Наиболее острые проблемы у российских компаний возникают при взаимодействии с поставщиками — низкий уровень прозрачности при работе с контрагентами, трудности с созданием пула квалифицированных поставщиков и невысокий объем долгосрочных контрактов. Как компании преодолеть эти барьеры? Какие решения использовать, чтобы наладить эффективное взаимодействие с поставщиками? Опытом организации прямых закупок в ОАО «Кордиант», одном из ведущих производителей российского шинного рынка, делится Александр Серов, — департамента материально-технического снабжения компании.
Выбор компании, поставляющей сырье или какие-либо товары для нужд производства, — задача очень серьезная и ответственная. От ее решения зависят стабильность производства и качество выпускаемой продукции, а значит, эффективность всей компании и ее конкурентоспособность. Поэтому выбор поставщиков не должен основываться на субъективных предпочтениях сотрудника закупочного отдела. Чтобы сделать механизм прозрачным и свести к минимуму влияние человеческого фактора, в нашей компании разработали регламентирующую среду, описывающую принципы взаимодействия с поставщиками. В регламентирующую среду входят:
- политика снабжения;
- алгоритм оценки и выбора поставщика;
- методические указания по проведению аудитов и развития поставщиков;
- стандарт работы менеджера по закупкам.
Оценка и классификация поставщиков — основа долгосрочных контрактов
В компании было разработано несколько ключевых критериев, по которым каждые полгода проводится оценка поставщиков. Например, такие критерии, как:
- качество поставленного сырья;
- организация поставок и документооборота;
- ценообразование.
В процессе оценки участвуют не только закупщики, но и представители направления развития поставщиков, сотрудники служб качества предприятий, специалисты, ответственные за организацию документооборота.
При выборе победителя в закупочных процедурах и распределении объемов поставок товаров оценивается целый ряд важных параметров (см. рис. 1). При этом результаты технического аудита производственной площадки поставщика, проведенного специалистами нашей компании, являются одним из решающих факторов.
В результате оценки поставщики получают баллы по каждому параметру в соответствии с утвержденной методикой. В зависимости от суммы набранных баллов поставщику присваивается одна из четырех категорий: приоритетный, надежный, удовлетворительный и неудовлетворительный (см. рис. 2).
Для каждой группы поставщиков, попавших в ту или иную категорию, определяются и фиксируются условия работы. Например, с поставщиками, получившими статус «приоритетный», компания стремится развивать стратегические отношения и подписывать долгосрочные контракты. У этого контрагента может быть закуплен весь объем продукции, необходимый в каком-то плановом периоде. А с поставщиком, отнесенным в категорию «ненадежный», контракты вообще не заключаются. Правила и порядок работы с каждой группой поставщиков по категориям приведены на рис. 3.
Механизм выбора лучшего предложения
Категория поставщика оказывает непосредственное влияние и на выбор победителя в конкретной закупочной процедуре. Поступившие предложения сравниваются между собой не по абсолютной цене товара, указанной поставщиками, а по так называемой сопоставимой цене. Рассмотрим, как она рассчитывается.
Сначала для каждого поступившего предложения определяется «приведенная цена» — цена, указанная поставщиком и скорректированная с учетом других параметров предложения. Формула ее расчета приведена на рис. 4. При расчете учитываются такие важные показатели, как:
- стоимость и сроки доставки;
- нормы расхода сырья по сравнению с аналогами;
- условия оплаты и,
- как следствие, «стоимость денег» и пр.
Затем полученная «приведенная цена» умножается на «коэффициент надежности поставщика», который как раз и зависит от категории, полученной данным контрагентом по результатам оценки. Тем самым контрагенты более высоких категорий получают своеобразную премию, которую готова платить компания за надежность поставок и высокое качество продукции. Рассчитанное таким образом значение и есть «сопоставимая цена» — тот критерий, по которому в итоге и сравниваются все поступившие предложения. С поставщиком, предложившим самую низкую сопоставимую цену, и заключается договор.
После внедрения регулярной системы оценки поставщиков был получен объективный критерий, с помощью которого из множества поступивших предложений выбирается наиболее подходящее для компании. Регламент описывает все действия менеджера на каждом этапе принятия решения, что позволяет существенно снизить влияние человеческого фактора.
Проведенные изменения дали и другой очень важный эффект — поставщики, которые стремятся работать с нами, теперь постоянно повышают качество продукции и надежность поставок, чтобы получить как можно более высокий балл и, как следствие, увеличить свои шансы на успех в той или иной процедуре. В итоге за два с половиной года действия данной системы количество поставщиков, имеющих самую высокую оценку, выросло в шесть раз, а количество неблагонадежных поставщиков стремится к нулю, что видно из рис. 5.
Комментарий
Андрей Бойко, коммерческий директор центра электронных торгов B2B-Center
«Организации сами „выращивают“ себе партнеров, соответствующих их требованиям»
Налаживание эффективного взаимодействия с поставщиками остается одной из самых актуальных задач для сотрудников закупочного отдела. Им приходится работать над повышением уровня прозрачности работы с контрагентами, совершенствовать механизм выбора лучших предложений, искать решения для стандартизации договорных отношений.
Устранение существующих недостатков открывает большой потенциал для развития системы снабжения. Об этом свидетельствует опыт крупных производственных компаний, которые уже могут похвастаться продуманной системой работы с поставщиками. Фактически такие организации сами «выращивают» себе партнеров, соответствующих всем их требованиям. Данный бизнес-кейс — отличный пример того, как системная работа в этой области помогает компаниям сокращать затраты, повышать качество выпускаемой продукции и обеспечивать стабильность работы производства.
Результаты аудита поставщиков и присвоение им рейтинга помогают контрагентам понять свои слабые места и потребности заказчика, а также ясно определить задачи, которые необходимо решить, чтобы получать заказы. У них появляется реальный стимул для выпуска товаров, максимально подходящих под требования закупщика. В результате поставщики подтягиваются к нужному компании уровню, и в плюсе оказываются все. Одна сторона получает контракты с крупным закупщиком, другая — стабильные поставки, приемлемые цены и, самое главное, продукцию высокого качества.
Долгосрочные плюсы от внедрения такой системы в компании гораздо более значимы, чем издержки на ее внедрение. Пока не все это понимают, но ситуация постепенно будет меняться в лучшую сторону. Этому будет способствовать появление на рынке механизмов трансляции лучших практик — специальных образовательных программ повышения квалификации и переподготовки, а также конкурсов и премий для лучших поставщиков и закупщиков. Так, данный кейс компании был отмечен премией «Лидер конкурентных закупок» в номинации «Лучшая система работы с поставщиками».