1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 133

Финансовому директору важно увеличивать стоимость и ценность компании

Репортаж

Финансовая функция меняется и в будущем станет другой, считают эксперты1. А какие стратегии выбирают финансовые директора российских компаний, чтобы вовремя реализовать новые возможности, найти идеи для развития бизнеса и целенаправленно использовать информационные технологии? Обмен опытом по этим вопросам состоялся на саммите CFO 2016.

В динамично меняющемся мире у каждого финансового директора (ФД), как показали дискуссии саммита, свои индивидуальные стратегии действий. Их директора выбирают с учетом особенностей бизнеса, а также понимания своей роли и вклада в развитие компании и увеличение ее стоимости. В связи с этим ФД выступают стратегами и партнерами по развитию бизнеса и думают о будущем. Однако внедрять инновации им приходится во вчерашних структурах и системах управления, а значит — преодолевать регрессивные тенденции, действуя как сила тяги, используя разные методы для финансирования инвестиционных проектов. При этом наряду с созданием новой стоимости им необходимо сохранить уже имеющуюся. Для этого важно правильное сочетание инновационных и традиционных подходов в бизнесе.

Для того чтобы реально что‑то изменить, оптимизировать затраты или процессы, увеличить стоимость и ценность компании сейчас и в будущем, ФД необходимо измерять процессы в производстве, закупках, сбыте и находить понятные метрики, позволяющие видеть действительное положение дел и влияющие факторы.

Свою активность ФД проявляют по‑разному, в зависимости от соотношения между прогрессивной и регрессивной тенденциями, которые проявляются в каждой компании по‑своему. При этом перед ФД любых компаний стоят, как правило, две основные задачи:

  • получить доступ к новым источникам ресурсов, информации, идеям, технологиям для развития компании, причем различать источники по их качеству, результатам их использования;

  • эффективно распределить и направить ресурсы и информацию внутри компании для получения желаемого результата.

Как эти задачи решают ФД из разных компаний?

Глубокое погружение в основные бизнес-процессы помогает построить многоуровневую аналитику

Драйверами роста и развития компании являются ее проекты. Их запуску предшествует принятие инвестиционных решений, а также решений по их финансированию. В такой ситуации, по мнению Михаила Стискина, старшего вице-президента по финансам и стратегии компании «Полюс», для ФД очень важно правильно распределить капитал между проектами, управлять их эффективностью, знать и постоянно отслеживать отдачу от инвестиций, например, с помощью коэффициента эффективности инвестиций ARR.

Если в компании не налажен систематический обмен информацией между разными уровнями управления, ФД организует подготовку и представляет информацию. А поскольку в компании нужна многоуровневая аналитика, то ФД также должен ответить на вопрос: какие метрики нужны?

Глубина погружения в бизнес и поиск метрик измерения на уровне основных бизнес-процессов, в том числе производства и отдельных операций, крайне важны для ФД. Поэтому им стоит проявлять свою активность и на уровне операционного блока — вытягивать основные бизнес-процессы на эффективный уровень.

Для ФД важно смотреть на стратегию глазами акционеров, отмечает Константин Карабаджак, ФД НГК «Славнефть», поэтому при разработке стратегии усилиями различных подразделений необходимо согласие каждого из участников с принятым решением, чтобы потом участники выполняли принятое решение и несли ответственность за его результаты. Такой подход позволит уйти от конфликта между функциями.

Стратегия — это выбор лучшего, оптимального варианта развития компании. Новые идеи для этого можно брать везде — внутри компании, при работе с партнерами и даже конкурентами, проводить бенчмаркинг своей деятельности и накапливать банк проектов. При этом ФД должен создавать финансовую основу стратегии, генерировать денежные средства и потоки, и, конечно же, оптимизировать бизнес. Наряду с этим нужно отрабатывать риски, заниматься мониторингом выполнения стратегии, организовать быстрое обсуждение хода ее выполнения и не забывать про мотивацию. Сильная стратегия предполагает сильную команду, и при ее формировании, подборе специалистов важно находить баланс между их человеческими и профессиональными качествами, причем предпочтение нужно отдавать человеческим качествам, поскольку профессиональным можно быстро обучиться, считает К. Карабаджак.

Если же в компании проектов много, то Ольга Гольчикова, вице-президент по финансам Пивоваренной компании «Балтика», рекомендует выбрать приоритетные. В этой компании в кризисные годы руководство оставило из 125 проектов, с которыми работали в хорошие времена, всего 15 основных. И здесь не стоит забывать, что ФД является агентом изменений и гарантом инвестиций в стратегию, оптимизации затрат и адвокатом бюджета. Также О. Гольчикова советует постоянно мониторить прибыль. Раньше многие компании отслеживали ее по портфелю продуктов в различных разрезах (рынки, виды продуктов, каналы продаж и др.), теперь фокус внимания перемещается на продукты, которые приносят прибыль. Например, продукты можно разделить по категориям доходности. Не стоит забывать и об известном правиле Парето: 20% усилий, затрат приносят 80% результата. Если на вашем предприятии такое соотношение не соблюдается, значит, ресурсы используются неэффективно. Отдача от ФД, финансовой функции, по мнению О. Гольчиковой, состоит в том, чтобы верифицировать стратегию, использовать модели и инструменты для принятия решений, находить критерии оценки стратегического направления развития компании.

В некоторых компаниях сегодня на первое место выходят учет и работа с рисками, например колебанием курса валют. В связи с этим, считает Гаспар Гаспарян, финансовый директор «Мултон», важно повышать финансовую грамотность персонала и проводить соответствующее внутрифирменное обучение. Для этого можно разработать курс «Базовые финансы» и на его основе проводить тренинг для персонала других подразделений.

Большинство финансовых директоров считают, что основной потенциал повышения производительности, эффективности и прибыли находится на нижнем, операционном, уровне. И чтобы реализовать этот потенциал, необходимо проводить внутренний бенчмаркинг метрик этого уровня, сделать их доступными для понимания всех участников.

Нужно разработать систему принятия инвестиционных решений для быстрого вывода новых продуктов на рынок

В компаниях, активно занимающихся инновациями, ФД должен ориентироваться не просто на повышение эффективности, а на стратегическое развитие компании. Поэтому крайне важной становится концепция Agile, считает Алексей Корня, вице-президент по финансам и инвестициям МТС. Исследования показывают, что 75% создания добавочной стоимости происходит вместе с ростом рынка и созданием новых рынков, около 15% за счет M&A и только 5% за счет перераспределения доли рынка.

Это подтверждает и мобильная индустрия, в которой с ростом рынка росли и компании. Здесь важно помнить, что, как только рост замедлится, никакое повышение эффективности не сможет компенсировать отсутствие стратегической идеи направления роста компании.

Если раньше софт обновлялся каждые полгода, то сейчас концепция вывода продукта на рынок изменилась — идет постоянное обновление, причем на рынок выпускают оттестированные, но не доведенные до совершенства продукты, чтобы быстро получить реакцию с рынка. В таком бизнесе трудно принимать решения на основе традиционных финансовых показателей и работать по традиционным концепциям и системам функционирования и управления бизнесом ХХ века. Например, кейс не может обсуждаться всеми подразделениями два месяца, согласовываться и только после этого запускаться. Необходимо адекватно реагировать на клиентский опыт, быстро проводить изменения внутри компании и выводить новые продукты на рынок, нужны другие модели управления бизнесом и финансами, считает А. Корня.

Новые элементы управления предполагают быстрый запуск новых проектов и своевременный отказ от бесперспективных. При этом сумма одобренных инвестпроектов может быть больше суммы утвержденных бюджетов. Проекты сдвигаются по времени, появляется экономия на закупках, меняются технические решения. Кроме того, нужно быстро реагировать на реакции рынка, поэтому по ряду проектов нет необходимости в детальных бизнес-кейсах с традиционными показателями. Такой подход особенно важен, когда компания идет на новые рынки, в другую среду и логику принятия решений, иначе будет сложно внедрить инновационные продукты.

Данные подходы не предполагают и жестких бюджетов, средства между ними должны перераспределяться свободно, а если тот или иной проект необходим для развития бизнеса, отсутствие денег в бюджете не должно быть основанием для его закрытия. Однако позволить себе такой подход может компания с большим и мощным денежным потоком, поскольку он связан с рисками. Невозможно угадать, какая технология «выстрелит».

В бизнесах, где уже создана большая стоимость, компании выстраивают свои бизнес-процессы, чтобы сохранить эту стоимость, и не позволяют сильно рисковать. Неправильно принятое решение или маркетинговая акция может стоить очень дорого, поэтому ФД необходимо отделить процессы, направленные на сохранение стоимости от процессов, нацеленных на создание новой стоимости. Именно в этой области важно отходить от традиционных подходов и бизнес-моделей, активно использовать инновации, корректировать принципы управления проектами и финансами компании. Верификация и принятие инвестиционных решений должны быть иными — мы должны быть гибкими, считает А. Корня. Это и есть долгосрочный подход к инвестициям.

В этой связи более важно разрабатывать систему принятия решений, адаптивную к импульсам, идущим с рынка и от пользователя, и правильно настраивать процессы, способные реагировать на изменения. Иными словами, менять культуру принятия решений внутри компании.

Финансовой функции необходимо быть гибкой, быстро реагировать на изменения бизнеса и при этом обеспечивать жесткий контроль

С тем, что компании не могут себе позволить готовить новые продукты в течение полугода, как было раньше, полностью согласен Кай-Уве Мельхорн, старший вице-президент, финансовый директор «Ростелекома». Рассматривать и одобрять кейсы на долгосрочную перспективу пять-шесть лет вперед также нереально. При этом инвестиции нужны как в старую инфраструктуру, так и в новые продукты. Стоит задача перейти от передачи данных к передаче связанных данных.

Для развития нового бизнеса, с одной стороны, нужна свобода, а именно выделять на пилотные проекты фиксированный объем инвестиций, чтобы понять, работают ли проекты и как на них реагирует рынок. Если все сработало — увеличить объем инвестиций на них, и тогда возникнут длинные кейсы. Здесь нужен опыт, приобретаемый в основном путем экспериментов. С другой стороны, каждый проект нужно контролировать, чтобы своевременно остановить неперспективный.

В условиях изменения бизнеса также возникает необходимость адаптировать управленческую отчетность компании, чтобы своевременно отражать в ней, что делает бизнес, поскольку появляются новые направления, работающие не на базе старых систем.

Когда бизнес переходит на новые инновационные темы, частично на венчурные темы, могут возникать и ошибки, поэтому важен параллельный контроль и возможность своевременно остановить проект, избежать потерь (stop-loos).

Но как уравновесить эти две стороны одной функции, соблюсти баланс? Однозначного ответа нет. Мир стал более сложным, волатильность в последние два года выросла, и финансисты должны к ней привыкать. Каждый день может что‑то случиться, к этому нужно быть готовыми и адекватно реагировать. Должны меняться скорость и адаптивность финансовой службы.

В секторе телекоммуникаций достаточно быстро развивается дигитализация, влияющая практически на все, и возможности ее велики. Вместе с тем затраты тоже важны, особенно для бэк-офиса, его можно сделать более эффективным.

Использование информационных технологий на промышленных предприятиях помогает лучше понять процесс создания стоимости

На промышленных предприятиях и в сфере обслуживания основное внимание ФД уделяют повышению эффективности, оптимизации процессов и сокращению расходов. Решать эти задачи помогает использование информационных технологий. Например, в сетевом ресторанном бизнесе около 60% проектов и инвестиций осуществляется в сфере ИТ. При этом в цифровизацию бизнеса вкладывается денег больше, чем в новые рестораны. Одна из идей состоит, например, в переходе на безбумажные технологии и процессы.

В металлургической промышленности ИТ используются для повышения эффективности на трех уровнях. На уровне технического обслуживания оборудования, в инвестпроектах с конкретными кейсами, имеющими возвратные инвестиции, например ЭДО, и в новых направлениях, где эффекты и их влияние на бизнес пока неизвестны. Здесь отношение к ИТ экспериментальное — искать, пробовать.

По мнению Антона Вищаненко, директора по экономике и финансам «Уралкалия», к использованию ИТ важно подходить с точки зрения создания стоимости, ценности для компании. Даже если в компании используются BI-системы, есть единый центр хранения данных и презентации проводятся на iPad, тем не менее часто на рабочих совещаниях много времени тратится на уточнение данных и показателей. Как снизить или исключить в такой ситуации влияние человеческого фактора, чтобы в течение всего рабочего времени записывались все данные, а потом использовались в проектах, интересных бизнесу?

Чтобы что‑то контролировать и понимать, с кого и за что спрашивать, в первую очередь нужно создать эффективную систему замера того или иного показателя, считает А. Вищаненко. Кроме того, показатель должен реально что‑то мерить. Например, время остановки оборудования и необходимость ремонта должны сразу же фиксироваться, равно как и время выезда ремонтников, поставки запчастей.

Такой подход необходим, поскольку результаты работы компании — это, большей частью, реализованные инициативы людей. Как правило, таких немного — 10—15%, но у них есть огромное количество идей. Главное — их найти и дать им возможность что‑то менять, создать для них благоприятную среду, а также сопровождать и обеспечивать процесс, направлять и структурировать его, фиксировать результаты и подталкивать других.

Добавим лишь, что основной мировой тренд состоит в движении в сторону доступных и понятных измеряемых величин для глубокого и детального понимания оперативной деятельности. Только на таком понимании можно выстраивать совместную работу межфункциональной команды. И для многих компаний первый шаг в формировании лучшего понимания бизнеса состоит в сборе и изучении стандартизированных (нормативных) данных, позволяющих провести комплексный анализ и эффективно поддержать стратегические решения. Неслучайно CFO в большей мере интересуют данные и системы, и именно в них они инвестируют больше всего средств (см. рисунок).


1 «Финансовая функция будущего — это комбинаторика различных специалистов и стратегический подход к аналитике», «ЭЖ», 2016, № 42, с. 18—19.