причины повышенной загрузки отдельных руководителей? Как более рационально подходить к расходованию своего времени? Каким образом можно делегировать часть задач подчиненным? Попытаемся ответить на эти и другие вопросы, связанные с повышением эффективности работы руководителей.

Причинами повышенной загрузки руководителей становятся, как правило:

  • авторитаризм;

  • убежденность, что никто правильно ничего не сделает;

  • неумение четко формулировать задания подчиненным;

  • неумение и нежелание расставлять приоритетность (ранжировку) решаемых задач.

Выходом из ситуации могут стать классификация и анализ расходования времени руководителя, определение резервов времени и делегирование задач.

В области управления рабочим временем накоплен большой опыт, который помогает при создании индивидуальной системы анализа и планирования дня.

Что полезного для руководителей было разработано в теории и практике научной организации труда?

В советский период большое внимание планированию времени уделяли ученые и инженеры, разрабатывая продуктивные подходы. Так, например, известно, что биолог А.А. Любищев на протяжении 56 лет (с 1916 г., когда ему было 26 лет, по 1972 г.) вел учет расхода времени с точностью в десять минут, ежемесячно составляя сводку времени и ежегодно подводя годовой баланс. В рамках этого подхода к рационализации рабочего времени, именуемого «системой Любищева» ежедневно учитывались:

  • основная творческая работа;

  • вспомогательная творческая работа;

  • чтение научно-технической литературы;

  • чтение художественной литературы;

  • чтение газет, новости;

  • потери времени:

— на работе,

— передвижение,

— разговоры и т.д.

Делалось это для подсчета потерь времени и выяснения причин их возникновения. Он старался выявить резервы времени, используемые непродуктивно. Ему удавалось с высокой точностью оценить любую предстоящую работу, выбирать наиболее эффективные способы ее выполнения, путем сравнения затрат времени на ее выполнение разными способами. Из года в год потери времени сокращались, планирование становилось точнее. В последние 20 лет жизни Любищев работал более продуктивно, чем в молодости. Среди ученых и инженеров того времени эта система приобрела популярность и активно использовалась.

В литературе 60—80-х гг. прошлого века, посвященной вопросам научной организации труда (НОТ), предлагается проводить оптимизацию рабочего времени с помощью фотографии рабочего времени (ФРВ), именуемой также фотографией рабочего дня (ФРД). Руководителем ФРВ может применяться в форме самофотографии. Цель применения методики — получить фактичекий баланс рабочего времени, установить содержание и продолжительность отдельных видов потерь рабочего времени и выработать необходимые мероприятия по их ликвидации. Это позволяет сформировать рациональный баланс рабочего времени.

При составлении эффективного плана своих целей и задач можно воспользоваться матрицей планирования Дуайта Эйзенхауэра, 34-го президента США. Матрица предусматривает четыре варианта комбинаций по следующим параметрам: срочное, несрочное, важное, неважное. Используя этот инструмент для оптимизации деятельности, нужно ставить список этих обозначений напротив каждого дела и оценивать временные затраты, требующиеся для их выполнения. Затем сортировать дела по степени важности и, делегировав или отбросив неважное, сосредоточиться на главном.

Тайм-менеджмент (ТМ) становится все более и более популярным инструментом организации своего личного, рабочего и корпоративного времени. ТМ, как и прочие инструменты управления временем, предлагает структурировать ежедневные задачи на категории: «жесткие» задачи, «гибкие» и «бюджетируемые». «Жесткие» задачи имеют конкретную, жесткую привязку ко времени. У «гибких» нет четкой привязки ко времени, но и они имеют срок исполнения и ту или иную степень важности. Эти задачи важно организовать в удобную систему и расставить приоритеты. «Бюджетируемые» задачи — разновидность «гибких». Основное отличие в том, что эти задачи требуют значительного временного ресурса. Например, такие «гибкие» дела, как «передать документы Марине», «позвонить в компанию Х», не требуют значительных временных затрат. А вот для того, чтобы написать годовой отчет или подготовить презентацию, вероятно, понадобится много времени. Задачу относят к категории «бюджетируемые» в том случае, если она занимает больше часа.

Для организации задач в удобную и понятную систему слева вдоль линейки со временем записывают «жесткие» задачи, в пробелы между ними — «бюджетируемые». Хотя время для «бюджетируемых» задач будет несколько относительным: планы могут меняться или возникать неожиданные обстоятельства. Справа выписывают «гибкие» задачи в порядке приоритетности для выполнения их в промежутках между «жесткими». Для большего удобства в схеме можно использовать цветовую интерпретацию важности задач. Такой план составляют на завтрашний день. В электронном планировщике можно установить напоминания по важнейшим событиям дня. Это может быть удобно и косвенным образом. Когда срабатывает напоминание, удобнее, скажем, прервать беседу, извинившись и объяснив обстоятельства, удалиться.

Возможно «контекстное» планирование. Существует ряд задач, выполнение которых возможно только при наличии тех или иных условий. Например, позвонит поставщик — задать вопросы. Для планирования подобных задач можно выделить несколько страниц с типичными контекстами (один лист — один контекст), чтобы при возникновении нужных обстоятельств, не забыть ни о чем.

При необходимости оптимизации рабочего времени — при переработках, усталости — из множества «гибких» задач необходимо выделить главные, возможно, по схеме, предложенной Эйзенхауэром. Если приходится выбирать между двумя делами, то к исполнению примем наиболее срочное, а не наиболее важное. Интересно, что вопрос приоритетов — во многом личное дело.

Удобно планировать время выполнения работ с временны´м лагом, то есть назначать дедлайн (крайний срок) и редлайн (планируемый срок). Такой способ планирования оставляет резерв времени в случае непредвиденных ситуаций и дает возможность избегать авральной работы.

Если руководителю удается, используя вышеперечисленные методики, создать рациональную систему расходования своего времени, то оно будет тратиться на главное, появится чувство уверенности и стабильности.

Какие проблемы чаще всего встречаются в организации труда руководителей?

Приведем реальный пример работы со временем руководителя малого торгово-розничного предприятия1.

1. Краткое описание малого предприятия:

Вид деятельности: торговля и сдача в аренду строительного инструмента.

Сотрудники предприятия (три человека): руководитель-собственник, два продавца.

Обязанности руководителя: формирование ассортимента, менеджмент поставок, ведение отчетности, контроль деятельности предприятия и др.

Обязанности продавцов (работают посменно): работа с покупателями, рекомендации по необходимости поставок.

Необходимость мероприятий по повышению эффективности работы руководителя обусловлена постоянным превышением обоснованной физиологической нормы времени на работу (восьмичасовой рабочий день), повышенной утомляемостью руководителя, хронической нервной напряженностью. Ставилась задача сокращения рабочего дня руководителя.

2. Предварительная оценка ситуации.

Наблюдение рабочего дня руководителя (индивидуального предпринимателя) было проведено в форме индивидуальной самофотографии. Метод — непрерывное наблюдение. Точность замеров — ±5 мин. Наблюдательный лист фотографии рабочего времени (составленный самим предпринимателем) представлен в табл. 1.

Наблюдательный лист (таблица 1)

Что наблюдалось

Текущее время

Затраты времени (мин.)

Начало наблюдения

08:30

Приехал на работу (переодевается)

09:00

00:05

Проводит утреннюю пятиминутку

09:05

00:10

Составляет заказ поставщику

09:15

01:15

Обсуждает текущие вопросы по телефону(с поставщиками)

10:30

00:15

Разбирается на складе(готовит склад к очередной поставке товара)

10:45

00:30

Работает с клиентами

11:15

00:45

Уезжает в банк, оформляет платежи

12:00

01:00

Работает с клиентами

13:00

01:30

Принимает поставку товара

14:30

01:30

Раскладывает и приходует товар

16:00

01:00

Разбирает конфликт с покупателями

17:00

00:20

Редактирует заказ поставщику

17:20

00:30

Работает с покупателями

17:50

00:50

Обзванивает интернет-клиентов

18:40

00:10

Занимается уборкой

18:50

00:15

Подсчитывает выручку, закрывает кассу

19:05

00:25

Закрывает магазин

19:30

00:02

Выносит мусор

19:32

00:03

Уезжает

19:35

Конец наблюдения

20:05

Итого

11:35

Таким образом, обычный рабочий день предпринимателя составил в общей сложности 10,5 часов без обеда. А с учетом времени на дорогу — 11,5 часов. С учетом необходимого восьмичасового сна, на отдых, общение с семьей, личную гигиену остается всего 4,5 часа в день. Естественно, что ежедневное перенапряжение приводит к переутомлению и последующему снижению работоспособности. Учитывая, что это «стандартный» день, а вовсе не форс-мажорные обстоятельства, постараемся найти возможности по сокращению рабочего дня до 8—9 часов — физиологически обоснованной нормы.

Как повысить эффективность на базе НОТ?

Для начала однотипные работы стоит сгруппировать (табл. 2).

Группировка однотипных работ (таблица 2)

Что наблюдалось

Затраты времени (мин.)

Администрирование

01:35

Проводит утреннюю пятиминутку

00:10

Уезжает в банк, оформляет платежи

01:00

Подсчитывает выручку, закрывает кассу

00:25

Работа с заказами

05:00

Составляет заказ поставщику

01:15

Обсуждает текущие вопросы по телефону(с поставщиками)

00:15

Разбирается на складе(готовит склад к очередной поставке товара)

00:30

Принимает поставку товара

01:30

Раскладывает и приходует товар

01:00

Редактирует заказ поставщику

00:30

Работа с клиентами

03:35

Работает с клиентами

00:45

Работает с клиентами

01:30

Разбирает конфликт с покупателями

00:20

Работает с покупателями

00:50

Обзванивает интернет-клиентов

00:10

Прочее

00:25

Приехал на работу (переодевается)

00:05

Занимается уборкой

00:15

Закрывает магазин

00:02

Выносит мусор

00:03

Итого

10:35

Обратите внимание на выполнение руководителем не свойственных ему обязанностей — уборка, вынос мусора, очевидно, что это можно было бы поручить продавцам (делегирование неважных и несрочных задач по Эйзенхауеру). Однако это не дает существенного снижения затрат времени руководителя, поэтому рассмотрим другие возможности.

Крупными блоками затрат времени являются «работа с заказами» и «работа с клиентами».

При подробном рассмотрении работ, входящих в эти блоки, были сделаны предположения и сформулированы дополнительные вопросы (табл. 3).

Дополнительные предположения и вопросы (таблица 3)

Предположение

Вопросы

Работа с заказами

На составление заказа ушел 1 час 15 мин. (16%. — Здесь и далее от восьмичасового рабочего дня), при этом: а) заказ был очень объемным; б) процедура формирования заказа далеко не совершенна

Каков был объем заказа и сколько времени в среднем ушло на оформление каждой позиции? Какую работу при оформлении заказа выполнял в данном случае и обычно выполняет руководитель?

Разбор склада, прием и размещение товара заняли в общей сложности 3 часа (38%): 30 мин./1час 30мин./1 час (6/19/13%) соответственно, при этом: а) заказ был очень объемным; б) или складирование и совокупность складских работ далеко не совершенны

Какой объем принятого заказа, аналогичны ли составляющие принятого заказа с точки зрения приема и размещения или принципиально различаются? Сколько времени в среднем ушло на прием и размещение на складе каждой позиции заказа? Это типичный заказ и каковы возможные варианты? Чем вызвана необходимость разбираться на складе перед приемом нового товара? Как ведется складирование, носит ли оно хаотический или структурированный характер? Можно ли усовершенствовать складские конструкции, сделав их более удобными? Есть ли возможность делегировать часть складских работ продавцам?

Редактирование заказа — 30 мин. (6%)

а) нежелательно;

б) можно избежать усовершенствования процедуры оформления заказов

Чем было вызвано редактирование?

Часто ли приходится редактировать заказы?

По каким причинам возникает необходимость редактирования?

Работа с клиентами

На работу с клиентами в магазине ушло 3 часа 05мин. (39%) при наличии должности продавца, что было вызвано:

а) отсутствием продавца на рабочем месте;

б) неисполнением (ненадлежащим исполнением) продавцом своих обязанностей;

в) желанием руководителя заняться исполнением чужих обязанностей

Почему руководитель занимался общением с клиентами?

Часто ли так происходит и всегда ли причина одна и та же (если нет, то каковы иные причины необходимости общения с покупателями)?

Разбор конфликта занял 20 мин. (4%), но:

а) конфликты с клиентами крайне нежелательны для имиджа фирмы;

б) разбор конфликтов приводит к повышенной утомляемости руководителя

Чем был вызван данный конфликт?

Часто ли возникают конфликты с клиентами, поставщиками и другими контактными лицами?

Чем они вызваны?

На звонки интернет-клиентам ушло 10 мин. (2%), это немного в сравнении с общением руководителя с клиентами в магазине, следовательно

а) доля интернет-клиентов невелика;

б) хотелось бы увеличить долю интернет-продаж, так как продажи через интернет являются перспективными, но их развитию что-то препятствует

Какова (хотя бы ориентировочно) доля интернет-клиентов в общем количестве клиентов, в обороте и прибыли предприятия?

Чем была вызвана необходимость общения по телефону и какова пос-ледовательность действий при работе с виртуальным клиентом?

Имеются ли другие (помимо уже изложенных) поводы и способы (не по телефону) общения с этой группой клиентов?

Интернет-клиентам сотрудниками уделяется больше или меньше времени в сравнении с обычными клиентами?

Обычна ли такая доля времени руководителя на работу с интернет-клиентами?

Обсуждение блоков «работа с заказами» и «работа с клиентами» было проведено в форме интервью.

Основные выводы по работе с заказами:

  • Делегирование полномочий, по мнению руководителя, при работе с заказами невозможно, так как в процессе работы на складе он осуществляет контроль за деятельностью своего малого предприятия, кроме того, минимизируя затраты, предпочитает выполнять максимум работ сам.

  • Реорганизация склада не планируется, так как руководитель не имеет на это «лишних» средств и не видит в этом необходимости.

  • Оформление заказа занимает длительное время, так как предварительно руководитель должен в беседе с продавцами, проводя ревизию на складе и анализируя отчеты по продажам, выяснить, что нужно заказать, при этом иногда допускает ошибки.

  • Существует автоматизированная информационная система (АИС) учета реализуемых товаров в натуральном выражении и складских запасов.

Текущие рекомендации по работе с заказами:

  • Сформировать перечень минимальных пределов запасов по каждой позиции товара.

  • Дополнить интерфейс АИС автоматическим выделением (красным цветом) строк с запасами ниже установленного предела.

  • Дополнить АИС сбором статистики по продажам (аренде) отдельных позиций по неделям и сформировать на этой основе ориентировочные графики сезонных продаж и аренды для укрупненного планирования заказов.

  • Дополнить АИС текущей динамикой продаж в виде месячных графиков с каждодневной разбивкой для уточненного планирования заказов.

  • Основные выводы по работе с клиентами:

  • Руководитель считает, что продавцы достаточно преданы предприятию и готовы продуктивно работать на благо малого предприятия. Однако, по его мнению, они недостаточно компетентны в технических вопросах, поэтому он предпочитает работать с клиентами сам.

  • Руководитель предполагает, что его работники не склонны к самообучению.

  • Конфликты с потребителями возникают чаще всего потому, что потребители неправильно (не по инструкции) используют приобретаемое или арендуемое оборудование.

  • Текущие рекомендации по работе с клиентами:

  • На утренних пятиминутках прививать продавцам понимание технических особенностей оборудования.

  • Стимулировать продавцов на более активную работу с клиентами (продумать (!): опираясь на их привязанность к предприятию или материальные стимулы).

  • Фиксировать вопросы клиентов, предварительно изучивших сайт, и сделать сайт более информативным и наглядным.

Разработать простые (в отличие от многостраничных инструкций, прилагаемых к оборудованию) наглядные материалы по работе оборудования для клиентов, использовать их также как памятку для продавцов.

Фиксировать на основе ретроспективного и текущего анализа конфликтов с покупателями факты неправильного использования оборудования, предупреждать о возможных ошибках клиентов заранее (продумать (!): наглядные материалы или устно).

Рекомендации

На основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что руководителю малого предприятия стоит уделять внимание не только насущным вопросам, касающимся текущей деятельности, но и учиться оптимизировать свое время, чтобы быстрее и качественнее решать стоящие перед ним задачи, оставляя время на отдых, спорт, повышение образовательного уровня и интеллектуальное развитие.

1 Работа была проведена совместно с Любичевым Г. В.