Финансовая функция будущего — это комбинаторика различных специалистов и стратегический подход к аналитике

В практике российских компаний финансовые директора часто совмещает решение задач на стратегическом и операционном уровнях, а также выступают советниками генеральных директоров или собственников при обсуждении сложных сделок, их структурировании, разработке финансовых схем. Но каково положение дел в самих финансовых службах, иначе говоря, с финансово-экономическим функционалом, насколько он соответствует актуальным задачам компаний? Эффективно ли работают финансисты с точки зрения результатов бизнеса? Ведь уже сегодня компаниям нужны сотрудники, сочетающие в себе наряду со знаниями и опытом технических и коммерческих специалистов умение найти выгодный вариант финансирования продаж¹. И какой будет финансово-экономическая служба в будущем?

Необходимость поиска экономически целесообразного и оптимального с точки зрения платежей решения для компаний неизбежно ведет к тому, что современная финансово-экономическая функция все больше будет становиться частью процесса принятия решений. Предпосылки тому создают изменения за последние два года — сегодня нужно меньше времени для сбора и оценки данных, можно сконцентрироваться на их понимании и интерпретации, что позволяет финансовым специалистам быть советниками менеджмента. Но именно этот функционал бизнес чаще всего не использует в полной мере, а потенциал финансистов остается невостребованным и даже заблокированным.

Цели остаются прежними, меняются лишь способы их достижения

Требования бизнеса к финансистам за последние годы существенно не изменились. Основное внимание, как и прежде, — на повышении эффективности, оптимизации и снижении транзакционных издержек, определении эффективных механизмов контроля, а также подготовке информации для управленческих решений. Однако поиск ответов на актуальные вопросы, например, возможности повышения производительности и конкурентоспособности, поиск драйверов роста связан с выходом за пределы традиционных финансовых функций и расширением их задач. Здесь многое зависит от степени зрелости финансистов, решать такие вопросы зачастую не позволяют их ежедневные обязанности по составлению отчетности.

Посмотрим на распределение рабочего времени финансистов между различными видами деятельности. Оно далеко от идеала, особенно в управлении эффективностью и производительностью.

По оценкам ряда экспертов, сотрудники финансовых служб в среднем почти половину своего времени проводят в сборе данных и их уточнении, одна треть — идет на управление процессами улучшений, и только примерно одну четверть рабочего времени они тратят на аналитическую работу. Среди причин такого положения дел называются неэффективные традиционные информационные системы; отсутствие возможности понять специфику бизнеса и отсутствие поручения или предоставление полномочий от руководства. Многие специалисты не могут выйти за рамки своих профессиональных обязанностей и играть более широкую роль в бизнесе; у некоторых нет доступа к соответствующим клиентам или оперативным данным или отсутствует доверие в коммерческих вопросах среди менеджеров.

Однако есть компании и с хорошо развитой финансовой функцией, они реализовали существенные изменения и достигли при этом значительных улучшений в поддержке бизнеса. Чтобы понять отличия компаний с лучшими практиками в этой области, эксперты PwC провели бенчмаркинговое исследование² на основании опроса двухсот в основном крупных компаний.

Оказалось, что топ-финансовая функция вносит вклад в создание стоимости компании, особенно в процессах принятия решений. Специалисты финансовой службы в таких компаниях более эффективны и выполняют соответствующие функции меньшим количеством работников, тратят меньше времени на сбор данных и могут больше внимания уделять анализу данных и их интерпретации. За счет чего они достигают прогресса?

Для финансовой функции главное — быть производительной и полезной

В ходе исследования эксперты померили и оценили работу финансовых служб по функционалу, выделив в нем три составляющие:

• распознавание и действие — основной блок финансовой функции ориентированной в будущее и на клиентов (бизнес), ее задача состоит в росте стоимости компании. Здесь измеряли затраты времени для сбора данных по сравнению с их анализом и оценивали, в какой мере менеджмент доверяет прогнозам и плановым показателям финансистов;

• эффективность означает выполнение задач, качество и сроки которых определяет бизнес, с минимально возможными затратами. Критерии оценки — уровень стандартизации и автоматизации процессов, а также повышение производительности функции в целом. Запрашиваемые клиентами услуги должны быть выполнены и предоставлены в требуемом количестве, качестве, структуре, форме при минимальных затратах. Под эффективностью понимается ряд оперативных измерителей, например показатели процесса, включая сложность систем и затраты времени на составление отчетности;

• комплаенс и управление (контроль и правила для бизнеса) нацелены на способность, умение финансовых специалистов реализовывать комплаенс, а также менеджмент рисков и качества. К тому же наряду с актуальными требованиями регулятора необходимо планировать возможные изменения в будущем. Здесь сравнивали ответственность, комплаенс и риск-менеджмент.

Судя по распределению финансовых специалистов по трем сферам, то доля тех, кто занимался решением вопросов эффективности, снизилась с 67 до 60% в течение пяти лет (с 2009 по 2014 гг.). При этом доля специалистов, выполняющих задачи улучшения финпроцессов и бизнес-процесов, бизнес-аналитики и поддержки бизнеса, выросла в среднем с 18 до 25%, что свидетельствует о повышении эффективности финансовой функции в целом (см. таблицу).

Рамки оценки финансовой функции (таблица)

Выявление, распознавание и действие(задачи на понимание бизнеса)	Эффективность	Комплаенс и управление
Стратегия и планирование Бюджетирование и прогнозирование Бизнес­анализ Проекты по улучшению производительности	Кредиторы Дебиторы Бухгалтерия Внешняя отчетность Управленческий отчет	Казначейство Внутренняя ревизия IKS и комплаенс Налоговый учет
Изменение доли финансовых специалистов с 2009 по 2014 гг.
18—25%	67—60%	Примерно на уровне 15%

Лучшие практики требуют меньших затрат

Согласно исследованию затраты на выполнение финансовой функции среднего уровня составляют 0,93% оборота компаний, что на 60% выше, чем в лучших практиках. Такие затраты после нескольких лет роста постепенно стабилизировались (рис. 1), хотя по-прежнему являются значительным фактором издержек компаний. Лучшие практики в финансах позволяют компаниям лучше владеть затратами, а значит, уделять больше внимания партнерству с бизнесом.

Снижать затраты помогают автоматизация и использование эффективных оргструктур, как аутсорсинг и ОЦО. Они используют также технологии для повышения качества и эффективной обработки всевозрастающего объема данных, а степень автоматизации финансовой функции, в том числе процессов контроля, у них в два раза выше по сравнению со средним уровнем.

Другой тренд — централизация процессов по составлению финансовой отчетности и ИТ в ОЦО, что привело к сокращению полных рабочих мест. Теперь для достижения оборота в 1 млрд евро требуется значительно меньше сотрудников финансовой службы. Согласно одному из опросов PwC в большинстве крупных компаний финансовая отчетность формируется в сервисных центрах обслуживания бизнеса: 30% передали в ОЦО работу с кредиторской задолженностью полностью, включая платежи, 27% — частично; 39% полностью централизовали составление бухгалтерской отчетности по группе компаний, 21% — частично. В меньше степени централизации подлежит работа с дебиторами, поскольку напоминания о платежах и счета к получению чаще всего обрабатываются на местах.

Вместе с тем не все компании воспринимают централизацию финансовой отчетности в ОЦО позитивно. Например, дочерние компании, находящиеся не в стране материнской компании, признают преимущества экономии издержек в централизации, однако хотят сохранить ноу-хау локальных правил и законодательных норм составления внешней отчетности. Поэтому сегодня прежняя стратегия, когда представители материнской компании настраивали структуры и процессы в таких дочерних компаниях по образцу концерна, уже не работает. Концерну приходится проявлять гибкость и искать новые пути и договариваться о формировании единых процессов в компании с учетом культурных различий.

Определенный прогресс достигнут и по времени составления бюджетной отчетности, в среднем оно снизилось на 14%, что говорит об использовании многими предприятиями современных технологий. Улучшения наблюдаются и в цикле прогнозирования (рис. 2). Экономия достигнута в первую очередь в результате оптимизации технологий и автоматизации.

Но самое главное отличие — эффективные инвестиции и работа с сотрудниками, системами и новыми структурами. Внутренняя и внешняя системы отчетности оптимизируются так, чтобы предоставлять информацию целенаправленно по группам менеджмента и по возможности с низкими затратами.

Для бизнеса важно получить качественную информацию для принятия решений, но для финансистов предоставить ее — самая сложная задача

Все больше внимания финансисты уделяют аналитике и аспектам создания стоимости по всей производственной цепочке, быстрому получению и повышению качества информации. Им нужно ответить на вопросы, какие показатели лучше подходят для изменения результатов бизнеса или как усилить процессы бюджетирования и планирования, чтобы сделать их полезными для бизнеса. И для этого нужно хорошо понимать бизнес. В этом деле есть прогресс — понимание бизнеса выросло на 40% за пять лет, что проявляется в использовании не только финансовых показателей, но и других внутренних и внешних данных, например, о продукте, потенциале снижения затрат и повышении производительности, удовлетворенности клиентов. Такие данные нужно находить, оптимально распределять ресурсы и знать факторы, влияющие на бизнес-модель.

Иначе говоря, финансистам необходимо создавать предпосылки для управления предприятием, активно содействовать достижению целей, а не только поддерживать менеджеров, считают эксперты. И для этого важно выявлять сферы пересечения интересов разных групп и подразделений с финансовой точки зрения.

И хотя управленческую отчетность респонденты оценили высоко, по значимости и важности для бизнеса они поставили ее на 2-е место, эффективность ее подготовки пока далека от совершенства — лишь 12-е место. Оказалось, что основная сложность для большинства финансистов — предоставить актуальную прогнозную управленческую информацию, необходимую для улучшения отчетности, управления рисками и принятия решений.

Другая сложность состоит в достижении, как правило, сиюминутных конкретных краткосрочных целей, как при проведении краткосрочного анализа, так и в проектах по повышению производительности финансовой функции, которые инициирует лишь каждая пятая компания. Более целесообразно было бы сосредоточиться на долгосрочных рычагах, считают эксперты. Значит, здесь нужна целенаправленная инициатива, чтобы устойчиво повышать эффективность и качество аналитической информации. В противном случае, усилия не дадут желаемого результата.

Бизнес ожидает участия финансистов и экономистов также в определении курса предприятия, ведении постоянного мониторинга и при необходимости корректировке курса. Растет и потребность стейкхолдеров в информации в целом — внутренней и внешней — и эту потребность должна обслуживать современная финансовая функция.

Однако пропорции в распределении времени складываются пока в пользу сбора данных (66%), а не их анализа. И, несмотря на повышение степени автоматизации по работе с данными, приведенное соотношение существенно не изменилось. А у «середнячков» на сбор данных уходит даже в два раза больше времени, чем на их анализ. Существует также ряд трудностей на пути тесного взаимодействия между финансистами и менеджментом.

Топовые финансовые функции выстраиваются на основе непрерывных улучшений

Руководство компаний с топовыми финансовыми функциями уделяет основное внимание оптимизации процессов и создает достаточно стимулов для инициации таких предложений. Сами же компании постоянно и активно проводят изменения с учетом вызовов будущего. Как им это удается?

Вначале составляется план преобразований, дорожная карта или пошаговый сценарий изменений с четким пониманием того, что делать и для чего. Имея опыт управления изменениями, они проводят их быстро и достигают измеряемых результатов, не стремясь к перфекционизму. Часто централизуют процесс принятия решений и передают его небольшой команде с компетенциями в области устойчивого управления изменениями. А специалисты финансовой службы, ориентированной, в будущее определяют сферы и процессы, изменения в которых могут принести большую добавленную стоимость.

Если качество внутренней и внешней отчетности с помощью автоматизации поднимается на новый уровень, финансовая служба больше времени уделяет целенаправленной аналитической работе, дающей нужный результат. Развитие финансовой функции происходит последовательно по определенному алгоритму. Вначале оптимизируется процесс подготовки отчетности, затем доводят до нужного качества прогнозирование, а после этого создается система стимулов. Наконец, внедряют планирование, основанное на драйверах стоимости и соответствующих показателях.

И только на последнем этапе финансисты могут детально обосновать фактические данные и прогноз и показать их влияние на результаты предприятия. Но что еще более важно, финансовая функция теперь в состоянии выявить потенциал оптимизации предприятия и процессов. В таком случае финансовая организация может активно участвовать в процессе принятия стратегических решений, а не оставаться на уровне поддержки бизнеса.

Ключ к финансовой организации будущего — в ее интеграции

Поскольку принятие решения практически по любому вопросу требует знаний основных областей бизнеса, задачи должны ставиться и выполняться с точки зрения нужного бизнесу результата, причем межфункционально и без учета географических границ. Технологий сегодня больше, чем возможностей воплотить такие новые структуры с высокой степенью автоматизации и гибкости. Для этого нужны финансовые специалисты, которые могут внести активный вклад в развитие финансовой функции, обеспечивая тем самым новый импульс ее развития. Однако, как выяснили эксперты, сегодня лишь в каждой третьей компании есть целевая стратегия развития персонала.

Тем не менее основной потенциал повышения эффективности финпроцессов состоит в совместной работе специалистов, выполняющих разные функции, и привлечении финансистов в другие подразделения. Так считают 40% респондентов. Только так можно провести действенный анализ, спрогнозировать альтернативные варианты развития событий и действий и тем самым внести свой вклад в стоимость компании.

Такой подход предполагает техническую и организационную оснащенность и полную вовлеченность финансистов в основные бизнес-процессы компании как партнеров по бизнесу через единую, доступную и автоматизированную платформу данных. Но таким требованиям соответствуют далеко не все компании, многие делают первые шаги в этом направлении, а другие только задаются вопросом: насколько дееспособна финансовая функция на их предприятиях?

Ведущие финансовые службы уже сегодня представляют собой команды специалистов разных областей с квалификацией и опытом необходимых для решения поставленных задач. Некоторые специалисты имеют классическую базу подготовки по финансам, другие — по менеджменту, третьи являются экспертами в области ИТ или коммуникаций. Получить или «воспитать» лучших специалистов — главная предпосылка для формирования «боевой» команды, смотрящей вперед, способной быстро, гибко и соответствующим образом реагировать на изменения в отрасли, на рынках и в структурах компании.

Комбинаторика различных специалистов и стратегический подход к аналитике и механизмам работы по аутсорсингу и в ОЦО позволяет разблокировать потенциал специалистов и выявлять новые ресурсы и возможности. Такая финансовая организация сможет использовать больше ресурсов для трудоемкого анализа и внести больший вклад в повышение стоимости компании, а также оценить стратегию компании совместно с ее руководством.