Чтобы быстро принимать решения и действовать с учетом меняющихся требований, необходима надежная информация, причем своевременная. К тому же прозрачность компаний, то есть обзор ее основных данных, становится решающим фактором конкуренции. Возникает вопрос: какую роль в решении данных задач средний бизнес отводит контроллингу, как понимает и использует его на практике, в чем видит перспективы развития?
Большинство руководителей компаний среднего бизнеса (около 70%) отмечают возрастающее значение контроллинга в их организациях. 76% руководителей хотят улучшать и развивать дальше инструменты контроллинга с целью повышения эффективности управления, планирования и контроля в компании. На возрастание значения контроллинга в предстоящие два года рассчитывают 67% менеджеров, большинство из которых полагают, что в большей мере контроллинг будет развиваться через показатели результативности (38%).
Так в целом оценивается значение контроллинга по результатам исследования «Контроллинг в среднем бизнесе. Необходимость или большие затраты?», проведенного на основании опроса 320 представителей компаний и организаций среднего бизнеса1.
Как же понимает средний бизнес контроллинг? Как реализует его задачи?
Какие у контроллинга задачи и функции, каждый понимает по-своему
Для оценки использования и применения контроллинга в деятельности представителей среднего бизнеса нужно иметь ориентир для сравнения. С этой целью экспертами были выделены основные направления контроллинга, отражающие те или иные практические задачи бизнеса.
Первоначально контроллинг ориентировался на бухучет, то есть вся необходимая для управления предприятием информация бралась из бухучета, данные о прошедших событиях использовались для управления и планирования. Основная задача контроллинга при этом заключается в составлении управленческой отчетности и передаче существенной информации.
Затем фокус сместился на финансы, и контроллинг в основном стал использоваться для гарантии ликвидности и рентабельности предприятия. Для этого преимущественно оценивалась структуры затрат, составлялись планы и регулярно проводился анализ. Совместно с ежемесячной управленческой отчетностью данная информация формирует базис для принятия коммерческих и управленческих решений. Такое направление контроллинга считается реактивным, он реагирует на произошедшие события, наступившие факты, иначе говоря, ориентирован на прошлое.
Взгляд в будущее устремляет прогнозный, предупредительный, ориентированный на перспективу контроллинг. Его основная задача — анализ отклонений, из которых выводятся мероприятия по улучшению. А для гарантии достижения цели осуществляется планирование и проводится оценка отдельных продуктов и сфер бизнеса (направлений). Здесь имеет значение также расчет сумм покрытия (маржинальный доход по уровням). Полученную информацию предоставляют, соответственно, руководству компании и отдельным подразделениями, службам или функциям, в зависимости от организационной структуры компании.
Контроллинг инновационный, ориентированный на руководство, основное внимание уделяет оптимизации бизнеса. Мероприятия по планированию, контролю и управлению разрабатываются с учетом развития рынка и трендов во внешнем окружении. Компетенции контроллинга распространены на втором уровне управления. В этой связи появляется большая потребность проводить аналитическую работу и составлять отчеты отдельно и в автоматизированном режиме. В таком варианте контроллинг фокусируется на всем предприятии, освобождает тем самым топ-менеджмент и обеспечивает руководство и сотрудников соответствующей информацией.
А что же происходит на практике?
С понятием «контроллинг» средний бизнес связывает различные функции и задачи. На практике встречается множественное проявление контроллинга, это зависит от требований к отчетности, участвующих специалистов, организационных форм или размеров компании. И все же преимущественно контроллинг ассоциируют со следующими основными функциями и задачами:
проведение сравнительного анализа плана с фактом;
-
определение показателей;
-
обеспечение информацией;
-
составление и сопровождение отчетности.
Более полный перечень задач и функций по мере убывания их значимости см. на рис. 1.
При различном понимании и восприятии контроллинга управление, основанное на данных, информации, однозначно становится все более важным для среднего бизнеса. В этой связи контроллинг приобретает для них все большее значение, отмечают эксперты.
В основном используются различные инструменты контроллинга
Определенную солидарность средний бизнес проявляет в использовании инструментария контроллинга, которому придает гораздо большее значение, чем его действительному пониманию.
На первом месте с большим отрывом от других инструментов по значимости стоят:
-
анализ финансово-экономического положения предприятия на базе оперативной информации (доходы/затраты, ликвидность) — 88%;
-
определение мест возникновения затрат (80%);
-
анализ отклонений факта от плана (75%);
-
анализ ликвидности (72%);
-
расчет сумм покрытия — 62%;
-
анализ баланса — 59%.
Причем используется анализ баланса, как правило, нерегулярно, но всегда при его составлении (баланс составляется, как правило, один раз в год. — Прим. ред.).
Наиболее часто применяемые на практике инструменты контроллинга приведены на рис. 2. Первые десять инструментов из представленных на рисунке считаются особенно важными.
Эксперты выявили еще одну особенность в использовании инструментов.
Компании, имеющие собственные отделы контроллинга, придают большее значение инструментам, с которыми работают, по сравнению с организациями, в которых управление контроллингом осуществляется децентрализованно через штабной отдел или из бухгалтерии. К таким инструментам относятся, например, расчет различных видов затрат, анализ ликвидности, анализ отклонений факта от плана, расчет сумм покрытия, планирование «сверху вниз» и «снизу вверх», а также ABC-анализ.
Вместе с тем использование инструментов зависит от объема выстроенной системы контроллинга. В любом случае финансово-экономический анализ компании проводят и предоставляют его результаты руководству ежемесячно. Но оказывается, чаще всего такие данные формируют налоговые консультанты, а информация относится исключительно к рентабельности (прибыли/убытки) всей компании — и больше ничего, подметили эксперты.
Но сегодня этого абсолютно недостаточно для среднего бизнеса в любой отрасли, а деятельность по определению таких данных не заслуживает названия контроллинг. Такие данные необходимо дополнять актуальной информацией о ликвидности, оперативными данными о мягких факторах, а также внешними трендами и данными. Контроллинг должен быть более информативным, содержательным и убедительным.
Основу контроллинга составляют данные бухгалтерской отчетности
По результатам исследования, основу контроллинга в большинстве компаний среднего бизнеса (80%) составляют данные бухгалтерской отчетности. Пожалуй, это центральный и главный момент, характеризующий и определяющий сферы применения контроллинга на практике и его возможные организационные формы. Данный факт является также доказательством того, насколько сильна роль бухучета в контроллинге, и говорит о важности отчетности для контроллинга. Поэтому важнейшая сфера применения контроллинга — бухучет, с ним связаны и две основные сферы использования контроллинга:
-
расчет затрат и результатов (86%);
-
финансы (79%).
Контроллинг применяется в принятии решений по инвестициям (51%), калькуляции и ценовой политике (40%), управлении проектами (31%) и т.д.
В меньшей степени роль контроллинга в среднем бизнесе проявляется в управлении сбытом (24%), управлении персоналом (23%), управлении дебиторской задолженностью (22%), а также управлении и планировании производственным процессом (14%), закупках (11%) и логистике (7%).
Если бухгалтерский учет так важен, то тогда, по мнению экспертов, построение и организация управления предприятием должны быть в ведении бухгалтерии либо данные для ответственных отделов должны быть подготовлены оптимально и быть доступными. Но на практике этого не происходит. Тесная, узкая профессиональная связь бухучета/отчетности и контроллинга проявляется в организационных формах, и чаще всего организация деятельности контроллинга (его круга задач) происходит в бухучете.
Почти у половины респондентов (47%) контроллинг организован в рамках бухучета, что и отражает тесную связь этих областей. В качестве штабного отдела для руководства компании контроллинг позиционируют в 34% случаев. Примечательно, что собственную функциональную службу с управленческими компетенциями создают компании с численностью от 100 сотрудников. Децентрализованная организация, а также матричная организация используется в среднем бизнесе очень редко. Формы организации контроллинга приведены на рис. 3.
Чтобы использовать преимущества и выгоды аналитических инструментов, необходимо оптимизировать выполнение задач контроллинга
Наряду с такими важнейшими классическими инструментами контроллинга, как финансовый учет и расчет издержек, использующими данные из бухгалтерии, для планирования и составления отчетности многие компании используют MS Excel (67%). При этом почти каждый четвертый (24%) составляет отчет вручную. С этим связан ряд недостатков:
-
при подготовке отчета вручную много времени уходит на генерирование, получение данных. Многие руководители в таком случае должны ждать важную информацию два или даже большее количество дней;
-
требуется больше времени, чем в среднем на подготовку информации;
-
кроме того, существует повышенная опасность переноса ошибок, что делает электронные таблицы с данными ненадежной информационной базой для важных решений.
Поэтому многие респонденты используют смешанную форму составления отчетности: вручную и автоматизированно.
Инструменты Business Intelligence (BI) как готовые кубы анализа или хранилища данных в настоящее время в среднем бизнесе представлены пока недостаточно.
Если в компаниях организованы самостоятельные отделы контроллинга, они больше и чаще, чем в среднем все участники опроса, используют отчеты из софтверных решений для отдельных подразделений предприятия, а также софтверные решения по расчету затрат или хранилища данных.
На практике часто возникают вопросы, требующие настройки, улаживания и регулирования задач по составлению отчетности, поэтому и ожидания от используемых для таких целей инструментов множественны. Респонденты хотят прежде всего простого обращения и гибкости, получать результаты быстро, использовать функции экспорта данных в Excel и другие системы, иметь гибкие возможности аналитики, применять общеупотребительные функции, иметь прозрачность информации до уровня первичного документа, выходные форматы печати, выходной список и возможность рассылки результатов по электронной почте.
Однако, чтобы использовать преимущества и выгоды инструментов анализа, большинство респондентов испытывают потребность и необходимость в оптимизации их нынешнего контроллинга, выполняемых им задач и функций.
Вместе с тем респонденты хотят развивать используемые инструменты и четко осознавать, что они могут оптимизировать их. Такие оценки корреспондируются с ожиданиями, что значение контроллинга в их компаниях в будущем будет расти. Возможности оптимизации и улучшения видятся прежде всего в сфере автоматизации, более простом составлении отчетности и интеграции данных из отдаленных систем. Причем в большей мере, выше среднего уровня, оптимизировать свои отчеты хотят компании, применяющие электронные таблицы Excel.
В связи с развитием контроллинга и его инструментов средний бизнес даже отказывается принимать решения на основе интуиции.
Ожидания заказчиков и перспективы контроллинга
Многие компании с численностью от 250 сотрудников хотят в будущем перейти на технологии бизнес-аналитики и полностью интегрированные хранилища данных. По мнению экспертов, это повлечет за собой более сложные требования к анализу и отчетности.
Дальнейшее развитие компании видят в следующем:
-
34% компаний с численностью более 250 сотрудников — в применении технологий бизнес-аналитики;
-
29% компаний с численностью от 30 до 249 сотрудников — в дальнейшем формировании отчетности на базе MS Excel;
-
24% компаний с численностью менее 250 сотрудников — вообще не планируют дальнейшего развития;
-
13% хотят использовать только интегрированные хранилища данных.
При этом большинство компаний (76%) хотели бы развивать дальше свой контроллинг. При этом у 74% предприятий есть потребность в разработке еще одной концепции для дальнейшего развития контроллинга, что говорит о большой потребности в консалтинге, считают эксперты.
Большинство представителей среднего бизнеса ожидают, что значимость контроллинга в их организациях будет возрастать, и намерены активнее применять его инструменты и механизмы в управлении предприятием.
В зависимости от требований к контроллингу в разных компаниях используются различные инструменты для управления. Но независимо от технических и информационных возможностей (построено ли решение на основе бухучета с финансовым учетом и расчетом затрат, автоматизировано ли оно для каждой сферы с помощью MS Excel или бизнес-аналитики), решение, ориентированное в будущее, вырастает вместе с потребностями бизнеса компании, отмечают эксперты.
В этой связи развитие самого контроллинга является большим вызовом, касается многих сфер (подразделений) в компании и требует различных подходов и шагов с четкими структурами и честной информацией для принятия дальновидных решений.
Пока же средний бизнес оценивает собственные затраты на поиск решений контроллинга, учитывающих вызовы внешней среды, выше, чем полученные знания и результаты таких решений. И только немногие знают, что действительно содержит контроллинг и как это поле задач интегрировать в процессы на предприятии, отмечают эксперты.
Эксперты рекомендуют компаниям своевременно и заранее заняться проектом «контроллинг» и при этом анализировать, изучать свои ожидания и требования, чтобы именно на этой основе разработать конкретную концепцию для своего собственного контроллинга, оптимально приспособить его к организации своего предприятия и извлекать пользу от управления.
1 “Controlling im Mittelstand. Notwendigkeit oder zu viel Aufwand”. Diamant Software, 2015.