1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 1855

Специализированная система помогла оптимизировать расходы и повысить эффективность

В банке была поставлена задача научиться, как можно детальнее и точнее считать и понимать себестоимость банковских продуктов, клиентских сегментов, каналов привлечения и обслуживания клиентов. Банк прошел IPO, и для него стала критична не только доля рынка, но и прибыль. Расскажем, как использование в такой ситуации специализированной системы функционально-стоимостного анализа и планирования SAS ABM помогло банку решать проблемы в меняющихся условиях.

Банк «Тинькофф Кредитные Системы» строился как ИТ-компания с банковской лицензией и сейчас оказывает полный спектр финансовых услуг. Поиск новых вариантов повышения рентабельности привел к необходимости максимально эффективно использовать как финансовые, так и человеческие ресурсы.

К тому же в 2012 г. количество клиентов и продуктов выросло, усложнилась бизнес-модель банка, а распределение всех затрат по продуктам и клиентским сегмен­там на основе валовой прибыли, числа сотрудников в подразделении или ФОТ подразделения давало только грубую оценку и не позволяло принимать адекватные управленческие решения. Проводить же детальные расчеты себестоимости «в ручную» — дело трудоемкое и не быстрое.

Для сохранения прозрачности управления воспользовались индустриальным решением

После тщательного анализа были выбраны методология и специализированная система функционально-стоимостного анализа и планирования SAS Activity-Based Management (ABM). Основными аргументами в ее пользу стали функциональные возможности сис­темы, простота интеграции в существующую инфраструктуру, а также наличие успешного опыта ее внедрения на российском банковском рынке. В конце 2013 г. ТКС Банк стал внедрять эту систему.

Распределение затрат в сис­теме производится на основе детальной финансовой модели банка, связывающей затраты ресурсов с центрами учета через потребляемые бизнес-процессы. Автоматизация финансовой модели позволяет достаточно быстро выполнять все расчеты с требуемой периодичностью и необходимой детализацией. При этом автоматизация доходит не только до основных банковских продуктов, а до самого детального уровня подпродуктов и конкретных маркетинговых акций, точек дист­рибуции или коллекшн.

В базовой модели ABM ТКС банка настроено пять основных блоков — ресурсы, бизнес-процессы, активности, продукты и каналы. А себестоимость рассчитывается с учетом более 30 основных групп драйверов (вычисляемые показатели). Система охватывает всю структуру банка до уровня отделов и рабочих групп, что позволяет с достаточной, но не избыточной степенью детализации контролировать расходы банка и отслеживать, как и какие подразделения участвуют в формировании себестоимости продуктов.

Разработать методологию ABM, настроить модели взаимосвязи «ресурсы — центры затрат» и загрузить информацию помогли специалисты компании Glowbyte Consulting (интегратор).

Результаты внедрения востребованы всеми специалистами

Уже первые расчеты, произведенные в системе по факту запуска в промышленную эксплуатацию, помогли выявить и устранить недочеты в оценке эффективности подразделений банка.

При этом система позволила:

  • внедрить единые принципы расчета затрат и себестоимости для всего банка и устранить несоответствия в управленческой отчетности;
  • более точно определить себестоимость банковских продуктов, клиентских сегментов и каналов взаимодействия с клиентами;
  • оптимизировать бизнес-процессы и максимизировать отдачу по ряду направлений.

Определение реальной себестоимости и понимание ее структуры помогли оптимизировать продуктовую линейку (выводить из нее убыточные продукты), нацеливать сотрудников на привлечение, в первую очередь, прибыльных клиентов или продвигать низкодоходных клиентов в направлении большей прибыльности для банка, выявлять «узкие» места (места непроизводительных расходов) бизнес-процессов и оптимизировать их.

Реализованная в системе финансовая модель позволяет оценить эффективность инвестиций в развитие конкретного канала привлечения, сегмента клиентов, банковского продукта. А на основании получаемой информации можно принимать более обоснованные инвестиционные решения и отслеживать их последствия:

  • оценивать вклад разных проектов в текущий финансовый результат;
  • вносить корректировки в продуктовую линейку;
  • выявлять неочевидные проб­лемы и находить способы экономии ресурсов.

Система дала возможность более тонко настраивать и тарифную/процентную политику на основе фактической информации о поведении клиентов и его динамики, а также быстро реагировать на изменения рынка и внутренней ситуации для поддержания прибыльности бизнеса на необходимом акционерам уровне.

И хотя заказчиком новой сис­темы выступил финансовый департамент, результаты ее работы все более востребованы руководителями практически всех направлений ТКС Банка. Целью менеджеров является не только улучшение финансовых показателей, но и оптимизация внут­ренних процессов. Например, служба маркетинга использует данные по сегментам клиентов в разрезе прогнозируемого дохода и расходов на каналы взаимодействия, продукты, обслуживание и т.п., корректируя маркетинговую политику.

А в перспективе Банк «Тинькофф Кредитные Системы» планирует повышать детализацию модели расходов в разрезе клиентов и каналов взаимодействия с ними, а также добавлять в систему новые продукты и их производные по мере их разработки и вывода на рынок.