1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать

Все денег просите…А где отдача?

Информационные технологии (ИТ )стремительно развиваются и растут, равно как и затраты на их внедрение и сопровождение. Но сегодня все больше руководителей предприятий понимают, что ИТ из обслуживающего подразделения, поставщика оборудования и автоматизации частных задач переходят в структуру, активно способствующую развитию бизнеса.

В связи с изменением статуса ИТ-подразделения и предъявлением к нему более высоких требований принципиально изменилась роль ИТ-руководителя. Сегодня ему необходимо уметь вести прямой диалог с акционерами, менеджментом, обсуждать стоящие перед бизнесом задачи и «ранжировать» их для применения информационных технологий.

Отбирать проекты для инвестиций в ИТ следует аргументированно, в зависимости от ценности для бизнеса, поэтому без количественного определения реальной ценности ИТ-проектов не обойтись.

По данным компании IT-Portfolio Management, 46% из числа опрошенных руководителей ИТ-департаментов ощущают недостаток знаний и опыта в финансово-экономической области. Их образование, и этот вопрос неоднократно поднимался отечественным ИТ-сообществом, должно быть более ориентировано на финансы. Большинству айтишников — а это 82% респондентов — трудно самостоятельно «навести мосты» между бизнесом и своим подразделением, связать ключевые показатели их работы, выстроить цепочку от бизнес-стратегии к технологической, конкретным проектам и решениям, выделить параметры (метрики) для оценки эффективности информационных технологий. Здесь могут помочь специалисты консалтинговых компаний.

Разговаривать с руководством предприятий на уровне качественных соображений сложно — нужны конкретные цифры. Однако33% опрошенных ИТ-руководителей не определяют базис для количественной оценки эффекта от ИТ. И только около 26% отслеживают изменение финансовых метрик в ходе реализации технологических проектов.

Самостоятельный бизнес

ИТ-подразделение следует рассматривать не как «центрзатрат», а как самостоятельную бизнес-единицу, партнера по развитию бизнеса. Тем более что в свете аутсорсинга внешние компании, выполняющие те же функции, вполне прибыльны. Но и в этом случае необходимо определить ценность ИТ-подразделения, выраженную, например, в увеличении числа новых клиентов, прибыли, конкурентных преимуществ и т.п.

Предприятий, постоянно отслеживающих показатели(метрики) эффективности ИТ на формализованной основе, пока мало. В маркетинге, к примеру, давно наработаны методологии оценки эффективности проведенных мероприятий, рекламных кампаний. Из выделенных бюджетов почти четверть тратится на проведение такой оценки. И руководство относится к этому с пониманием.

Безусловно, ИТ-подразделение должно предоставлять услуги другим отделам и, имея собственные затраты, получать прибыль. А для этого внутри предприятия необходимо проводить бизнес-процедуры, связанные с продвижением и продажей своих услуг.

Основная проблема — нехватка денег. В структуре бюджетов на ИТ не более15—25 % идет на новые проекты. Основные деньги тратятся на поддержку инфраструктуры, обновление компьютеров, что менее рискованно по сравнению с вложением в инновации. Поэтому при подходе к информационным технологиям как управлению бизнесом прямая задача руководителя — бороться за увеличение бюджета развития.

Но главное — выстраивание правильных отношений между ИТ-подразделением и бизнес-средой компании.

Посчитаем...

Для оценки эффективности ИТ используются показатели:

  • ТСО (Total cost of ownership)— совокупная стоимость владения — сумма всех затрат, связанных с ИТ (приобретение «железа»,программного обеспечения, прикладных решений, поддержка пользователей ит.д.). Полученную цифру можно отнести к одному рабочему месту или пользователю информационной системы и сравнить с известным показателем, например, по отрасли.
  • ROIвозврат инвестиций — финансовая выгода (в процентах) от внедрения ИТ. Выгода, полученная подразделениями, напрямую не связанными с «айтишным», сравнивается с затратами, и разница относится к общему числу затрат: ROI = [(Выгода – Затраты) : Затраты] х 100%.

Внедряя те или иные технологии, предприятие рассчитывает обычно на некоторую перспективу, на то, что со временем появятся новые возможности для использования имеющихся решений или их модификации. Однако методология ROI не позволяет оценить гибкость ИТ-проекта и риски, связанные с ним: затраты могут быть выше, сроки проекта— затянуться и пр.

  • TEI (Total economicimpact), предложенный компанией Forester. В его расчет аналогично ROI входят прямые затраты, связанные со стоимостью владения (TCO),и выгоды, получаемые другими подразделениями. А еще— гибкость, означающая, что часть затрат на приобретение текущих решений относится на будущий период. Обычно информационная система вводится в эксплуатацию постепенно, а развивать ее можно на имеющейся платформе без дополнительных инвестиций. Для руководителя ИТ-подразделения эта часть затрат представляет перспективную системную выгоду.

В расчет данного коэффициента также входит вероятностный финансовый показатель — риски, повышающие затраты и снижающие выгоды и гибкость решения.

Таким образом, TEI — модифицированная модель ROI, где каждый параметр может оцениваться вероятностно, дополнительно моделироваться для различных условий и вариантов (обозначается в формуле индексом p —некоторая неопределенность, которую надо закладывать в расчет эффективности).TEI = [((Выгоды + Гибкость) p – Затраты p) : Затраты p] х 100%.

Основные этапы методологии TEI:

✔ понять цели, стратегию и тактику предприятия;

✔ разработать сценарии соответствующего решения;

✔ просчитать ценность и требуемые инвестиции для сценариев с точки зрения ИТ;

✔ сделать аналогичные расчеты с точки зрения бизнеса, совместно с бизнесом и ИТ;

✔ выявить или рассчитать потенциальные выгоды от последующих инвестиций(гибкость);

✔учесть фактор неопределенности для всех финансовых предположений (риски);

✔определить и применить оптимизирующие метрики;

✔ проанализировать и оптимизировать метрики на текущем базисе (при необходимости).

Сергей Македонский, директор по ИТ-консалтингу компании «Коминфо Консалтинг», полагает, что для оценки эффективности ИТ-проекта достаточно выбрать четыре — шесть метрик, согласовать их с бизнес-подразделениями, создать систему сбора из значений (формы документов, процесс, назначить ответственных), установить временной период для анализа, рассчитать затраты, экономию, выгоды и контролировать изменение этих метрик и финансовых показателей. Причем обычно проводят анализ стартового уровня, состояния после внедрения, сравнительный анализ двух уровней, а также распределения затрат по проекту во времени.

Необходимость оценивать полезность ИТ для бизнеса и эффективность работы соответствующего подразделения выдвигает определенные требования к руководителям предприятий, особенно малых и средних. Из-за их ИТ-неграмотности и желания сэкономить на «айтишнике»многие внедрения информационных систем не оправдали ожиданий, и проекты из инвестиционных превратились в затратные, а некоторые и в морально устаревшие. Освоение методологии TEI, адаптированной для конкретного предприятия, позволяет создать для информационных технологий счетчик, аналогичный электрическому: заплатил столько, сколько «нагорело».