Чтобы оставаться конкурентоспособными сегодня и в будущем, российские компании разрабатывают интегрированные системы управления на основе ключевых показателей эффективности (KPI), проникая все глубже на уровень низовых звеньев. О развитии одного из таких проектов, достигнутых результатах и перспективах «ЭЖ» рассказал разработчик системы Максим Платонов, заместитель начальника Управления по управленческому учету и отчетности ОАО «РЖД».
В компании отслеживается и учитывается огромное количество параметров, на их основе формируется широкий спектр различной отчетности для руководства. Несколько лет назад была сформулирована задача получения сжатой и при этом достаточной для принятия управленческих решений информации о деятельности компании. Одно из решений, предложенных консультантами, состояло в построении сбалансированной системы показателей (ССП) эффективности деятельности и отчетности на основе KPI.
От проекта к действующей системе показателей
Вначале запустили проект по разработке методологии, принципов сбора информации из различных учетных систем, форматов отчетности. В итоге получилась система, включающая методологию, принципы определения KPI и их источники (см. рис. 1).
При этом была проведена огромная работа по анализу существующего положения дел компании, состояния информационных систем, предоставляемых отчетов, их объемов и данных. По результатам анализа была разработана концепция, которая определяла целевое состояние системы KPI, необходимые изменения, а также основные принципы построения системы показателей и ее дальнейшего внедрения и сопровождения, а в 2010 г. мы вплотную приступили к разработке системы.
В систему заложены следующие основные принципы:
- отсутствие избыточности информации, то есть информация должна предоставляться в объеме, необходимом и достаточном для принятия решения;
- связь со стратегией и оценка достижения стратегических целей (рис. 2 и 3);
- управляемость, то есть ключевые показатели того или иного уровня должны быть в сфере компетенции соответствующего руководителя с соответствующими полномочиями и функциями, чтобы он действительно мог за них отвечать;
- каскадируемость показателей, возможность их разбивки по составляющим, отражающим влияние каждого значимого компонента на итоговое значение. Например, ключевой показатель деятельности на самом верхнем уровне «доходы холдинга», отражающий доходы по всем видам деятельности, разбивается по составляющим, влияющим на доходы;
- сбалансированность показателей и связи между ними представили в карте показателей.
Систему Каплана и Нортона адаптировали к специфике бизнеса и разбили карту показателей на пять областей: экономика и финансы, клиенты и рынки, технологические процессы, безопасность и надежность, персонал и развитие. Все показатели на данной карте тем или иным образом связаны между собой и выводятся на самые важные показатели с точки зрения экономики компании — прибыль, рентабельность, производительность труда. Основываясь на этих принципах, мы обеспечиваем связи между показателями. Если какой-либо показатель дублирует другой, либо оказывается лишним звеном, или безо всяких связей, то он просто исключается, что и обеспечивает принцип необходимости и достаточности.
Цели ССП состояли в создании инструмента информационного обеспечения процессов стратегического управления:
- единого принципа подхода к оценке деятельности;
- единой системы координат;
- единого источника данных и единой версии правды.
Ключевые показатели связали с системой бюджетирования и мотивации и представили на одной странице
Результатом проекта стала постоянно действующая система, обеспечивающая руководителей сжатой информацией о деятельности подразделений. К системе подключено более 5000 пользователей. Все основные параметры и показатели выведены на одну страницу и увязаны с системой бюджетирования (формирование их целевых значений) и системой мотивации, когда подводятся итоги работы, выплачиваются бонусы и премии, подводятся итоги отраслевых соревнований трудовых коллективов. Компания большая, и ее структурные подразделения соревнуются между собой, а для оценки их деятельности используется в том числе набор ключевых показателей. Система мотивации связана также со стратегией, поскольку стратегические цели измеряются теми же ключевыми показателями деятельности, но горизонт их планирования составляет уже три, пять, десять лет.
Заказчиком такой системы показателей выступило высшее руководство, а вице-президент компании, отвечавший за развитие системы управления, был спонсором проекта и активно продвигал идею внедрения на верхнем уровне, и пользователями сегодня являются все руководители компании и ее структурных подразделений.
Выстроили иерархическую систему, в которой цели и показатели верхнего уровня декомпозируются до уровня функциональных подразделений. В свою очередь их декомпозируют до уровня структурных подразделений на местах и, соответственно, до руководителей структурных подразделений.
На этапе автоматизации и внедрения системы прописали соответствующие регламенты, чтобы понять, какие информационные потоки рождаются в системе, какие показатели собираем, на каком уровне, с какой периодичностью и до какого уровня должна быть детализирована система. А когда выстроили структуру показателей, ее нужно было отразить в автоматизированной системе мониторинга KPI, чтобы собирать показатели из информационных систем-источников.
Структуру показателей можно представить в виде пирамиды с несколькими уровнями по уровням управления в компании (рис. 4). Производственная деятельность компании осуществляется на территории всей России — от Владивостока до Калининграда, учитывая специфику системы управления компанией, на определенных уровнях есть еще деление как на бизнес-блоки, так и по территориальному признаку. Например, транспортно-логистический бизнес-блок занимается обслуживанием грузовладельцев; бизнес-блок пассажирских перевозок отвечает за перевозки пассажиров в поездах дальнего следования и за пригородное сообщение, а железные дороги реализуют функции корпоративного управления на определенных территориях, которые мы называем полигонами. Ну и собственно верхний уровень.
Очевидно, что необходима единая для всех политика, методология и единый классификатор показателей (стратегических и текущей деятельности). Он расписан для каждого из уровней и в управленческой отчетности используется для планирования и мониторинга показателей в динамике. Показатели привязаны к определенному организационному уровню и для каждого из них прописана методология определения и источники получения данных.
Взяли курс на клиентов — пассажиров и грузовладельцев
Например, перед руководителями пассажирского бизнес-блока стоит задача вернуть клиентов с других видов транспорта и удержать их. Ценовые методы борьбы затруднены регулированием системы тарифов государством. Руководству ФПК, осуществляющей перевозки пассажиров в дальнем следовании, удалось добиться дерегулирования тарифов в отдельных категориях перевозок. Теперь компания может управлять ценой на билет, учитывая сезонность спроса. С этой целью она анализирует спрос и повышает цены в рамках разрешенных границ. А чтобы стимулировать спрос в низкий сезон, дает скидки и применяет их в том числе к верхним полкам.
Мы анализируем и такие показатели, как уровень удовлетворенности клиентов и количество поступивших жалоб. Ведь на всех вокзалах и в пассажирских поездах есть возможность обратиться к дежурному по вокзалу или начальнику поезда с жалобой, предложением или, наоборот, выразить благодарность. Любое обращение обязательно регистрируется.
Индикатор по работе с клиентом — уменьшение негативных отзывов и претензий. И судя по статистике, уровень удовлетворенности растет за счет повышения уровня обслуживания на вокзалах и в поездах. В компании разработан стандарт обслуживания и оформления вокзалов, и он внедряется на всех дорогах. Кроме того, разработана программа обновления подвижного состава, не только закупка нового, но и модернизации, переоборудования старых вагонов.
Или, например, скорость перевозки грузов. Этот показатель отслеживается на высшем уровне управления, и, если он падает, система KPI позволяет установить факторы, повлиявшие на скорость движения грузовой отправки и, как следствие, на доставку грузов в нормативные сроки.
Ведь невыполненные обязательства по срокам доставки грузов влекут за собой претензии и репутационные риски. На это влияет производство — выполнение графика движения поездов. Невыполнение каких-то показателей обходится нам дорого (штрафы, пени). Иногда внешние обстоятельства (скажем, из-за несоблюдения ПДД грузовик выехал на железнодорожный путь и остановил движение поездов), на которые мы не можем влиять, ведут к простою и опозданию и влияют на снижение показателя выполнения сроков поставок, и у нас при этом растет сумма штрафов.
Задача менеджеров по работе с грузовладельцами состоит в том, чтобы избежать таких штрафов и удержать клиента. А задача системы — предоставить информацию для руководителей для анализа данных и принятия решений на своем уровне.
Как работают с системой KPI
Если все хорошо, расписание движения пассажирских поездов удобное, выполняется практически со 100-процентной точностью, пассажир, как говорится, голосует рублем, растет продажа билетов. Это в свою очередь влияет на доходы, наполненность подвижного состава, то есть эффективность использования подвижного состава и т.д.
А поскольку методология прописана до нижнего уровня, в любой момент мы можем найти в информационной системе данные, чтобы разложить (каскадировать) показатель на составляющие, отражающие реальное положение дел. И это позволит руководителю не распылять внимание на всю компанию, а концентрироваться на конкретных вещах.
При этом есть определенная система индикации показателей и отклонений. Мы используем трехцветную систему: красный, желтый, зеленый. При зеленом все хорошо, желтый означает невыполнение плана, по сравнению с прошлым годом проседаем или, наоборот, по сравнению с прошлым годом мы выросли, но план до сих пор не выполняем. Красный — динамика к прошлому году негативная и планы не выполняем.
Такая информация предоставляется руководителям подразделений, а их подчиненные, ответственные за свой бизнес-блок, могут дать полную картину изменения показателя, а также разложить агрегированный показатель.