1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать

Структурированный подход к решению проблем позволяет экономить

Чтобы оставаться гибкими и мобильными в условиях постоянных изменений, мобильным и гибким должен быть наш ум. Умение переключаться между разными режимами его работы является главным условием эффективного и успешного решения тех или иных задач с помощью аналитических подходов и инструментов. Они как рычаг позволяют оптимально использовать время и деньги и способствуют инновациям. Представим сам подход, применение которого дает хорошие результаты в различных секторах экономики1. А результаты использования одного из таких подходов к решению проблем на одном предприятии смотрите в бизнес-кейсе.

Если к проблеме подойти аналитически, то можно достичь больших результатов с меньшими усилиями.

Структурированный (системный) подход предполагает создание эффективной логической цепочки, начиная с четкого описания проблемы, на которое нужно направить основные усилия и конкретной формулировки проблемы.

Ясно и точно сформулированная проблема включает несколько элементов:

  • понятную и конкретную цель, что способствует целенаправленной работе;

  • определение разрыва между текущим состоянием и целью. Сравнение желаемого состояния с фактическим обращает внимание на данную проблему, а с помощью дополнительной справочной информации можно показать важное значение данной проблемы;

  • количественную оценку ключевых переменных — цель, текущее состояние и разрыв (что нельзя измерить, можно оценить количественно);

  • выработку конкретных действий на пути к поставленным всеобщим целям организации;

  • определение масштаба проблемы и разбиение большой проблемы на более мелкие, которые можно решать быстро. Полученные результаты будут являться хорошим мотивом в решении всей проблемы в целом.

Основное правило структурированного решения проблем состоит в том, чтобы сосредоточить внимание на действительно важных вопросах, можно действовать по эмпирическому принципу Парето (20/80) и при этом нарисовать прямой путь от задачи до общих целей организации. Такой подход требует определенных усилий, поскольку очень часто наиболее важные проблемы обрабатывать сложнее, чем менее важные, как показывает опыт.

Цикличность лежит в основе поэтапного решения проблем

Структурное решение проблем построено на цикличности, или повторяемости, процессов на предприятии.

В управлении такой итерационный цикл известен как процесс тотального управления качеством. Впервые в производстве его применили У.Э. Деминг и его наставник В. Шухарт, поэтому и называют его иногда циклом Деминга. Цикл построен на четырех этапах: планирование — действия по реализации планов — оценка результатов — корректировка с учетом изменений и планы на будущее. Такой цикл можно использовать как процесс непрерывных улучшений, позволяющий поэтапно приближать производственные или другие процессы, например планирование, к их идеальному состоянию и при этом учиться.

Базовая ценность такого цикла состоит в его универсальной применимости для любой деятельности в различных отраслях и сферах. Со временем данный подход был отработан и стал простым и эффективным в использовании на практике. Представим последовательно его четыре этапа.

На первом этапе создается четкое понимание проблемы, ее формулируют как можно более точно и понятно для тех, кто будет принимать участие в ее решении. А чтобы связать проблему с задачами организации и показать ее важность, необходимо предоставить справочную информацию для ее обоснования.

Чтобы подойти как можно ближе к решению проблемы, руководство компании должно наблюдать за выполнением работы непосредственно на рабочем месте и зафиксировать его текущую структуру (дизайн). Это позволит узнать, что действительно происходит. Смысл такого действия состоит в сборе фактов на месте и принятии решения здесь же (второй этап), на рабочем месте, а не в тиши кабинета.

А поскольку руководители высшего звена часто отдалены от повседневной работы организаций, которые они возглавляют, наблюдение и полное понимание текущего состояния процессов часто открывают реальные возможности для их улучшений, считают эксперты1.

Выявление причин генерирования проблем позволяет обновить систему управления

На основе полученной информации в ходе наблюдения за работой производственной системы и сознательной ее обработки устанавливаются и анализируются основные, коренные причины сформулированной проблемы (третий этап).

Здесь важно понять, каким образом выявленная проблема возникает или вытекает из фактического выполнения рабочих процессов. Для этого и потребуются аналитические способности и навыки системного мышления. Как правило, в большинстве случаев причину видят либо в человеке, либо в технике, что и является проявлением способа мышления, основанного на автоматической обработке информации, или результатом работы первой сигнальной системы. А поскольку автоматический, рефлекторный ум сразу перескакивает из ситуации в решение, он не видит базовую систему, порождающую плохо подготовленного человека или технические неполадки, которые являются лишь симптомами, но не действительными причинами.

Хороший анализ первопричин объясняет, как фактически сложившаяся система генерирует наблюдаемые проблемы не как частный случай, а как часть обычного поведения.

А из анализа причин выводят необходимые конкретные и целенаправленные изменения, которые позволят обновить существующую систему со сложившимися взаимосвязями с целью ее более эффективного функционирования. А чтобы быстрее продвигаться к поставленной цели, достаточно начать с реализации минимального набора изменений.

Здесь также важно количественно представить цель улучшения — показать, какая часть разрыва между целью и текущим состоянием будет закрыта и за какой период времени этого можно достичь. При этом важно определить условия — руководящие принципы и/или ограничения, которые не могут быть нарушены при достижении цели. Например, для проекта, ориентированного на сокращение затрат, можно определить такое условие: проект должен содержать инновацию, которая снижает затраты без компромиссов в качестве.

На последнем, четвертом, этапе составляется план выполнения сформулированных предложений по улучшению функционирования рабочей системы для достижения намеченных целей. При этом план разбивают на четкие и понятные конкретные действия с ответственными исполнителями и сроками выполнения.

Поскольку процесс выявления проблем и их решения периодически повторяется, постепенно накапливается опыт, и усваиваются определенные уроки. На этапе контроля выполнения и мониторинга результатов можно выявить отклонения, которые могут стать предметом следующего цикла решения проблемы.

С целью непрерывности процесса улучшений эксперты настоятельно рекомендуют делать выводы из проекта и фиксировать их письменно в виде ответа на вопросы: что мы узнали и что дальше? При ответе на них нужно обрисовать основные уроки проекта и сформулировать новые возможности, которые вытекают из проекта. Например, превышение сделанных прогнозов говорит о будущих возможностях. В отличие от этого отставание от поставленной цели может выявить части рабочей системы, которые пока до конца непонятны. Наконец, и, возможно, самое главное — определить, какую проблему предстоит решать в следующий раз?

В заключение представим результаты структурированного подхода к решению проблем с бумагой в бизнес-кейсе, в виде таблицы с четырьмя большими квадрантами (см. табл.).

Оригинальный формат для результатов структурированного подхода к решению проблем был разработан в корпорации Toyota Motor с целью поддержки обмена знаниями на своих заводах путем обобщения усилий. Размещение результатов на одной странице предполагает и заставляет пользователей данного подхода быть предельно ясными в своем мышлении.

Один из ключей данного подхода состоит в эффективном вмешательстве, наблюдении за процессом и проблемой. При этом приобретается навык четкой формулировки проблемы, а определение разрыва между целевым и фактическим состоянием в количественном измерении направляет внимание на вещи, которые имеют значение. Сам же процесс решения проблем (устранение разрывов) позволяет привлечь познавательные способности и знания всех участников процесса.

Сосредоточив свои ограниченные ресурсы на тех проблемах, которые действительно важны и способствуют быстрым циклам обучения, хорошая постановка проблемы и структурированный подход к ее решению позволят оставаться гибкими и мобильными и быть готовыми к переменам при необходимости.

Аналогичный подход был использован в одной российской дистрибьюторской компании с целью постоянной оптимизации бизнес-процессов, поиска все новых возможностей экономии затрат и более рационального использования ресурсов2.

Результаты структурированного подхода к решению проблем (таблица)

1. Формулировка проблемы:

Потери бумаги на производстве на 5% выше, чем в среднем по отрасли, что отрицательно влияет на финансовое положение и конкурентоспособность компании.

Обоснование (справочная информация):

  • Затраты на бумагу составляют почти 88% себестоимости продукта и 65% общей стоимости.

  • До инвестиций в оборудование в размере более 3,5 млн долл. и в обучение 0,5 млн долл., потери бумаги были больше 18%.

  • С новым оборудованием в течение двух лет потери бумаги увеличились до 21,1%

3. Необходимые изменения в системе производства, вытекающие из анализа коренных причин:

  • модернизация вилочных погрузчиков;

  • ремонт пола в цехе для предотвращения повреждения бумаги при ее транспортировке;

  • улучшение функционирования оборудования;

  • установка камеры наблюдения;

  • утверждение непрерывного режима работы оборудования.

Цели улучшения:

  • уменьшить потери бумаги с 21,1 до 19% в течение 60 дней;

  • ежегодно экономить около 120 000 долларов

2. Как возникает проблема в фактически действующей системе производства?

Потери бумаги возникают в результате:

  • несоответствующего формата бумаги, она часто была слишком широкой, что приводило к дополнительным потерям при резке;

  • частого повреждения бумажных рулонов вилочными погрузчиками, которые перемещали их. При этом некоторые машины не были правильно отлажены;

  • ежедневной остановки оборудование во время обеда (главное).

Коренные причины повреждения бумаги связаны в основном с тем, что операторы и техники не понимали:

  • важность проблемы потери бумаги и стоимость потерь, а также

  • как их действия влияли на такие потери

4. План выполнения изменений по достижению намеченных целей.

  • Мероприятия                        

  • Ответственные исполнители                                        

  • Сроки выполнения

Мониторинг результатов:

Результаты значительно превысили целевые показатели:

  • потери бумаги сократились с более чем 21 до 15,45% в первый месяц и до 14,7% во втором месяце;

  • это принесло более 50 000 долл. экономии менее чем за два месяца;

  • получили дополнительные преимущества, включая сокращение расходов на сверхурочную работу, топливо и энергопотребление.

- «Что узнали»…                     

- Уроки проекта…                   

- «Что дальше»…


Как сэкономить расходы на предприятии с помощью структурного подхода

Бизнес-кейс

Оптимизировать процессы, затраты и увеличивать доходы приходится сегодня постоянно. И может показаться, что резервов больше нет. Но если копнуть глубже — детально и тщательно наблюдать за тем, как реально выполняются производственные процессы, можно найти дополнительные возможности. На них и строятся эффективные организационные изменения. С практикой сформируется структурный (системный) подход к решению проблем и управленческий навык, способствующий инновациям и позволяющий оптимально использовать время и деньги. Приведем пример, как в одной компании такой подход помог сэкономить средства, увеличить доход и повысить конкурентоспособность3.

В компании, которая производит гофрокороб, возникли проблемы с прибылью и конкурентоспособностью. Бизнес-процесс изготовления рифленой коробки, как и в большинстве сложных промышленных процессов, был тщательно разработан с самого начала. Тем не менее он никогда не был так эффективен, как надеялись менеджеры компании.

Теоретически изготовление рифленых коробок относительно просто. Сначала древесину превращают в целлюлозу, которую обрабатывают, прессуют и сушат, образуя большие листы бумаги. Затем эти листы склеивают друг с другом для создания плоских кусков гофрированного картона. Наконец, картон вырезают по размеру, складывают и склеивают, чтобы получить готовый ящик.

Однко на практике описанные выше процессы связаны с перемещением тяжелых грузов между крупными сложными машинами и выполнением точных операций, что и вело к расхождению между концепцией и реальностью в том, как выполняется бизнес-процесс. Потому и решили выявить и устранить эти различия, чтобы избежать потерь и улучшить процесс производства. Для этого нужно было понаблюдать за основными рабочими процессами.

Сформулировали проблему

До начала проекта руководитель компании и его команда пришли к выводу, что самой большой проблемой в производственном процессе были незапланированные потери бумаги, связанные с ее повреждением во время движения между операциями или потери из-за неправильной резки. Бумага составляла более 80% производственных затрат компании и более 60% ее общих затрат, поэтому любые убытки могли оказать существенное влияние на результат.

Посчитали, что два года назад потери бумаги достигали 18% от общей массы бумаги, отпущенной в производство. Тогда в компании была принята и реализована инициатива, направленная на сокращение потерь бумаги, связанная с расходами на приобретение нового оборудования и обучение. Однако, несмотря на все усилия и расходы, потери бумаги выросли и достигли рекордного уровня в 21,1%.

Тогда руководство компании решило применить другой подход к решению проблемы потери бумаги на заводе. Вначале определили и четко поставили проблему. И хотя руководство и его команда знали, что потери в бумаге слишком велики, они никогда не занимались тем, чтобы четко и структурно сформулировать проблему и ее последствия. После нескольких итераций проблему представили так:

  • потери бумаги на производстве на 5% выше, чем в среднем по отрасли, что

  • отрицательно влияет на финансовое положение и способность компании быть конкурентоспособной.

Обосновали такое заявление о проблеме исходной информацией и аналитическими расчетами. Бумага составляет почти 88% себестоимости продукта и 65% общей стоимости. В период, предшествующий инвестиционному проекту, потери бумаги были выше 18%. Но даже после инвестиций в оборудование более 3,5 млн долл., а также дополнительно в обучение 0,5 млн долл. в течение двух лет потери увеличились до 21,1%.

Наблюдение за процессом производства позволило установить действительные причины

В такой ситуации требовалось эффективное вмешательство. Прежде всего нужно было понять, как возникает проблема на практике. Для этого требовалось тщательное наблюдение за процессом производства и проблемой. Руководство компании посетило производство, чтобы понять, как оно организовано и каков его нынешний дизайн. И быстро заметило множество проблем:

  • бумага часто была слишком широкой, что приводило к дополнительным потерям при резке;

  • бумажные рулоны часто повреждались вилочными погрузчиками, которые перемещали их, а некоторые машины не были правильно откалиброваны.

Но главное наблюдение состояло в том, что основное оборудование останавливалось во время обеденного перерыва. Остановка и перезапуск машины во время обеденного перерыва не только снижали производительность, но также повышали вероятность как повреждения бумаги, так и механических проблем. А когда стали выяснять причину остановки оборудования, оказалось, что такое решение было принято несколько лет назад в связи с нестабильностью обеспечения электроэнергией местной коммунальной службой. Вместе с тем ситуация с электроэнергией была исправлена давно, а режим работы оборудования остался прежним.

Такие, на первый взгляд, очевидные проблемы, по мнению экспертов, происходят, когда рабочий процесс регулярно выполняется специализированным и опытным персоналом. Опытная команда направляет свои усилия на повышение эффективности, но при этом не обращает внимания, упускает из виду результаты некоторых ранее принятых решений. Иначе говоря, использует не все возможности оптимизации и улучшений.

Именно тщательное наблюдение текущего процесса производства позволило определить несколько основных причин повреждения бумаги. Они были связаны в основном с тем, что операторы и техники не понимали:

  • важность проблемы потери бумаги и стоимость потерь;

  • как их действия влияли на потери.

После определения причин и их анализа команда предложила несколько улучшений, которые и были реализованы:

  • модернизировали вилочный погрузчик;

  • отремонтировали пол в цехе для предотвращения повреждения бумаги при транспортировке;

  • создали или обновили несколько стандартных процедур для улучшения функционирования оборудования;

  • установили камеру наблюдения, чтобы операторы могли заранее предупреждать об опасности повреждения бумаги.

И главное — установили непрерывный режим работы оборудования.

Результаты проведенных изменений превысили целевые показатели

Основываясь на эффекте от приведенных мероприятий, руководство и его команда предполагали уменьшить потери бумаги с 21,1 до 19% в течение 60 дней, что позволит компании ежегодно экономить около 120 000 долларов. Они быстро разработали план выполнения проекта, включая даты и задания.

Однако результаты значительно превысили целевые показатели. Потери бумаги упали с более чем 21 до 15,45% в первый месяц и до 14,7% во втором месяце, принеся более 50 000 экономии менее чем за два месяца.

Кроме того, проект принес несколько дополнительных (побочных) преимуществ, включая сокращение расходов на сверхурочную работу, использование топлива и энергопотребления.

Чтобы использовать все возможности оптимизации процесса производства, руководство применило структурированный метод решения проблем, что позволило компании снова стать прибыльной и конкурентоспособной.

И, несмотря на то, что президент компании проработал в данной отрасли всю свою профессиональную карьеру и считал себя руководителем-практиком, проблемы с бумагой и подход к их решению потребовал понаблюдать за процессом производства в действии и поговорить с операторами. Такой подход позволил понять, что происходит. При этом операторы знали, в чем проблема, но руководство раньше их просто не слушало.

1 «The Most Underrated Skill in Management». Nelson P. Repenning, Professor of System Dynamics and Organization Studies at the MIT Sloan School of Management, Don Kieffer, senior lecturer in operations management at the MIT Sloan School, Todd Astor, assistant professor of medicine at Harvard Medical School in Boston, Massachusetts.

2 «Как оптимизировать деятельность торговой команды и повысить выручку с помощью системы мобильных продаж», «ЭЖ», 2017, № 09, с. 16—17.

3 «Saving Money Through Structured Problem-Solving». Nelson P. Repenning, the School of Management Distinguished Prof. of System Dynamics and Organization Studies and don Kieffer, a senior lecturer in operations management at the MIT Sloan School of Management in Cambridge, M. Morales, president of Corporación Industrial S. A.