Сбалансированная система мотивации. Часть 1: постановка задачи

| статьи | печать

Сбалансированная система мотивации – оригинальная разработка, посвященная финансовым аспектам мотивации. Впервые публикация на эту тему появилась в 2005 г.1. По роду деятельности автор много раз ставил элементы мотивации в рамках консалтинга и выпускных квалификационных работ слушателей бизнес-школ. Данный подход, названный слушателями программ МВА «ключиком к мотивации», постепенно превращается в систему, у которой есть шанс получить широкое практическое использование. Но до успеха в этом деле далеко: область финансовых аспектов оказалась весьма разнообразной и постановка задачи до сих пор не абсолютно прозрачна. Поэтому сегодняшний выпуск и посвящен постановке задачи.

Начнем с конца. Сегодня сбалансированная система мотивации (ССМ) представляет собой пять групп балансов (см. схему). ССМ — это попытка системного анализа вознаграждения. Она используется на стадии как анализа действующей системы вознаграждения (AS IS), так и синтеза обновленной и более сбалансированной системы (TO BE). В анализе ССМ — это анкета, в разработке — дорожная карта, но не набор готовых рецептов.

ССМ точнее назвать сбалансированной системой материального поощрения, поскольку моральные и неденежные (лечение, образование, спорт и т.д.) формы поощрения первоначально в ней не рассматривались. Сегодня ССМ имеет дело не со всей мотивацией, а только с вознаграждением, с компенсацией. То есть область применения ССМ — финансовые аспекты мотивации.

обратите внимание

ССМ — это набор принципов, сформулированных в модной упаковке балансов; подход, рожденный в противовес практике не всегда структурированного обсуждения и не совсем системной разработки отдельных финансовых аспектов системы. Готовой, универсальной системы мотивации, очевидно, нет. Однако на основе изложенных ниже принципов вы сможете провести аудит системы мотивации в вашей компании и развернуть ее в нужное «русло».

Разработка ССМ начинается с выявления наиболее вопиющего примера несбалансированности в системе. Для иллюстрации используем описание примеров несбалансированности на языке ССМ:

  • в одной из «дочек» «Газпрома» — это неравное внимание к мотивации топ-менеджеров и остального персонала (пример структурной несбалансированности);
  • в одной из компаний «Лукойла» за 2005 г. не заплатили бонусы за выполненную работу — это пример финансовой несбалансированности. Акционеры взбутовались, им не понравились KPI, это пример целевой несбалансированности.

Наш опыт подсказывает, что несбалансированность систем мотивации весьма велика, хотя, безусловно, всякая разработка мотивации претендует на сбалансированность. Любой из «балансов» сам по себе решить проблему не сможет. Более того, полная сбалансированность системы материального поощрения недостижима, можно лишь попытаться приблизиться к идеалу.

ССМ — это модель высокого уровня абстракции наподобие сбалансированной системы показателей (ССП). Она является не сборником готовых систем «под ключ», а набором принципов. Хотя ССМ содержит ряд типовых проектных решений, они применяются не в качестве императива, а на выбор, с коррективами, поэтому конкретную систему вознаграждения предстоит строить самостоятельно на основе ССМ.

ССМ может быть сформулирована в виде анкеты, состоящей из вопросов о том, как подходить к анализу имеющихся систем мотивации и разрабатывать новые в каждой конкретной ситуации. В любом случае «лекала» ССМ — стандартизация и упрощение.

Чтобы выйти на постановку задачи, опишем исторический путь ССМ.

ССМ-2004. Жесткая финансовая сбалансированность (далее — ФС) — она определяет, насколько сумма, планируемая или направленная на все виды выплат работникам, оправдана с точки зрения собственников и, самое основное, — откуда взять деньги на вознаграждения. Естественно, для финансистов планирование как в виде денежных потоков, так и в терминах затрат и выручки, доходов и расходов, как известно из финансового менеджмента, не одно и то же. Первоначально это был один баланс, потом несколько, а в 2008 г. из данной группы выделились структурные и временные балансы. Достигается ФС исключительно «сверху вниз», количество балансов ограничено.

1. Мягкая мотивационная сбалансированность (далее — МС) — означает, насколько суммы выплат и правила мотивации оправданы с точки зрения работников. Достигается в основном «снизу вверх». Количество мотивационных балансов первоначально было больше, чем финансовых. В простом случае используются два — три баланса, которые практически нельзя представить в виде равенства двух сумм. Понятие мотивационного баланса более размыто, чем финансового, но от этого значимость мотивационных балансов ничуть не меньше.

2. Гибкая целевая сбалансированность (далее — ЦС): каким образом мотивация помогает решить тактические и стратегические задачи, нет ли противоречий в мотивации работников? Например, в начале 2011 г. финансовый директор оптовой компании жаловался, что ему бонус начисляется от чистой прибыли, а коммерческому — от прироста выручки. Финансисту было ясно, что возникает вероятность банкротства. Цели могут вступить между собой в противоречие при определенных условиях. В идеале целевая сбалансированность достигается благодаря опоре мотивации на ССП.

3. Любые системы мотивации — это живой организм. Изменения мотивации в компании, — естественный процесс. Поэтому один из макробалансов ССМ так и назывался «Переходные балансы». Переходные балансы нацелены на переход от старой системы вознаграждения к новой. Это случается часто, минимум раз в год. Одно из основных правил любой системы мотивации заключается в подвижности. В некоторых компаниях меняют настройки системы раз в квартал или в полгода. Основа перехода — сопоставление, сравнение размеров фондов вознаграждения и их распределения в старой и новой системах. Главный принцип переходных балансов в ССМ заключается в следующем. Целевые средние показатели оплаты труда и общий фонд материального поощрения (ФМП) должны сознательно изменяться, определяя тем самым область допустимых значений для настроек системы мотивации.

Финансовая сбалансированность

Она занимает ведущее место в ССМ — по факту запросов практиков, актуальности и всеобщности проблемы, значимости; является корнем, основой всей мотивационной системы. Финансовая сбалансированность является наиболее жесткой. В простейшем случае это один классический баланс без всяких кавычек, то есть равенство денежных сумм. Сумма, фактически направленная или запланированная на цели мотивации, должна быть равна сумме, выделение которой на эти цели собственники и (или) топ-менеджеры считают правильным. Но ни те, кто платит, ни те, кто получает, не могут точно знать оптимальное соотношение. У одних собственников в начале 2000-х гг. бытовала присказка: «доколе у нас будут трехсотдолларовые менеджеры по продажам»? Более того, некоторые вообще не задаются подобными вопросами.

Неблагодарное дело — определять столь общие, многоаспектные и разнообразные понятия. Но попробуем: «соотношения между источниками, фондами и их распределением образует множество финансовых балансов». Проще перечислить балансы, чем и определять общие понятия. Назовем основные:

  • несколько балансов финансовой сбалансированности на верхнем уровне (например, «зарплата — дивиденды», «зарплата топов — оплата труда персонала среднего звена» и др.);
  • финансовая сбалансированность между подразделениями:
  • между коммерческим и бюджетным (некоммерческим) блоками (между зарабатывающими и сервисными подразделениями);
  • внутри коммерческого блока: между коммерческими (зарабатывающими, конечными) подразделениями;
  • внутри некоммерческого блока;
  • несколько балансов (соотношений) между фондами мотивации на каждом уровне иерархии, между блоками, внутри блоков и уровней управленческой иерархии (в ССМ это называется структурными балансами и рассматривается отдельно);
  • финансовая сбалансированность во времени. Как правило, речь идет о соотношении и источниках ежемесячных, квартальных и годовых выплат.

обратите внимание

Мотивационная составляющая присутствует во всех финансовых балансах. В нашей терминологии эти балансы задевают и мотивационную, и структурную, и целевую сбалансированность.

По нашему опыту, многие виды сбалансированности хорошо понимаются методом «от противного». Рассмотрим два варианта финансовой несбалансированности на самом верхнем уровне. Один вариант возникает, когда «начислен больший ФМП, чем хотелось бы заплатить». Например, собственникам были необходимы дополнительные вложения в бизнес, но пунктуальное выполнение контрактов с работниками «не позволиляет» это сделать. Все собственники боятся данной ситуации, поэтому «наступают на грабли» с другой стороны: занижают зарплату.

Возможна обратная ситуация: «заплатили меньше». Деньги у собственников были, мотивация в компании нуждалась в усилении, но жесткость бонусной системы или осторожность («оставим деньги про запас») не позволили руководителям сделать шаг в верном направлении. В итоге работники (лучшие!) потянулись к выходу.

Как достичь «равновесия»?

Систематическое достижение ФС возможно только при распределении ФМП «сверху вниз». Такое распределение осуществляется довольно просто даже в самой сложной ситуации. Вот один из вариантов: сначала начисляются баллы или условные финансовые результаты по любой системе отражения вклада подразделения и работников в общий результат (например, по известной с советских времен системе КТУ в бригадах), затем ФМП распределяется пропорционально количеству заработанных баллов. Способов множество.

Приведем простой пример. Допустим, менеджерам А, В и С начислены бонусы 50, 20 и 30 д.е., а также баллы: 1, 5 и 4. Остальные работники (X, Y, Z) заработали баллы: 2, 8, и 10. Распределению подлежит ФМП в размере 400 д.е.

Решение в данном случае очевидно. Бонусы можно выплачивать. Сумма бонусов, составляющая 100 = 50 + 20 + 30 д.е., вычитается из ФМП. Остается «сумма на баллы» = 400 – 100 = = 300 д.е. Всего заработано 1 + + 5 + 4 + 2 + 8 + 10 = 30 баллов. Поэтому за каждый балл должно быть начислено 300 : 30 = 10.

Результат:

А = 50 (бонус) + 1х10 (по балльной системе) = 60 д.е.

В = 20 (бонус) + 5х10 (по балльной системе) = 70 д.е.

С = 30 (бонус) + 4х10 (по балльной системе) = 70 д.е.

X = 0 (бонус) + 2х10 (по балльной системе) = 20 д.е.

Y = 0 (бонус) + 8х10 (по балльной системе) = 80 д.е.

Z = 0 (бонус) + 10х10 (по балльной системе) = 100 д.е.

Качество финансовой сбалансированности определяется двумя факторами:

  • начислением баллов, КТУ и других фондораспределяющих показателей;
  • наличием достойного ФМП.

обратите внимание

Система КТУ — это не советское изобретение. В конце

1970-х — начале 1980-х гг. в СССР предлагалась система коэффициентов трудового участия (КТУ). Она не являлась оригинальной или «социалистической» по сути и была изобретена в шведской корпорации SKF. За 13 лет существования (1907—1920 гг.) компания SKF увеличила количество сотрудников в 100 с лишним раз, а число заводов возросло с одного до 12. Темпы роста требовали внедрения новых методик менеджмента вообще и методик мотивации рабочего персонала в частности. Молодой амбициозный инженер Свен Вингвист внедрял самые передовые технологии как в области промышленного производства, так и в сфере менеджмента. В частности, он использовал групповые методы мотивации. Итогом раздумий и экспериментов стало изобретение КТУ, которые компания SKF внедрила в 1926 г. на новом заводе «Вольво».

Заметим, размер ФМП относится и к мотивационной сбалансированности. Балльная система или другая фондораспределяющая подсистема является самой неоднозначной частью ССМ. Она связывает мотивы и цели. Балльная система должна строиться с учетом особенностей каждой компании. Вместе с тем можно (и нужно) типизировать приемы, выработать и использовать методические рекомендации. Ничего плохого в идее КТУ нет. Несмотря на субъективность, без нее финансовая и мотивационная сбалансированность на нижних уровнях иерархии мертвы. Вполне возможны и другие KPI вместо баллов, но принцип распределения остается.

Казалось бы, сама по себе финансовая сбалансированность проблемой не является. Но это не так. Полная финансовая сбалансированность практически недостижима по многим причинам. Даже несмотря на формально выполненный баланс, возможны проблемы. В частности, дело в том, что сумму баланса собственники и топ-менеджеры понимают по-разному, а общей методики ее вычисления быть не может. Опыта разработки частных методик и просто советов собственникам недостаточно, хотя имеющиеся наработки вызывают практический интерес. Хорошо бы привлечь «большую финансовую науку» к решению данного практического вопроса.

Удивительно, но HR-специалистов вопрос: «Как у вас устроена финансовая модель?» нередко ставит в тупик. Либо для них это очевидно. Например, в больших компаниях ФМП включен в тариф. В этом случае финансовая сбалансированность очевидна: 100%. Формально финансовый баланс самого верхнего уровня есть. В других случаях ФМП определяется апостериори: прошел период и собственник решает, с какой частью прибыли ему не жалко расстаться в виде ФМП. Мотиваторы (HR-специалисты и менеджеры) вообще отделены от проблемы денег, они только делят непонятный им пирог по принципу «барин нас рассудит…». Такой «метод» мы называем стихийной сбалансированность. В нем заложена одна из причин дефолтов в мотивации.

Фондообразующие показатели

Вариантов решения этого главного вопроса финансовой сбалансированности немного. Все ССМ делятся на три группы:

  • использующие только прибыль;
  • базирующиеся на выручке.
  • базирующиеся и на выручке, и на прибыли.

Вариантов исчисления выручки и прибыли множество. Рассмотрим основные.

Главный фондообразующий показатель — «прибыль». Его вариантов насчитывается более ста. Разумеется, это не чистая, а домотивационная прибыль — условный показатель до выплат вознаграждения сверх фиксированной и другой основной заработной платы. В этом ряду торговая наценка, Gross Profit, варианты маржинальной прибыли и маржинального дохода, контролируемая прибыль и ее многочисленные варианты, EVA и прочие ипостаси экономической прибыли.

Второй по значимости показатель — выручка. Вариантов здесь тоже хватает: Sales, Net Sales, Net Net Sales, выручка по оплате с различными вычетами, выручка по отгрузке с вычетами, условные финансовые результаты.

Вот, собственно, и все. Встречаются, конечно, варианты, когда, например, одному предприятию холдинга платят мотивацию за счет других из центрального фонда. Но это тоже либо чья-то прибыль, либо выручка.

Фондораспределяющие показатели — это КТУ, уровень выполнения плана, вклад в прибыль и многое другое. Часто их называют мотивационными показателями, то есть за достижение которых начисляют зарплату, премируют и т.п. Интересно, что в ССМ это могут быть и бонусы (см. ниже). Вариантов таких показателей несметное множество и в каждой компании они свои. Хотя и здесь наводят порядок.

Фондораспределяющие показатели имеют прямое отношение к целевой сбалансированности (они наверняка целевые в ССП. Порядок здесь наводится именно с ее помощью).

Рассмотрим пример условного фондораспределяющего показателя, редко применяемого в России. Например, в одной открытой акционерной компании условный финансовый результат (УФР) менеджера по продажам является фондораспределяющим. Условность означает, что рубли, вычисленные в показателе, не будут получены в действительности. Тем не менее, данный показатель лучше отражает деятельность, чем любой другой маржинальный доход, отнесенный на результат работы менеджера по продажам. УФР равен фактической выручке минус переменные затраты, оцененные по плановой себестоимости. Частный случай такого показателя:

УФР= TRA- ∑QiA× AVCiS

     i

где TRA – фактическая выручка, QiA — фактический объем продаж в натуральном измерении i-ого вида продукции, AVCiS — средние переменные плановые (их можно заменить на стандартные (нормативные) или прямые, или производственную себестоимость) затраты i-ого вида продукции.

Данная формула объясняется тем, что менеджер по продажам не влияет на фактическую себестоимость. Он получает задание в виде разной по единицам номенклатуры ожидаемой, плановой маржинальной прибыли. Его цель — максимизировать плановую маржинальную прибыль, для этого он размещает заказы и не несет ответственности за превышение кем-то фактической производственной себестоимости.

УФР действительно является условным, поскольку пригоден только для фондораспределения. Реально суммы для вознаграждения рождаются из другого, хотя и близкого по сути источника: таковым может выступать фактическая маржинальная прибыль — результат работы менеджера по продажам:

мπA= TRA - ∑QiA × AVCiS

                                                                                                                    i

Финансовая сбалансированность между коммерческими и некоммерческими подразделениями

Баланс включает три вопроса:

  • какова плановая пропорция между фиксированными расходами по оплате труда коммерческого и некоммерческого блоков?
  • используется ли переменная оплата труда в некоммерческом блоке, то есть выплачивается ли вознаграждение бюджетникам по результатам работы компании? Какова плановая пропорция между бонусными фондами коммерческого и некоммерческого блоков?
  • какова плановая пропорция между общими расходами по оплате труда коммерческого и некоммерческого блоков? Сильно ли факт может разойтись с планом?

Данные вопросы в значительной мере решаются за счет баланса плановых фондов, а именно:

  • плановую пропорцию между фиксированными расходами по оплате труда коммерческого и некоммерческого блоков рекомендуется определять без учета оплаты труда топ-менеджеров. Эта пропорция часто задается между средним окладами. С учетом всех факторов не всегда данный баланс является значимым, но в любом случае его надо подсчитать.
  • если используется переменная оплата труда в некоммерческом блоке, она по плану должна составлять, например, не более 50% от планового бонусного фонда коммерческого блока;
  • иной пример баланса: желательно, чтобы плановая пропорция между бонусными фондами коммерческого и некоммерческого блоков составляла в расчете на одного работника не менее 3:1, а в целом не менее 3:2.

Расчет фондов постоянной оплаты труда (оклады, доплаты, премии) может исходить из уровня минимальной доходности компании (например, 12%). Назовем такой план минимальным. Он гарантирует средства для постоянной оплаты труда и 12% собственникам на вложенный капитал. Соответственно, экономическую прибыль придется рассчитывать при проценте требуемой доходности в 12% (такой процент рекомендуется с учетом низкой доходности бизнеса и для большей заинтересованности зарабатывающих подразделений). Разработка методики расчетов минимального плана является одной из процедур бюджетирования.

Модели финансовой балансировки мотивации внутри коммерческого блока между коммерческими (зарабатывающими, конечными) подразделениями используются только для коммерческого блока, поскольку в них речь идет о том, как поделить заработанные деньги на фонды, их которых образуются бонусы. Разберем самые сложные, нацеленные на мотивацию от прибыли. Все они классифицируются по двум параметрам: ввиду годового цикла и зависимости между подразделениями:

1) независимое вознаграждение по подразделениям:

  • закрытый годовой цикл: год прошел и все начинается с чистого листа – никаких отложенных выплат. Закрытый годовой цикл предпочитают 99 % компаний. Объяснения просты: «собственникам выдали дивиденды — обратно не вернешь», тяжело переходить в новый год с «хвостами», привычка;
  • независимость подразделений: вознаграждение в одном подразделении не зависит от положения в остальных. Финансовая несбалансированность очевидна: откуда взять средства «хорошим» подразделениям, если «плохие» обнулили общий фонд бонусов?

2) дотационная модель: взаимозависимость мотивации по подразделениям с отложенными выплатами в счет погашения прошлых долгов. Возможная нехватка денег на мотивацию покрывается за счет внешних источников (средств собственников, займов, аффилированных фирм и прочих). Мы называем перекачку денег для мотивации от одних центров прибыли к другим мотивационными дотациями. Получается мотивационная зависимость подразделений друг от друга: вознаграждение в одном частично зависимо от положения в остальных. Например, отрицательная экономическая прибыль убыточных подразделений уменьшает общий фонд бонусов. Финансовая сбалансированность максимально возможная, но мотивационная страдает.

Убыточные подразделения финансируются прибыльными. Цель мотивационных дотаций: тактическая настройка работы на прибыльность каждого подразделения. Для этого используют следующие приемы:

а) постфактум пытаются сбалансировать: перераспределить средства от прибыльных к убыточным, формально не прописывая процедуру. У талантливых руководителей получается неплохо;

б) занижают бонусы, тем самым не допуская финансовой несбалансированности. Прием популярный, но спорный.

Что касается моделей финансовой балансировки мотивации внутри некоммерческого блока между некоммерческими (бюджетными) подразделениями, то в 99 % случаев выбирается закрытый годовой цикл и полная независимость бюджетных подразделений друг от друга. Балансируются оклады, доплаты и премии. При этом бонусы рассматриваются как внешние выплаты и балансируются отдельно.

День
Неделя
Месяц