Сбалансированная система мотивации. Часть 2: целевая и мотивационная сбалансированность вознаграждения

| статьи | печать

В одном из прошлых выпусков «КС» (№ 09 за 2011 г.) мы рассказывали об оригинальной авторской методике — сбалансированной системе мотивации, позволяющей грамотно оценить вклад каждого сотрудника в финансовый результат работы компании, и выплатить ему справедливое вознаграждение. Дело это не такое простое, как кажется на первый взгляд, так как во внимание следует принимать большое количество критериев. Итак, продолжаем знакомство с ССМ.

Переходим к детальному описанию сбалансированной системы мотивации. Напомним ее базовые характеристики1. Итак, ССМ — это:

  • оригинальная разработка из области финансовых аспектов мотивации. Является сбалансированной системой вознаграждения (компенсации);
  • системный анализ вознаграждения. Используется на стадии как анализа действующей системы вознаграждения (AS IS), так и синтеза обновленной и более сбалансированной системы вознаграждения (TO BE);
  • набор принципов, позволяющих провести аудит системы мотивации в компании и развернуть ее в нужное «русло»;
  • модель высокого уровня абстракции наподобие сбалансированной системы показателей (ССП). Тем не менее, ССМ содержит ряд типовых проектных решений, но они применяются не в качестве императива, а на выбор, с коррективами. Конкретную систему вознаграждения пользователям предстоит строить самостоятельно на основе ССМ.

Управление системой компенсации

Менеджмент вознаграждения разнообразен. Бывает (и нередко), когда система мотивации компании вообще не описана: регламенты отсутствуют. В нашей практике имел место случай, когда данный прием использовался финансовым директором в оппортунистических целях — «как хочу, так премию и начислю». Вопрос управления вознаграждением находится в сфере ССМ, но останавливаться на нем не будем.

Любая система мотивации (СМ) балансируется, но результаты весьма различны: от стратегически сфокусированных СМ до провалов в вознаграждении. Наша цель — поставить балансировку СМ на научную основу нового типа.

Структура ССМ состоит из пяти блоков статических балансов, называемых макробалансами: целевая, мотивационная, финансовая, структурная и временная сбалансированности. Плюс переходные балансы. Макробалансы — это не корзины, а взгляды, аналогичные перспективам в BSC2. Это означает, что одно и то же явление может быть описано с различных точек зрения в разных макробалансах. Последние представлены в виде группы элементарных балансов. Рассмотрим их подробнее.

Гибкая целевая сбалансированность (ЦС)

Данный блок характеризует, каким образом мотивация позволяет решить тактические и стратегические задачи, нет ли противоречий в целях мотивации работников. В идеале ЦС достигается благодаря опоре мотивации на ССП. В любой компании, а также системе мотивации выделяются мотивационные показатели, но результаты сильно различаются. Мотивационные показатели выбираются на основе ключевых показателей (KPI) ССП: либо учитываются сами показатели ССП, либо строятся интегральные показатели в виде сверток нескольких показателей ССП. Применяется также сочетание двух перечисленных методов.

Целевая сбалансированность состоит главным образом из следующих групп элементарных балансов:

  • адекватность мотивационных показателей — соответствие системы мотивации стратегии компании, в том числе мотивационной. Растущий бизнес, как правило, стимулируется от выручки, а стабильный — от прибыли. Примеры неадекватности многочисленны. Например: в нефтяной компании до последнего времени, несмотря на все новации, доминировала квартальная премия, равная 40% оклада, которая выплачивалась почти всем сотрудникам, как при Советском Союзе;

обратите внимание

Учитывая различия во временных горизонтах менеджеров, ориентированных на наращивание доли рынка и использование достижений, скорее всего, нецелесообразно применять универсальный финансовый критерий для оценки каждого подразделения (к примеру, как доход от инвестиций (ROIC)).

  • уровень стратегичности системы мотивации — это часть адекватности, которая дает четкие рекомендации по значениям показателей. Для «трудных детей» из знаменитой бостонской матрицы превалируют стратегические значения, для «дойных коров» — тактические3;
  • непротиворечивость означает, что мотивационные показатели разных топ-менеджеров или подразделений не создают разнонаправленной мотивации. Пример противоречивости: в оптовой компании в начале 2011 г. финансовый директор жаловался, что ему бонус начисляется от чистой прибыли, а коммерческому директору — от прироста выручки. Финансисту было ясно, что цели финансистов и коммерсантов при определенных условиях могут вступить в противоречие;
  • сфокусированность мотивации объекта на одной цели. Это идеальная непротиворечивость СМ. Наиболее популярными показателями такого фокуса являются выручка, прибыль, производительность труда и рост ценности (последнее встречается в основном в профессорском мире, а первые три — и в практике). Примеров несфокусированности множество, чего не скажешь о сфокусированности, но и пример последней мы найдем. Итак, в оптовой компании мотивация была либо основана на «сдельщине» (везде, где это возможно), либо в центрах затрат привязана к одному показателю: отгрузкам (выручка по отгрузке). Как привязана? Принцип прост: темп роста оплаты труда (включая все выплаты) ограничивался ростом выручки. Легко сказать, но трудно сделать: исключения всегда будут, стратегические изменения сдерживаются, но все же это весьма успешная компания;
  • интегрированность — то есть использование интегральных показателей. Желательно применять составной критерий (интегральный показатель) из показателей таким образом, чтобы для разных стратегических позиций весовые коэффициенты интегрального показателя были различными. Показатели и их вес в интегральном критерии должны зависеть от задач и стадии жизненного цикла подразделения. Основной вопрос: если применяются составные критерии (комплексные и интегральные), какие соотношения показателей в критерии выбирать? Все системы мотивации в той или иной степени интегрированы. Почти шуточный парадокс: формально на 100%, так как вознаграждение работнику выплачивается одной суммой.

Как мотивировать за исполнение бюджета: за отдельные показатели, за снижение трудоемкости либо материалоемкости отдельно? За рост объема производства? Да, так стимулировать можно, но осторожно. Сбалансированной такая система не будет. Дело в том, что чрезмерное внимание к одному показателю может привести, во-первых, к тому, что комплексный результат выполнения гибкого бюджета окажется отрицательным, а бригада получит неплохой бонус. Во-вторых, это способствует оппортунистическому поведению: вниманию к одним показателям в ущерб другим. Вывод ясен: мотивация за отдельные показатели, как правило, нецелесообразна. Мотивируют за выполнение бюджета в целом (табл. 1).

обратите внимание

Задача целевой сбалансированности — добиться, чтобы СМ была адекватна стратегии компании, в том числе мотивационной, а также являлась непротиворечивой, в лучшем случае сфокусированной и, по возможности, — интегрированной.

Мягкая мотивационная сбалансированность (МС)

Данный показатель характеризует иной аспект — отношение работников к системе мотивации: насколько суммы выплат и правила вознаграждения оправданы их с точки зрения. Основной лозунг МС: каждый работник знает, за что работает, и это его вдохновляет. МС достигается в основном снизу вверх. В самом простом случае используются два или три баланса. Балансы мягкие, их практически нельзя представить в виде равенства двух сумм. Наше типовое проектное решение МС включает следующие элементарные балансы:

1) объективность;

2) предсказуемость;

3) адекватность;

4) своевременность;

5) памятливость (СМ с «памятью» или нет);

6) значимость;

7) справедливость;

8) прозрачность, простота (точнее, минимальная сложность);

9) учет индивидуальных особенностей работника.

По-своему эти балансы представлены в каждой компании и бизнес-направлении. Каждый раз при настройке СМ они конкретизируются и уточняются. Мелочи недопустимы.

Рассмотрим эти балансы подробнее:

  • объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки его труда. В большинстве мотивационных систем это соблюдается. Линейности, однозначности, универсальности здесь быть не может, так как нарушается баланс целей, стратегии. Насколько можно полагаться на субъективные суждения при принятии решения о сумме премии? Ответ носит стратегический характер. Для «трудных детей» СМ более субъективна чем для «дойных коров»3. Кстати, это один из примеров того, почему мы назвали модель сбалансированной системой мотивации, так как увеличивая объективность СМ, можно снизить ее стратегичность.

Субъективный фактор часто учитывается в виде дополнительного или штрафного балла начальника. Формальными показателями невозможно все охватить. Субъективность в мотивации будет всегда, важно найти ей место для воспитательных мер, кроме наказания за девиантное и оппортунистическое поведение.

Мотивация работника и подразделения осуществляется только на основании контролируемых ими показателей. В частности, премирование производственных рабочих в зависимости от размеров прибыли компании связано с мотивационной сбалансированностью. В ССМ это больше относится к финансовой сбалансированности;

  • предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение получит в зависимости от результатов труда. Специалисты в области мотивации отмечают важность этого свойства. Но оно, как правило, соблюдается не полностью. В данном случае понятие «балансировать» подходит идеально.

Улучшение финансовой сбалансированности СМ ухудшает предсказуемость. При соединении бонусной (как сумма выплат) и балльной (КТУ) схем повышается уровень финансовой сбалансированности вознаграждения, но резко снижается предсказуемость. Даже если работник знает количество причитающихся ему баллов, он все равно не представляет денежный эквивалент.

Возможная вынужденная финансовая несбалансированность бонусных схем такова. Когда топ-менеджер назначает работнику бонус, общая сумма последних часто превышает финансовые возможности компании или, наоборот, не полностью их использует. В наших терминах нет одного из главных финансовых балансов. Для 50%-ной финансовой сбалансированности суммарный размер бонусов, по крайней мере, должен быть меньше ФОТ4. Поэтому наша модель тоже должна называться сбалансированной системой мотивации;

  • адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу (но не результату) каждого работника в итоги деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Даже в лучших мотивационных системах это условие соблюсти трудно, ибо измерить трудовой вклад результатом не всегда получается.

Балльные системы могут быть максимально адекватны и справедливы, хотя полностью объективными они быть не могут. Степень адекватности и справедливости определяет качество балльной системы, ее приемлемость для работников;

  • своевременность: вознаграждение должно оперативно следовать за достижением результата. Своевременность пересекается с временной сбалансированностью. В частности, важный вопрос: открыта или закрыта система мотивации «по мотивационному периоду», то есть допускаются ли выплаты вознаграждения или его части существенно позже мотивационного периода (естественные задержки не учитывать)?
  • памятливость (система мотивация «с памятью» или нет). Отсутствие «памяти» характерно для отечественных систем на 99%: закончен период, не расплатились полностью с работниками (нет денег) — забудьте;

обратите внимание

Работнику не столько важен размер премии за позапрошлый год, сколько факт ее выплаты. В лучших мотивационных системах должен быть учет невыплаченной премии для последующего вознаграждения.

  • значимость: вознаграждение должно быть значимым для сотрудника. В лучших мотивационных системах это правило соблюдается. Дискреционный доход работника в экономической теории — это часть дохода, расходуемая им свободно, не связанная с обязательными расходами на жилье, транспорт, страховку и т.д. Если в США у работника 10% от общего дохода составляет дискреционный, то значимость 10%-ной премии велика: дискреционный доход вырос вдвое. В Америке учат этому понятию, пользуются им, поэтому 10%-ная премия не вызывает раздражения — в отличие от России, где многими работниками она воспринимается как оскорбление.

Значимость мотивации может достигаться по системе «рыночный уровень оплаты труда плюс», при которой поощрения и наказания зависят от рыночного уровня оплаты труда каждого ключевого специалиста (хотя понятие «рыночной» оплаты труда сложнее, чем кажется сначала). При приемлемой степени выполнения целей компании ФМП должен превышать суммарный рыночный уровень оплаты труда персонала;

  • справедливость: правила стимулирования должны быть справедливыми с точки зрения работника. В лучших мотивационных системах, как правило, проводятся опросы, в которых выясняются трудозатраты, учитываются квалификация сотрудника, результаты его работы, определяются параметры справедливости в фондообразовании;
  • прозрачность: правила стимулирования должны быть понятны каждому сотруднику. Часто это правило нарушается. В российском представительстве НР-менеджеры по продажам, имеющие высокую квалификацию, не всегда могут понять систему вознаграждения. В лучших мотивационных системах прозрачность, как правило, соблюдается (по крайней мере, для ключевых сотрудников). Простота (точнее, минимальная сложность систем вознаграждения) очень близка к прозрачности, хотя формально это не одно и то же;
  • индивидуализированность — учет индивидуальных особенностей работника. Этот показатель означает, что сотруднику можно выбирать те формулы мотивации, которые ему ближе. В лучших мотивационных системах, как правило, проводятся опросы, выясняются личные предпочтения, действуют системы меню. Пример — индивидуальный баланс постоянной и переменной частей оплаты труда. Коллизия между ними с позиций работника — это выбор между предпринимательской схемой (с максимальной долей переменной оплаты) и консервативной (с максимальной долей постоянной оплаты труда). Сотрудники — люди разные, поэтому чувствуют себя комфортно при разных соотношениях переменной и постоянной оплатой труда. Если всем навязывается одна и та же система оплаты, сбалансированной она может быть только для некоторых работников (в лучшем случае, для компании в целом).

Принципы решения этой проблемы в ССМ: оставить выбор в известных пределах за работниками. Могут использоваться индивидуальные схемы (количество их не ограничено) или применяться метод, при котором чем выше доля постоянной оплаты труда, тем меньше общий ФОТ при прочих равных условиях.

Инструментально мотивационная сбалансированность может быть разнообразной.

Мы рассмотрели два блока макробалансов ССМ — целевую и мотивационную сбалансированности. Остальные — в следующем выпуске. В заключение отметим, что ССМ — это язык. Мы описали более десятка реальных систем вознаграждения и другие теории компенсации также можем перевести на язык ССМ. Например, аналитики систем вознаграждения отмечают, что ключевые вопросы мотивации имеют стратегические корни (табл. 2).

1 Мицкевич А.А. Сбалансированная система мотивации. Часть 1: постановка задачи // «Экономика и жизнь». 2011. № 38

2 Мицкевич А.А. Структура сбалансированной системы показателей фирмы. М., 2004.

3 Шанк Д.К., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами / пер. с англ. СПб., 1999.

4 Мицкевич А.А. Сбалансированная система мотивации. М., 2005.

Распределение экономии по гибкому бюджету между ЦФО, руб.
Пример естественного использования интегрированного показателя (таблица 1)

ЦФО

Снабжение

Вспомогательное
производство

Бригада

Всего

Экономия

2200

1100

220 = ­11000 + 13200 ­ 880 ­1100
(вот она – интегрированная оценка)

3520

Описание

Цена закупаемых материалов оказалась на 2200 руб. меньше плановой

Цена материалов, получаемых из вспомогательного производства, оказалась на 1100 руб. меньше плановой

Экономия за счет снижения трудоемкости (13 200 руб.) незначительно превысила перерасход, связанный с ростом расценок (­11 000 руб.) и расход материалов сверх нормативов (­1980 руб.)


Анализ ключевых параметров мотивации по Д. Шанку и В. Говиндараджану с переводом на язык ССМ (таблица 2)

Параметры системы мотивации

Крайние стратегические позиции

Наращивать

Использовать достижения

Процент вознаграждения, выплачиваемого в качестве премии (структурная сбалансированность)

Относительно высокий. Чем рискованнее стратегическое направление деятельности, тем больше доля премии в совокупном вознаграждении

Относительно низкий. Чем стабильнее должна работать компания (в энергетике, например), тем меньше доля премий

Мотивационные показатели (целевая сбалансированность)

Больший акцент на нефинансовые показатели

Больший акцент на финансовые показатели

Подход к расчету премии (мотивационная сбалансированность)

Более субъективный

Более формальный

Регулярность премиальных выплат (временная сбалансированность)

Менее часто и по достижении определенных целей

Более часто и регулярно по календарным периодам

Временной горизонт
(временная сбалансированность)

Долгосрочные показатели, концентрирующиеся на рентабельности в длительной перспективе (доля рынка, разработка новой продукции, развитие бизнеса, повышение квалификации работников и др.)

Краткосрочные показатели, делающие акцент на краткосрочных целях (затраты, прибыль и поток денежных средств от основной деятельности и т.п.)

Значения показателей (целевая сбалансированность)

Главенствуют стратегические значения

Превалируют тактические значения

День
Неделя
Месяц