1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 108

Системе сбалансированных показателей 25 лет: есть ли перспектива стать классикой?

Известный инструмент стратегического менеджмента, получивший название «Система сбалансированных показателей» (англ. Balanced Scorecard), прошел уже достаточно длинную историю становления в практике работы многих зарубежных и отечественных предприятий. Какой же вклад в теорию и практику управления он внес, а также какие трудности и проблемы возникли при внедрении системы? Как может выглядеть система сбалансированных показателей для подразделения предприятия (контроллинга), одной из задач которого является продвижение самой этой концепции на предприятии?

Появление концепции и методологии Сбалансированной системы показателей (ССП) стало ответом на проблемы в управлении, которые заключались в однобоком фокусировании на финансово-экономических показателях деятельности предприятий, например таких, как Cash-Flow, EBITDA, EVA, ROI и т.п. В планах и отчетах практически отсутствовали «натуральные» показатели, которые более объективно отражали реальное положение дел на предприятии.

Напомним кратко суть ССП (на рисунке представлена схема, отражающая основную идею этого инструмента).

Сначала на предприятии разрабатывается стратегия на определенный период. Этим обычно занимаются руководители, менеджеры высшего звена. Чтобы стратегию донести до уровня исполнителей и конкретизировать, ее необходимо визуализировать и отразить в конкретных целях, показателях и целевых значениях показателей. У любой стратегии предприятия любой отрасли и размера есть четыре важных аспекта (четыре так называемых «перспективы»), которые были выявлены в ходе эмпирических исследований ряда американских компаний.

«Классические перспективы» ССП: финансы, клиенты, процессы, развитие (персонал). Теоретически набор перспектив может быть расширен, например, можно включить социальную или экологическую перспективы, но с этим резко возрастет сложность решения проблемы балансировки показателей. Таким образом, любую стратегию предприятия надо рассматривать с точки зрения этих основных четырех аспектов.

Для каждой перспективы разрабатываются цели для ее достижения. А для каждой цели формируются наборы показателей, которые являются своего рода мерилом их достижения. Для каждого показателя определяется его целевое значение (в процентах, абсолютных или относительных величинах, натуральных значениях — в зависимости от характера показателя). Чтобы ССП была обозримой и реализуемой на практике, необходимо ограничивать количество целей и показателей. Рекомендуется на практике каждую перспективу отражать не более чем в трех — пяти целях и по каждой цели формировать не более одного — трех показателей. В итоге получаются максимально 20 целей.

На основе разработанной системы строится иерархическая стратегическая карта (strategy map) в виде дерева целей и показателей, между ними рисуются взаимосвязи. На верхнем уровне находятся цели финансовой перспективы, ниже — клиентской, затем процессной и на нижнем уровне — цели перспективы по развитию (персоналу). На карте отмечается наиболее приемлемый путь достижения общей стратегии предприятия (и соответствующих целей верхнего уровня). Для каждой цели определяется перечень мероприятий, позволяющих ее достичь наиболее рациональным способом. Для визуализации строится схема в виде ряда таблиц. В каждой таблице по перспективе отражены цели, показатели, целевые значения показателей и соответствующий перечень мероприятий.

ССП может быть использована как в качестве системы измерения уровня достижения поставленных целей, так и в качестве инструмента для обеспечения связи между стратегией и операционной деятельностью. Это очень хороший инструмент визуализации для каждого подразделения и сотрудника. В идеале каждый сотрудник должен видеть свое место в ССП — те цели и показатели, за которые он несет ответственность. И при выполнении этих целей и достижении показателей необходимо стимулировать сотрудников. Таким образом, концепция ССП должна охватывать как систему отчетности персонала, так и систему стимулирования персонала на основе анализа достижения целей по стратегии.


ССП как базисная инновация в менеджменте

За весь период развития менеджмента как науки по-настоящему инновационными можно назвать не более 20 концепций, на основе которых были созданы соответствующие инструменты менеджмента. Некоторые эксперты называют около 100 концепций, однако, это скорее из-за использования более мягких критериев инновативности. В такие обширные перечни наряду с действительно инновационными в свое время концепциями, такими как график Ганта, точка безубыточности, JIT (точно в срок), SWOT Analysis и др., включены бизнес-этика, культура аудита и т.п. В качестве действительно базисных инноваций, появившихся за последние 25—30 лет и применяемых на практике, можно отметить:

  • метод процессной калькуляции (ABC — Active Based Costing);

  • метод целевых затрат (Target Costing);

  • и, несомненно, ССП.

В настоящее время новые базисные инновации в менеджменте отсутствуют, по крайней мере, они не известны широкой публике. Как следствие, сегодня в России, а может быть и в мире, нет новых научных школ по менеджменту, нет новых ярких имен ученых в области менеджмента.

Вклад ССП в теорию и практику менеджмента

При всей неоднозначной оценке значимости ССП для теории и практики можно выделить ряд несомненно положительных результатов:

  • ССП прочно позиционировалась во всех современных учебниках по менеджменту как подсистема стратегического менеджмента и инструмент в системе стратегического контроллинга;

  • благодаря ССП важную роль в управлении предприятиями стали играть нефинансовые показатели, в особенности речь идет о показателях, характеризующих достижение целей по перспективам «Клиенты» и «Процессы»;

  • ССП обеспечивает процесс коммуникации представителей различных подразделений предприятий по структурированию стратегий, выработке и согласованию целей по стратегическим перспективам, а также позволяет взаимоувязывать стратегический и оперативный уровни управления.

Трудности и проблемы ССП

В теории сегодня нет консенсуса относительно принципов выбора и формулировки стратегических целей. Выбор целей и показателей во многом пока еще опирается на чутье менеджеров, основанное на опыте. В тех случаях, когда проектируется сложная многоцелевая ССП, неуспех практически запрограммирован, так как менеджеры должны измерять достижение всех целей, как правило, не располагая соответствующими (адекватными) показателями.

Внедрение ССП в существующую систему менеджмента предприятия требует значительных затрат времени и непрерывности процесса. Р. Каплан отмечал, что около 50% предприятий, внедряющих ССП, терпят неудачу на третьем году. Решающее влияние на неуспешное внедрение ССП оказывает смена высшего руководства.

Необходимо отметить, что к важнейшему условию успешного внедрения ССП следует отнести формирование на предприятии мышления, сфокусированного на стратегию (Strategy focused Organisation). Если на предприятии отсутствует ясное представление о самой стратегии, направлении движения предприятия, об основных преимуществах предприятия в конкурентной борьбе (имеющихся или тех, к которым необходимо стремиться), то не стоит ожидать успешного внедрения ССП.

***

ССП спустя 25 лет после ее появления остается важным инструментом, позволяющим увязать выбор стратегий и разработать мероприятия по их реализации. Потенциал ССП будет раскрыт в большей мере, если она интегрируется в общую систему стратегического менеджмента предприятия.

Эта система не должна охватывать слишком большое количество перспектив и целей, так как они не могут быть сбалансированы и достигнуты в равной мере, что может привести к дискредитации ССП.

Несмотря на некоторое падение интереса к ССП в настоящее время, у нее есть будущее, связанное с ростом квалификации и формированием стратегически ориентированного мышления менеджеров.

ССП представляет собой инструмент стратегического контроллинга, который может применяться подразделением контроллинга не только к бизнес-единицам компании, но также может и должен использоваться для повышения уровня конкурентоспособности самого подразделения по отношению к внешним консультантам, если такое подразделение (или аналогичное по набору задач) существует в организационной структуре предприятия. Наряду с непосредственными преимуществами от реализации стратегий для подразделения контроллинга существуют и косвенные выгоды: клиенты (менеджеры бизнес-подразделений) охотнее верят предложениям и рекомендациям контроллеров по внедрению концепции и инструментария ССП в случае, если контроллеры применяют ССП для собственных целей.


Как можно использовать ССП в экономико-аналитическом подразделении (подразделении контроллинга)

Одним из подразделений предприятия, которое продвигает идею BSC на практике, является подразделение контроллинга. Основной задачей контроллинга является обеспечение поддержки менеджмента по достижению поставленных целей. Контроллеры разгружают менеджеров, перенимая часть обязанностей, например, в области организация процессов планирования или предоставления информации. Они дополняют менеджера в команде, исполняя обязанности его помощника в вопросах экономики и организации предприятия. Другими словами, менеджеры выступают в качестве клиентов для подразделения контроллинга. Как могла бы выглядеть BSC для самого подразделения контроллинга?

Прежде чем разрабатывать систему сбалансированных показателей, необходимо представлять основную идею (цель, видение) и стратегию соответствующего подразделения. Как уже отмечалось в материале, посвященном 25-летию ССП, система показателей конкретного подразделения должна быть вписана в общую ССП предприятия.

Видение подразделения контроллинга: «Мы предоставляем качественные услуги по информационно-аналитической, методической и инструментальной поддержке менеджеров на всех уровнях иерархии управления бизнесом и по всем функциональным сферам».

Для реализации сформулированного видения необходимо разработать соответствующие стратегии.

Примеры стратегий:

  • увеличение перечня внутренних консалтинговых услуг и улучшение их качества;

  • автоматизация стандартизованных процессов контроллинговой деятельности и переход к self controlling;

  • ориентация на снижение издержек по оказанию услуг для менеджеров;

  • формирование положительного имиджа подразделения контроллинга и т.п.

Перспектива «Клиенты»

Для перспективы «Клиенты» подразделение контроллинга должно разработать соответствующие цели и определить целевые показатели. Количество целей и показателей не должно быть большим. Конечно, в приведенном примере цифры по целевым показателям условные.

У подразделения контроллинга есть конкуренты, предлагающие услуги менеджерам. Речь идет о внешних консультантах по менеджменту. Целью здесь может стать, например, максимальный отказ от аутсорсинга за счет расширения перечня внутренних услуг и т.д., оказываемых подразделением контроллинга. Ниже приведен набор показателей, измеряющих степень достижения поставленной цели по перспективе «Клиенты»:

  • прирост соотношения «бюджет подразделения контроллинга / бюджет внешних консультантов» ≥ 7% в год;

  • достижение индекса удовлетворенности менеджеров компании к t-му году > 75%;

  • сокращение времени на выполнение задач контроллеров на 15% ежегодно;

  • обучение сотрудников предприятия (например, обучение бюджетированию, методам учета затрат и результатов деятельности, разработке систем показателей, составлению отчетности и т.п.) не менее 100 человеко-дней в год и т.п.

Перспектива «Процессы»

С точки зрения этой перспективы важны следующие аспекты стратегии: услуги контроллеров должны максимально соответствовать современным требованиям и обеспечивать высокий уровень их качества. Они характеризуются следующими целями:

  • снижение продолжительности периода планирования операционного цикла; планирование в течение более полугода не имеет смысла, так как необходимо учитывать все более быстрые изменения во внешней среде;

  • сокращение сроков представления отчетности позволяет руководству реагировать быстрее, то есть скорость важнее точности предоставляемых результатов;

  • рост качества услуг подразделения контроллинга и т.п.

Примеры показателей по перспективе «Процессы»:

  • сокращение длительности цикла оперативного планирования, например, с 32 до 24 недель;

  • закрытие месячной отчетности с 15 до двух рабочих дней для срочных отчетов и до пяти рабочих дней после окончания месяца для полных отчетов;

  • предоставление интегрированной отчетности по всем процессам с точки зрения их доходности и затрат на реализацию;

  • сокращение корректирующих мероприятий и проводок в учете на 20%;

  • положительное заключение внутреннего/внешнего аудита.

Перспектива «Развитие/персонал»

Из-за быстрых перемен и конкуренции со стороны внешних консультантов для подразделения контроллинга особое значение приобретает постоянное повышение квалификации контроллеров на семинарах и в системе послевузовского образования.

Цели данной перспективы состоят в повышении интеллектуального капитала контроллеров, то есть накоплении и применении новых знаний, а также в передаче этих знаний менеджменту.

Показателями могут стать:

  • повышение квалификации контроллеров в течении ≥ десяти дней в год в среднем на одного контроллера;

  • анализ, проверка и при необходимости обновление корпоративных стандартов по контроллингу — раз в год;

  • доля времени контроллера на работу с инновационными проектами от общего фонда времени работы контроллеров: > 8%;

  • число презентаций по результатам инновационных проектов и обучения на семинарах для менеджеров компании должно быть в среднем ≥ 3 в год.

Перспектива «Финансы»

Финансовые показатели деятельности подразделения контроллинга также чрезвычайно важны для усиления своих конкурентных позиций в компании в отношении внешних консультантов.

Перечислим наиболее характерные проблемы, возникающие в сфере оценки результатов и затрат, связанных с работой подразделения контроллинга.

Контроллеры чаще всего прилагают большие усилия и несут ответственность в области оперативного планирования, разрабатывая соответствующие методики и процедуры, но, зачастую, они не обращают внимание на связанные с этим затраты и выгоды для менеджеров. Поэтому контроллерам необходимо всегда соотносить качество планирования и соответствующие затраты. СПП фокусирует внимание контроллеров на удешевление и сбалансированность процесса планирования.

Если деятельность контроллеров осуществляется в проектах, имеющих высокий уровень приоритета и значимости, то, цели проекта должны стать одной из стратегических перспектив в СПП подразделения контроллинга.

Контроллеры оказывают консалтинговые услуги менеджерам по поддержке процессов управления. Результативность и эффективность услуг в принципе очень трудно оценивать. Поэтому трудно определить конкретный вклад контроллеров в успех деятельности предприятия. Тем не менее это в принципе возможно. Например, в случае успешной реализации проекта или управленческой инновации, реализованной с помощью подразделения контроллинга, можно сравнить затраты внешних консультантов и затраты подразделения контроллинга. Разница — положительный или отрицательный вклад контроллеров в успех/неуспех. Естественно, это возможно при наличии развитого управленческого учета.

Важно знать величину показателя, который бесспорно необходимо включить в ССП подразделения контроллинга. Речь идет о суммарных расходах подразделения, выраженных в абсолютном выражении или в отношении к общим расходам компании. Во многих компаниях такой учет, к сожалению, не ведется.

Примеры показателей по перспективе «Финансы»:

  • снизить затраты на процесс планирования по сравнению с существующими 0,10 до 0,08% от общих затрат предприятия;

  • сократить сроки внедрения ERP системы для поддержки процессов управления компании на три месяца;

  • соблюдение целевых временных и стоимостных параметров проекта, в которых участвуют контроллеры, в интервале ± 10%;

  • сокращение общих затрат на содержание подразделения контроллинга должно составлять не менее 5% в год по сравнению с предшествующим периодом и т.п.