Структурные балансы в сбалансированной системе мотивации.

Структурная сбалансированность — это система соотношений между разными фондами и выплатами по структурным единицам компании (холдинга): от сотрудника до организации. Сравнение зарплат происходит систематически: сотрудники сравнивают свою зарплату с зарплатой коллег, с предложениями рынка. Высказывания типа: «Cколько они зарабатывают!», «У Иван Иваныча больше платят» или «Знаешь, сколько я на рынке стою?!» — все это из области структурной сбалансированности. Как грамотно выстроить такую систему в компании? Возможно ли соблюсти баланс интересов? Рассмотрим эту тему подробнее.

Структурная сбалансированность (СС) определяет уровень использования прямой переменной оплаты труда, общее соотношение фиксированного и переменного плановых фондов, соотношения фиксированной и переменной частей оплаты труда сотрудников, балансы между подразделениями, балансы мотивации между сотрудниками. Она в значительной мере обусловливает соответствие структуры фондов вознаграждения (индивидуальных и коллективных) стратегии компании. Роль СС в сбалансированной системе мотивации (ССМ) велика. Чем она прозрачнее, тем точнее можно сбалансировать ССМ, а также целевые и финансовые балансы.

Что такое структурный баланс

Структурные балансы сводятся к сравнению денежных сумм (зарплат, премий, фондов — персональных, средних, максимальных и т.д.). Балансы могут быть строгими и нестрогими: равенствами, неравенствами, формулами, уравнениями (допустимы любые математические конструкции). Например, они могут иметь вид:

• строгого равенства: «средние заработные платы в двух отделах продаж должны быть равны»;
• нестрогого равенства: «средние заработные платы в двух отделах продаж должны быть примерно равны, в пределах»;
• неравенства: «премия работника не должна превышать 80% оклада, но может быть и меньше, вплоть до нуля», «вычеты у работника не могут превышать 50% номинала зарплаты» (такая «отрицательная мотивация» встречается на заводах, где перевыполнение плана не приветствуется, но качество работы должно быть высоким);
• строгого уравнения для отдела и нестрогого соотношения для работника: «суммарные премии отдела должны составлять ровно 40% от фонда окладов отдела; при этом премия каждого сотрудника ограничивается только нулем снизу»;
• нестрогого уравнения: «суммарные премии отдела должны составлять примерно 50% от фонда окладов отдела, но могут отличаться от этой суммы в пределах. В экстренных случаях они могут быть отменены лицом, принимающим решения».

Как устанавливаются балансы

Данный вопрос относится ко всей ССМ. Существуют две области балансовых соотношений:

• баланс плановых показателей оплаты труда;
• баланс фактических выплат.

Желаемые балансы устанавливаются в плановом порядке. Фактические верстаются по-разному, но, как правило, лица, принимающие решения, стремятся выдержать плановые пропорции. Поэтому ССМ состоит из двух «половин»: плановой и фактической. Обе части отражаются в системе с равной долей внимания. Это также часть сбалансированности, как у Д.Нортона

и Р.Каплана в BSC: «финансовым и нефинансовым показателям должно быть уделено равное внимание»¹.

Мотивационная организационная структура, как правило, по составу объектов совпадает c организационной структурой управления. Трудно привести исключения из этого правила. Даже когда отдельно премируются участники проекта, это формально вписывается в матричную организационную структуру управления.

Мотивационная организационная структура может не совпадать со структурой объектов ССП. Например, в одном нашем проекте (VerySell, 2008) в состав ССП попал только коммерческий блок, а в мотивационной оргструктуре поневоле оказалось все предприятие. Структура объектов мотивации должна быть полной, то есть охватывать всю компанию и всех сотрудников.

Мотивационная оргструктура отличается от организационной структуры управления только оригинальной группировкой управленческих элементов.

Базовая мотивационная структура

Все подразделения делятся минимум на два-три блока. Мотивация блоков может различаться принципами, размерами, источниками, структурой фондов и т.д. В ССМ отдельно оценивается и проектируется мотивация, как минимум, бюджетного, коммерческого и производственного блоков. Между ними должен быть баланс, выстраиваемый осознанно.

В любых компаниях существует бюджетный блок, состоящий из сервисных подразделений. Часто он совпадает с бэк-офисом и включает бухгалтерию, IT-департамент, охрану, отдел кадров и т.д. Принцип выделения понятен, но есть вопросы. Куда, например, отнести склад? Не обнулится бюджетный блок, если всех его членов перевести на премию от выручки или прибыли? Эти и другие вопросы могут способствовать построению более детальной базовой мотивационной структуры.

В торговых компаниях присутствует коммерческий блок, состоящий из конечных или зарабатывающих подразделений. Это фронт-офис, совокупность отделов продаж. А отдел закупок сюда относится? Стандартный ответ — да, но не все так однозначно.

Производственные предприятия имеют, разумеется, производственный блок, состоящий из цехов и предприятий. Если производственное предприятие холдинга само может кое-что из произведенного продать, куда его отнести? В какой блок включить вспомогательные цеха? Стандартный ответ — в производственный блок, но опять-таки это не всегда однозначно.

В торгово-производственных компаниях представлены все три блока (рис. 1).

Рассмотрим пример мотивационной организационной структуры в компании VerySell (лето 2008 г.).

Коммерческий блок представлен тремя стратегическими бизнес единицами (SBU), включающими несколько десятков бизнес-единиц (BU), филиалы и отдел продаж.

Некоммерческий блок состоит из двух групп:

• сервисный блок (службы, близкие к коммерческим, включенные в их бизнес-процессы): логистика (склад, транспорт). Их бюджет носит частично-переменный характер, то есть зависит от объема продаж;
• бюджетные подразделения (бэк-офис): финансы, кадры, офис, юридический департамент и пр. Их бюджет фиксированный, то есть не зависит от объема продаж.

Структура фондов оплаты труда вводится в ССМ для того, чтобы добиться единообразия в описании фондов мотивации в разных компаниях. Дело в том, что народное творчество ввело такое разнообразие понятий (в том числе для фондов и видов оплаты труда), используемых в целях мотивации, что разобраться в них подчас сложно. Тем более нельзя строить теорию на неопределенных и нечетких терминах. Например, одно и то же понятие в разных компаниях называют и премиями, и бонусами. И наоборот — под одним и тем же популярным названием «бонусы» скрывается разное. Попробуем ввести единую структуру для описания фондов мотивации (рис. 2).

Оклад фиксирован для каждого работника. Естественно, общий фонд окладов фиксирован для каждого подразделения и компании в целом, только если численность работников неизменна. Оптимально ежегодно пересматривать оклады; вне данной процедуры они не должны меняться. Оклад часто является базой для иных начислений.

Зачастую в современных условиях оклад для каждого работника фиксируется лишь относительно. Как правило, он пропорционален отработанному времени в базовом мотивационном периоде (в 99% случаев таковым является месяц).

Окладом мы называем любую фиксированную оплату труда, включая повременную, но не сдельную (см. указанную выше оговорку о пропорции отработанному времени).

обратите внимание

Невозможно строго зафиксировать сумму окладов в течение года, поскольку компания развивается. Если для всех сотрудников оклады остаются неизменными, это будет препятствовать росту ФОТ при привлечении новых специалистов. В любом случае в конце года придется балансировать оклады, поэтому и контракты новых сотрудников имеет смысл прописывать до конца года с правом пересмотра.

Таким образом, в течение года (реже говорят об ином мотивационном периоде) фонд окладов фиксирован на уровне работника, но является переменным. В развитых системах мотивации для некоторых подразделений его фиксируют, для других — нет. В неразвитых системах мотивации этот вопрос просто не поднимается, но решается «по мере поступления» и «по ситуации», что означает разные решения примерно в одних и тех же условиях.

Приведем примерный список основных групп доплат:

• за условия труда;
• за особое время выполнения работ (в ночное время, в выходные и праздничные дни, в многосменном режиме, в сверхурочное время, за ненормированный рабочий день (у водителей, например));
• за управление (например, за руководство бригадой при условии выполнения ей установленных производственных заданий и высокого качества работ);
• за совмещение должностей;
• персональные надбавки за высокие достижения или выполнение особо важных работ на срок их проведения (в данную группу можно отнести доплаты за расширение зон обслуживания или увеличение объема работ);
• надбавки за знание и постоянное применение в работе иностранного языка;
• надбавки за квалификацию: ученую степень, почетные звания, классность;
• надбавка за стаж в компании (выслугу лет), стаж по профессии, на рабочем месте;
• доплаты за выполнение обязанности временно отсутствующего работника;
• районные коэффициенты (например, надбавки за стаж работы на Крайнем Севере).

В ССМ одни традиционные надбавки могут быть отнесены к доплатам, другие — к премиям. Критерий прост: связанные с результатами — это премии и бонусы, остальное доплаты.

обратите внимание

Определение доплат в ССМ весьма утилитарное: все, что нецелесообразно включать в оклад и не подпадающее под определения других фондов, идет в доплаты.

Доплаты не связаны с качеством работы или финансовыми результатами (кроме очевидных общих ограничений) и не измеряются нефинансовыми показателями. Потому с позиций компании они составляют фиксированную переменную.

Системы доплат могут быть разными. Приведем два противоположных примера:

• свыше 400 видов доплат в «АЛРОСА» – это наследие СССР, причем не самое плохое. Большинство доплат осуществляются в соответствии с нормативными актами и потому носят подзаконный характер. Правда, большая часть норм введена ведомственными инструкциями и приказами по предприятию. Но все равно нормативное обоснование системы доплат вызывает уважение;
• доплаты для каждого работника в VerySell носят несистемный характер, это мелочь даже с позиций HR-службы, ибо они не были включены в положения по мотивации. В перспективе доплаты будут введены только для оплаты совмещения рабочих мест, разовых поручений, не подпадающих под премии и прочее.

Планировать фонд доплат необходимо. Например, в оптовой компании фонд доплат (ФД) может быть фиксированным в целом по предприятию и по подразделениям в размере 10% от фонда окладов. Кроме того, он может исчисляться специально. Данный фонд не связан с результатами работы компании, поэтому при делении затрат на постоянные и переменные в ССМ относится к постоянным издержкам.

Премии связаны с качеством и объемом работы и измеряются нефинансовыми показателями ССП. Данные показатели премирования не могут существенно влиять на финансовые результаты, но поощряться соответствующая деятельность должна. В конечных подразделениях оптовой компании, например, их мало, поэтому фонд премирования (ФП) невелик (5% ФО). В сервисных подразделениях ФП существенен (20—40% ФО).

Бонусы выплачиваются в зависимости от финансовых показателей. Соотношение с финансовой перспективой ССП очевидно. Фонд бонусов (ФБ) часто формируется за счет того или иного показателя прибыли.

Структура фондов определяется индивидуально для каждой компании, в соответствии с ее видом деятельности и стратегией. Например, для коммерческой оптовой и бюджетной организаций структура может выглядеть так (см. таблицу).

Тактическая настройка ССМ на прибыльность каждого подразделения, включая новые и убыточные. Ее цель: выплата бонусов временно убыточным подразделениям, работающим «на будущее». Их отрицательная прибыль сокращает общий фонд бонусов.

Вариант 1: независимое вознаграждение по подразделениям:

• закрытый годовой цикл (год прошел и все начинается заново, отложенных выплат нет);
• независимость подразделений (вознаграждение в одном подразделении не зависит от положения в остальных). Финансовая несбалансированность очевидна: вопрос в том, откуда взять средства одним подразделениям, если другие привели к нулю общий фонд бонусов. Возможная нехватка денег на мотивацию может покрываться за счет внешних источников (средств собственников, займов, аффилированных компаний и т.д.). Этот феномен мы называем внешними мотивационными дотациями.

Вариант 2: неявные внутренние мотивационные дотации — убыточные подразделения финансируются прибыльными подразделениями неявно: только через уменьшение общего фонда материального поощрения (ФМП):

• закрытый годовой цикл (год прошел и далее все начинается заново — нет отложенных выплат на следующий год. Образуется общий фонд бонусов, распределяемый в пропорции вклада каждого подразделения);
• бюджетная зависимость подразделений (вознаграждение в одном подразделении частично зависимо от положения в остальных. Например, отрицательная экономическая прибыль убыточных подразделений уменьшает общий фонд бонусов. Финансовая сбалансированность максимально возможная, но меньше по сравнению с первой моделью мотивационной сбалансированности).

Вариант 3: явные внутренние мотивационные дотации — убыточные подразделения финансируются прибыльными. Цель: тактическая настройка работы подразделения на прибыльность компании:

• закрытый годовой цикл (год прошел и все начинается заново, в том числе покрыты убытки дотационных подразделений);
• взаимозависимость подразделений (вознаграждение в одном зависимо от положения в остальных. Есть подразделения-доноры и реципиенты. Отчисления в фонд реципиентов для каждого донора планируются и производятся по факту).

Вариант 4: стратегическая дотационная модель означает взаимозависимость мотивации по подразделениям с отложенными выплатами в счет погашения прошлых долгов.

Цель: стратегическая настройка работы подразделения — целенаправленная работа на будущее с выходом на прибыльность каждого подразделения:

• открытый годовой цикл (имеются отложенные выплаты и учитываются прошлые заслуги, в том числе покрываются убытки дотационных подразделений);
• взаимозависимость подразделений (годовой цикл с взаиморасчетами за прошедшие года. Вознаграждение в одном подразделении зависимо от положения в остальных).

Постоянная и переменная оплата труда

Эти понятия различаются для работника и для компании.

Постоянная и переменная оплата труда с позиций компании: постоянная оплата труда не зависит от финансовых результатов работы компании (в классической ССМ совпадает с суммой доплат, премий и окладов). Переменная оплата труда зависит от финансовых результатов работы компании (в классической ССМ совпадает с бонусами). Идеал недостижим ввиду развития компании в течение года: новые сотрудники увеличивают ФОТ в любом случае.

Постоянная и переменная оплата труда с позиций работника:

• фиксированная оплата труда не зависит от финансовых и нефинансовых результатов работы компании (в классической ССМ совпадает с окладами);
• нефиксированная оплата труда зависит от финансовых и нефинансовых результатов работы компании (в классической ССМ совпадает с суммой доплат, премий и бонусов).

Коллизия между переменной и постоянной оплатой труда с позиций работника — это выбор между предпринимательской схемой (с максимальной долей переменной оплаты) и консервативной (с максимальной долей постоянной оплаты). ССМ оставляет выбор за работниками (в известных пределах). Могут использоваться индивидуальные схемы или меню из двух-четырех «блюд», в которых чем выше доля постоянной оплаты труда, тем меньше ФОТ при прочих равных условиях.

Рисковая сбалансированность переменной оплаты труда (для работников и подразделений): чем выше риск, то есть доля переменной оплаты труда, тем больше размер плановой суммарной оплаты труда.

Пример шкалы рисковой сбалансированности мотивации для BU и отдельных менеджеров коммерческого блока представлен на рис. 3.

Основные определения и понятия шкалы рисковой сбалансированности мотивации:

• минимальный риск работника соответствует фиксированному, достаточно большому, окладу и нулевой переменной оплате труда (FW = max, VW = 0);
• максимальный риск работника соответствует нулевому фиксированному окладу и достаточно большой переменной оплате труда (FW=0, VW = max);
• оклад, соответствующий минимальному риску работника, принимается за А. Это единственная экзогенная переменная модели. Задается для фирмы в целом или для SBU, или для BU;
• соотношение А < 100. Рекомендуемая величина А от 20 (для максимально рискованной для работника политики фирмы) до 80 (для минимально рискованной для работника политики фирмы в сфере оплаты коммерческого блока);
• максимальная переменная оплата труда составляет 100 у.е.;
• Х — величина оклада в процентах или в у.е. от максимальной плановой оплата труда. Она выбирается работником. Эндогенная переменная модели;
• F — фактическое выполнение плана (в процентах) работником;
• естественно, VWmax = F (линейная модель);
• Y = Y(F,X) – величина суммарной оплаты труда в зависимости от Х и F. Это расчетная, результирующая переменная модели.

Основное соотношение:

Вычисления: из подобия треугольников следует, что

.

Отсюда следует формула для Y.

Индивидуальная структурная сбалансированность работника состоит из нескольких балансов, определяющих взаимоотношения работника с окружающим профессиональным миром. Любой сотрудник на определенном этапе карьеры занимает, как правило, одну из двух профессиональных позиций: управленца — менеджера или специалиста. Но фактически он остается и тем, и другим. В свою очередь, каждая из позиций включается в определенную систему отношений, которую необходимо гармонично балансировать для успешной мотивации работника. Опишем эти балансы.

1. Баланс между текущим вознаграждением работника и рыночной оценкой позиции, которую он занимает в компании. В случае нарушения баланса работодатель сталкивается либо с риском потерять сотрудника, либо с перерасходом средств на зарплату.

2. Баланс между вознаграждением работников, занимающих одну и ту же позицию в компании. В данном случае речь может идти о мотивационной дискриминации. Хотя информация о личном заработке каждого сотрудника, как правило, находится в ограниченном доступе, необходимо сознательно определять уровень конечного вознаграждения сотрудников внутри одной позиции (например, через показатели ССП и (или) систему грейдирования). В некоторых компаниях дисбаланс остается значительным.

3. Баланс между текущим положением работника в компании и его личными потребностями. Речь может идти о желании работника сменить позицию. Сотрудники с ярко выраженными задатками управленца, занимающие позицию специалиста, должны иметь возможность стать менеджерами, равно как и наоборот. При этом необходимо учитывать емкость штатной оргструктуры. Как правило, позиций менеджеров в компании на порядок или несколько порядков меньше, чем специалистов.

¹ Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. М., 2005.

Пример плановых структур фондов мотивации (таблица)

	Оптовая компания	Бюджетная компания
Оклады	30%	60%
Доплаты	5%	10%
Премии	15%	30%
Бонусы	50%	0%