Использование инструментов цифровизации в современной экономике — следствие научно-технического прогресса. Все отрасли могут использовать в той или иной мере возможности цифровых преобразований. Однако не любая цифровизация — благо. А только та, которая приводит к росту прибыли конкретного субъекта хозяйствования. Поэтому руководителям так важно придерживаться рационального подхода при выборе тех или иных цифровых инструментов управления, не гнаться бездумно за модными трендами.
Повысить эффективность продукции предприятия можно через систему мероприятий, основными векторами развития которых являются:
1) обоснованное с точки зрения техники и экономики планомерное обновление материально-технической базы (МТБ) предприятия;
2) внедрение новых инструментов управления на независимой ИТ-платформе;
3) систематически проводимые процедуры мотивации соответствующих категорий персонала, а в случаях невыполнения намеченных показателей — демотивации, полностью исключающие принцип «уравниловки» при выдаче премиальных;
4) периодическая ротация топ-менеджмента (в целях вывода из комфортной зоны), а также постоянное повышение квалификационных навыков категорий персонала предприятия через наставничество, обучающие курсы и т.д.
Остановимся подробнее на втором и третьем векторах развития.
Инструменты цифровизации должны быть рациональными
Внедрение новых технологий управления на независимой ИT-платформе — это не что иное, как проявление требований экономики XXI века, делающей акцент на использовании объективных, независимых источников предоставления информации, минимизирующих субъективный фактор участия при трансляции, учете, обработке, анализе, контроле, передаче, хранении данных.
Этот этап развития экономики сейчас модно называть цифровой экономикой. Однако отметим, что «цифровой экономики» самой по себе не существует. По-прежнему существует классическое определение экономики, некоторые сферы которой больше пронизаны цифровыми информационно-коммуникационными технологиями, другие — меньше (известно, что «экономика» от др. греч. — «правила ведения домашнего хозяйства», то есть хозяйственная деятельность общества, отдельного предприятия и т.д.; другими словами, совокупность отношений, складывающихся в системе производства, распределения, обмена и потребления).
Использование инструментов цифровизации в современной экономике — естественное следствие научно-технического прогресса. Безусловно, все отрасли могут использовать в той или иной мере возможности цифровых преобразований. Но самая большая инертность в настоящее время сохраняется у производственных предприятий. Исследования, проведенные в Европе, свидетельствуют о том, что огромный потенциал цифровой экономики все еще не используется европейцами. Так, согласно утверждению Европейской комиссии, 41% предприятий в настоящее время вообще не использует цифровые технологии и только 2% в полной мере реализуют их преимущества. К сожалению, данные по России отсутствуют.
Кроме того, не любая цифровизация — благо. А только та, которая приводит к росту прибыли конкретного субъекта хозяйствования. Неслучайно, цифровую трансформацию запускает желание руководителя улучшить бизнес и закрепиться на современном рынке, не отвергая при этом наработанных предприятием ценностей.
Следовательно, руководству предприятий следует придерживаться рационального подхода при выборе тех или иных цифровых инструментов управления, не гнаться бездумно за модными сегодня информационными источниками многочисленных адептов «цифровой экономики».
Преимущества инструментов цифровизации
Среди основных инструментов (отличительных признаков) цифровизации экономики любого предприятия следует отметить:
-
высокий уровень автоматизации всех бизнес-процессов, происходящих на нем (на базе КИС MRP, ERP, IRP класса);
-
интеграция систем бухгалтерского и управленческого учета;
-
внедрение электронного внутреннего технического документооборота;
-
внедрение системы ключевых показателей эффективности (КПЭ) для основных и обеспечивающих подразделений предприятия на базе данных КИС, позволяющей оценить их деятельность на независимой информационной платформе;
-
разработка соответствующей системы мотивации на базе выбранных для премирования весовых КПЭ;
-
создание электронных хранилищ данных и т.д.
Так, цифровизация такого направления, как НИОКР, на одном из приборостроительных заводов осуществляется на базе электронного технического документооборота как единого и непротиворечивого источника нормативно-справочной информации, которая управляется по единым правилам.
Преимуществами такого документооборота являются:
-
использование единого хранилища информации, доступ к которому может быть настроен для всех участников информационного пространства предприятия;
-
ведение электронного дела конкретного изделия позволяет получить всю необходимую информацию о нем на заданную дату, по серийному номеру изделия или номеру партии;
-
возможность запуска/инициации любых заданий на проведение работ, связанных с формированием и дальнейшим совершенствованием справочных данных, конструкторских, технологических, производственных спецификаций, необходимых для формирования желаемых моделей производственных процессов производства;
-
возможность отслеживания всех происходящих изменений изделия, начиная с этапа его разработки;
-
возможность мониторинга исполнения запущенных процессов, в том числе по этапам их выполнения и т.д.
Следующим основным инструментом цифровизации современного предприятия является внедрение системы КПЭ для основных и обеспечивающих подразделений на базе данных КИС.
С помощью данных показателей могут быть решены вопросы:
-
формирования реальной картины целей предприятия на основе ключевых показателей, сформированных за предыдущий период;
-
синхронной, слаженной работы всех подразделений предприятия;
-
повышения эффективности продукции предприятия через комплекс мер, направленных на улучшение данных показателей и т.д.
Это поможет контролировать деловую активность отдельных сотрудников, подразделений и предприятия в целом, а также разработать систему эффективной мотивации труда.
В результате опроса, проведенного в России, подсчитано, что 80% руководителей высшего уровня недовольны существующими системами оценки результатов деятельности. Это недовольство выражается в отсутствии связи между планами, их исполнением, результатом и мотивацией.
Система КПЭ будет работать эффективно, если:
-
данные достоверны;
-
правильно расставлены и взвешены все КПЭ;
-
система управленческого учета на ИT-основе позволяет посчитать все расчетные формулы КПЭ;
-
данные в систему учета заносятся своевременно специально обученными незаинтересованными лицами (не теми, кто выполнял эти КПЭ);
-
правильно распределена ответственность за цели и процессы между исполнителями;
-
КПЭ привязаны к системе мотивирования, а сама эта система выстроена на основе приоритетности целей предприятия перед личными целями сотрудников.
Как разработать КПЭ
Основные этапы разработки KПЭ на примере приборостроительного завода представлены в табл. 1.
Основные этапы разработки KПЭ (на примере приборостроительного завода) (таблица 1)
|
№ этапа |
Области знаний |
Срок |
Результат |
|---|---|---|---|
|
1 |
Предпроектные работы |
До 01.06.2017 |
+ |
|
1.1 |
Инициирование проекта со стороны высшего руководства |
|
+ |
|
1.2 |
Создание проектной группы |
|
+ |
|
1.3 |
Определение информационного ресурса предприятия с общим доступом для публикации результатов работы проектной группы |
|
+ |
|
1.4 |
Проведение предпроектного исследования |
|
+ |
|
2 |
Разработка методологии системы КПЭ |
До 01.08.2017 |
+ |
|
2.1 |
Разработка методической модели КПЭ |
|
+ |
|
2.2 |
Оптимизация организационной структуры предприятия |
|
+ |
|
2.3 |
Разработка основных процессов управления предприятием на основе КПЭ |
|
+ |
|
3 |
Разработка информационной системы КПЭ |
До 01.11.2017 |
|
|
3.1 |
Разработка ТЗ для настройки (программирования) информационной системы |
|
+ |
|
3.2 |
Настройка (программирование) информационной системы |
|
+ |
|
3.3 |
Обучение пользователей |
|
+ |
|
3.4 |
Проведение опытной эксплуатации |
|
+ |
|
4 |
Разработка системы мотивации |
|
+ |
|
4.1 |
Разработка системы мотивации на основе КПЭ |
|
+ |
|
4.2 |
Разработка системы нормативнометодической документации (регламентация) |
|
– |
|
5 |
Завершение проекта |
До 01.01.2018 |
– |
|
5.1 |
Ввод системы КПЭ (методологии на базе КИС) в промышленную эксплуатацию |
|
– |
На первом этапе при обеспечении инициации проекта со стороны высшего руководств предприятия создается проектная группа, далее проводятся предпроектные исследования. Информационная платформа предприятия к этому времени уже должна быть сформирована. Фиксация данных показателей в корпоративной информационной системе ERP-класса MFG/PRO началась с 01.01.2017.
На втором этапе осуществляется разработка методологии системы КПЭ. На этом этапе рекомендуется выделить ключевые показатели эффективности подразделений стратегической деятельности предприятия, которые непосредственно участвуют в создании цепочки ценностей продукта по следующим этапам: Маркетинг, НИОКР, Закупки, Производство, Продажи, Сервис.
Мы остановились на 5—10 важнейших ключевых показателях эффективности по каждому направлению, выбирая только относительные показатели — коэффициенты и проценты, чтобы потом смотреть изменение их динамики по месяцам.
Далее необходимо провести анализ полученных трендов, впоследствии можно будет делать декомпозицию данных показателей, искать причины возможных ухудшений и т.д. Если есть возможность, желательно выделить КПЭ вышеперечисленных подразделений раздельно по двум линейкам бизнеса: по спецтехнике и по гражданской продукции.
В идеале сформированные КПЭ всех подразделений предприятия должны отражать следующие критерии выполнения: количество, качество, сроки, что воплощается в конкретные результаты их деятельности.
На третьем этапе специалистами Отдела бизнес-анализа (ОБА) и Отдела информационных систем (ОИС) должна быть закончена разработка технического задания (ТЗ) направлений деятельности основных подразделений предприятия для настройки информационной системы, осуществлена сама настройка, а также обучение пользователей (табл. 2).
Фрагмент технического задания КПЭ направления «Закупки» (таблица 2)
|
№ п/п |
Вид показателя |
Периодичность расчета |
Показатель |
Цель |
Формула расчета |
|---|---|---|---|---|---|
|
2.1 |
Количественный |
Коэффициент выполнения плана закупок |
=1 |
Ежемесячно |
K вып. плана закупок = Фактическое количество закупаемой продукции, руб./Плановое количество закупаемой продукции, руб. Плановое количество закупаемой продукции – сумма заказов на закупку и плановых заявок на закупку в отчетном периоде по дате выполнения Фактическое количество закупаемой продукции – сумма оприходованной продукции по заказам на закупку с датой выполнения в отчетном периоде (по дате образования складского остатка в отчетный период) Считать по набору затрат Current. Отдельно считается по подразделениям, осуществляющим закупки материалов, ПКИ и полуфабрикатов (ОПиСП ГП, ОМТС, ОВК, ОВиВК) |
|
2.2 |
Количественный |
Процент продукции, имеющей несоответствия |
Снижение (↓) |
Ежемесячно |
% несоотв. = Количество закупаемой продукции, имеющей несоответствия, руб./Общее количество закупаемой продукции, руб. х 100% Количество закупаемой продукции, имеющей несоответствия – сумма затрат на закупку продукции, на которую сформирован рекламационный акт с входного контроля (подтвержденный и неподтвержденный) с датой создания в отчетном периоде Общее количество закупаемой продукции – сумма затрат на оприходованную продукцию с датой образования складского остатка в отчетный период Считать по набору затрат Current. Отдельно считается по подразделениям, осуществляющим закупки материалов, ПКИ и полуфабрикатов (ОПиСП ГП, ОМТС, ОВК, ОВиВК) |
|
2.3 |
Количественный |
Коэффициент своевременности поставок |
Рост (↑) |
Ежемесячно |
K своевременности поставок = Количество своевременных поставок, линий заказов на закупку/Общее количество поставок, линий заказов на закупку Количество своевременных поставок – количество линий в заказах на закупку с датой выполнения в отчетном периоде, по которым в отчетном периоде оприходовано все количество в линии Общее количество поставок – количество линий в заказах на закупку с датой выполнения в отчетном периоде Отдельно считается по гражданскому производству и производству спецтехники, по подразделениям, осуществляющим закупки материалов, ПКИ и полуфабрикатов (ОПиСП ГП, ОМТС, ОВК, ОВиВК) |
Четвертый этап — разработка системы мотивации на основе КПЭ. Из всего перечня оценочных показателей были выбраны наиболее значимые 3—4 показателя для каждого направления, им присвоен соответствующий вес (табл. 3).
Отбор КПЭ для включения в премиальное положение (таблица 3)
|
Основной бизнеспроцесс |
Подразделения, отвечающие за достижение КПЭ |
№ показателя |
Название показателя |
Вес показателя в формировании размера премии |
|---|---|---|---|---|
|
Маркетинг |
ОМ ГП |
1.2 |
Процент привлечения новых клиентов |
0,5 |
|
1.6 |
Эффективность маркетинга (без учета части затрат на рекламу) |
0,3 |
||
|
1.4 |
Доля прибыли на одного нового клиента |
0,2 |
||
|
Закупки |
ОПиСП ГП, ОМТС, ОВК, ОВиВК |
2.1 |
Коэффициент выполнения плана закупок |
0,5 |
|
2.5 |
Срок хранения запасов |
0,3 |
||
|
2.3 |
Коэффициент своевременности поставок |
0,2 |
||
|
НИОКР |
ОГК ГП, ОГК СП, СГТ |
3.1 |
Коэффициент выполнения плана НИОКР |
0,5 |
|
3.4 |
Эффективность НИОКР |
0,3 |
||
|
3.6 |
Коэффициент заполнения генерального архива Search |
0,2 |
||
|
Производство |
Производственные цеха |
4.2 |
Коэффициент доставки для всех НП |
0,5 |
|
4.5 |
Коэффициент производительности труда в части трудозатрат |
0,3 |
||
|
4.13 |
Коэффициент вовлеченности персонала в процесс улучшений |
0,2 |
||
|
Продажи |
ОП ГП, Отдел Сбыта |
5.1 |
Коэффициент выполнения плана продаж |
0,5 |
|
5.2 |
Доля чистых прогнозов в плане продаж |
0,3 |
||
|
5.3 |
Доля неподтвержденных заказов на продажу |
0,2 |
||
|
Сервис |
ОГСО ГП |
6.3. |
Среднее время реакции на запрос |
0,6 |
|
6.4. |
Эффективность сервиса |
0,2 |
||
|
6.8 |
Коэффициент реализации заявок на проведение улучшений |
0,2 |
||
|
Служба качества |
ОТК, ВК ц. 44, БН |
7.1 |
Процент количества рекламаций |
0,5 |
|
7.2 |
Процент своевременно выявленного брака |
0,3 |
||
|
7.3 |
Коэффициент реализации заявок на проведение улучшений |
0,2 |
Целевые значения показателей для первого пилотного 2018 г. были занижены до среднеарифметического значения каждого оценочного показателя по ряду. Таким образом, обеспечиваются гарантированные 70—80% премии в течение первого года апробации.
Предложенная система мотивации на основе КПЭ затронула следующие категории работников: начальников цехов, их заместителей, начальников отделов, мастеров и др. категорий работников.
Пятый этап — окончательный ввод методологии КПЭ основных бизнес-процессов на базе информационной системы в промышленную эксплуатацию, планируется до 01.01.2018.
К концу года на основе проведенного анализа динамики КПЭ по месяцам можно будет более точно спланировать цели конкретных подразделений предприятия на следующий год. Следует заметить, что данный процесс не быстрый, общий срок внедрения пилотного проекта для основных бизнес-процессов предприятия — год.
Далее, по этой же методологии, планируется разработка и внедрение КПЭ для обеспечивающих подразделений предприятия.
Практика занятия данным проектом привела к тому, что необходимо отталкиваться от первичной нормативной документации, а именно — от должностных инструкций, и по мере продвижения проекта вносить в них соответствующие изменения.
Хочется отметить, что система КПЭ будет работать эффективно, если:
-
правильно расставлены и взвешены все КПЭ:
-
система учета позволяет посчитать все расчетные формулы КПЭ;
-
данные в систему учета заносятся своевременно специально обученными незаинтересованными лицами (не теми, кто выполнял эти КПЭ);
-
КПЭ привязаны к системе мотивирования, а система мотивирования выстроена на основе приоритетности целей предприятия перед личными целями сотрудников.
Заключение
Вообще, если посмотреть на все разработанные показатели эффективности, то улучшение их значений в знаменателе напрямую связано с работой в информационной системе. Поэтому необходима совместная работа специалистов соответствующих направлений и специалистов ОИС, ОБА по вопросам оптимизации параметров планирования на информационной платформе.
Конкретные примеры показанных выше цифровых инструментов любого предприятия, минимизирующих субъективный фактор, позволяют сделать вывод о том, что на наше время приходится расцвет цифровизации экономики, базирующейся на системном внедрении ИТ-технологий с акцентом на количественные показатели. И в этом смысле требования руководства передовых предприятий в их внедрении — не только актуальны, но и стратегически оправданы.