1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 873

Корректируем стратегию

В период кризиса о стратегическом управлении в большинстве компаний забыли. Это и понятно: не до стратегий, когда каждый день возникают проблемы и приходится оперативно латать дыры в финансах, персонале, закупках и др. В нестабильной экономике выйти из такого порочного круга можно, откорректировав существующую стратегию или разработав новую. Чтобы изменить стратегию, нужны время и взвешенный подход. На что при этом следует обращать внимание?

Жизнь в нестабильных условиях заставляет менеджеров настраиваться на систематические изменения в компаниях. И о стратегиях забывать нельзя.

Ориентиры для развития стратегии

Сегодня большинство менеджеров сходятся во мнении, что роль внешних факторов, влияющих на корректировку старых или разработку новых стратегий, возрастает. Как показывают результаты одного из международных опросов топ-менеджеров компаний, 80% из 700 опрошенных топ-менеджеров полагают, что стратегии станут гибкими и менее устойчивыми. 79% считают, что главную роль сыграют внешние факторы, а более 70% обратили внимание на увеличение значимости сценарного мышления, альтернативных планов и действий на предприятиях в будущем. Эти факторы тесно взаимосвязаны. Поясним их влияние на развитие стратегий.

Значение внешних факторов возрастает, а следовательно, необходимо менять способы взаимодействия и согласования интересов с партнерами по бизнесу в цепочке создания стоимости продукта или услуги — собственниками, инвесторами, поставщиками, клиентами и сотрудниками. Потребуются также изменения внутри организации в сторону повышения эффективности, результативности и скорости выполнения основных бизнес-процессов. Все эти моменты надо учитывать при корректировке (разработке) стратегии.

С помощью гибких стратегий легче подстраиваться под изменения рынка и выбрать подходящий сценарий развития бизнеса. Важно найти правильные направления инвестирования капитала и их комбинацию. Ведь из-за недостатка инвестиционного капитала и возросших рисков многие компании не способны развивать бизнес.

Такие стратегии означают и более короткие цепочки создания стоимости. Постоянная ревизия портфеля продуктов и услуг позволяет понять, какой продукт будет нужен покупателю завтра. В связи с этим на первый план выходит профессиональная работа маркетологов. Точное сочетание методов и инструментов промышленного маркетинга и открытых инноваций сделает расходы на исследования и развитие новых продуктов эффективными.

Гибкость необходима и в поиске инвесторов, и инвестиционном капитале в различных его формах (венчурный капитал, капитал бизнес-ангелов). Но для этого надо умело сочетать возможности роста с финансовой эффективностью, а значит, выполнять определенные требования инвесторов как опытных бизнесменов не только по развитию новых продуктов, но и по эффективному управлению и организации бизнеса. Речь идет о развитии и становлении профессионального, квалифицированного менеджмента. И к таким изменениям нужно быть готовыми. Важно, чтобы это понимали собственники компаний. Ведь именно им принимать решения по изменению стратегии.

Возможно развитие инновационных и интеграционных стратегий в целях снижения рисков, а в некоторых отраслях бизнес будет диверсифицироваться. Но не следует забывать, что приспособление к изменениям подразумевает высокие издержки. Для управления же диверсифицированным предприятием требуются компетенции в интеграции и эффект синергии, которых пока нет.

Развитие альтернативного и сценарного мышления связано с возрастанием роли аналитической информации и работы с ней. Она необходима для изучения изменений во внешней среде и измерения влияния этих изменений и рисков на развитие бизнеса и его экономику, а также для прогнозирования и построения систем раннего предупреждения, чтобы своевременно реагировать на вводимые изменения и ограничения государством, учитывать валютные риски. Если к этому добавить выявление новых возможностей развития, получится система раннего опознавания.

Грамотные аналитики из полученных данных извлекают максимум полезной информации. Важное преимущество работы с аналитикой — знание реальных фактов. Сегодня при выборе стратегии и принятии решений опыт прошлых лет не поможет. Ситуация другая, и ее обязаны отслеживать и изучать в первую очередь топ-менеджеры. Они должны досконально понимать производственный цикл и возможности его финансирования, чтобы правильно корректировать стратегию. Много ли топ-менеджеров, которые работают с подобной информацией? Ведь это требует определенных навыков, профессионализма, других компетенций.

В каком направлении корректировать существующую стратегию либо развивать новую — дело компании, ее собственников и топ-менеджмента. Тем не менее существуют основные направления стратегического развития бизнеса и конкретные меры, которые помогут компаниям практически всех отраслей в следующем десятилетии поддерживать рост и оставаться прибыльными.

Стратегические направления развития бизнеса

Стратегические направления и конкретные меры развития бизнеса можно свести к следующим рекомендациям.

1. Оптимизируйте сферы деятельности и направления бизнеса, программы продуктов или услуг для минимизации рисков, связанных с изменениями на рынках потребления. Это позволит привести потенциал предприятия (мощности, персонал, производительность) в соответствие с изменяющимися рыночными перспективами и возможностями.

2. Финансируя текущую деятельность, в большей мере опирайтесь на собственные средства. При необходимости найдите альтернативные банковским формы финансирования бизнеса. Тогда предприятие станет независимым от заемного капитала, который не всегда реально получить, и от дополнительных расходов, связанных с обслуживанием долга. Кроме того, это гарантирует достаточную капитализацию и ликвидность.

Развитие стратегии в данном направлении связано с изменением подхода к управлению финансами. Последний финансовый кризис сказался прежде всего на финансовом положении и показал неэффективное управление финансами. По этой причине многие компании последние несколько лет не зарабатывали на покрытие издержек капитала, их маржа значительно снизилась, замедлился рост. В таких условиях заемный капитал — дополнительная нагрузка и нести ее обременительно.

3. Повышайте производительность труда и эффективность использования всех ресурсов для поддержания дееспособности предприятий в изменившихся условиях. Повышение производительности — реальный шанс для экономического роста, предполагающего лучшую организацию и ускорение производственных процессов. Это первый шаг на пути сокращения потребности в оборотном капитале.

4. Займитесь повышением профессионального уровня и развития новых компетенций специалистов и руководителей для лучшей ориентации работы компании на клиентов и для более конструктивного взаимодействия с ее партерами, в том числе с общественностью. Речь идет о расширении границ компании и включении партеров и клиентов в круг ее интересов.

5. Скорректируйте планирование и измените подходы к бюджетированию, сделайте его гибким и настройте на быстрые изменения во внешней среде и колебания на рынках.

С чего начать

На основании детального анализа экономики бизнеса в динамике нужно составить карту горячих точек и исходя из сложившейся ситуации выбрать наиболее критичную из них. Затем на ней выстраивать стратегию развития. Подходить к анализу бизнеса сегодня нужно нетрадиционно.

Приведем пример одной средней компании, оказывающей услуги различным организациям — коммерческим, общественным и государственным. Когда обороты компании увеличивались, на рост задолженности никто не обращал внимания. Но как только в II квартале 2011 г. доходы стали снижаться, менеджмент спохватился. В распоряжении руководства компании имелась аналитическая информация. Но оказалось, что работать с ней оно не может. Пришлось прибегнуть к помощи внешних консультантов.

Получив консультацию, руководство компании приняло решение о необходимости развивать стратегию финансирования текущего бизнеса собственными силами. При принятии решения были учены следующие критерии: большая доля кредитов в структуре финансирования бизнеса, неэффективное управление финансами, в том числе заемными средствами, а также значительное замедление оборачиваемости запасов и дебиторской задолженности, что свидетельствовало о низкой производительности и неналаженной работе с дебиторами. В такой ситуации серьезные риски погашения задолженности и финансирования бизнеса стали вполне реальными.

К разработке стратегии подошли поэтапно. Сначала изучили правовое поле и разработали новые договоры с поставщиками. После детального изучения производственного процесса и его финансирования разработали технический регламент для оптимизации и ускорения выполнения небольших заказов почти в два раза. Затем наладили логистику по принципу закупок для выполнения работ по каждому договору.

В области финансов организовали работу по возврату средств от дебиторов, постепенному возврату кредитов. При необходимости использовали альтернативные формы финансирования крупных договоров.

Так, начав с финансов, которые потянули за собой цепочку взаимосвязанных практических решений и действий, менеджмент компании на собственном опыте убедился во взаимосвязях бизнеса и необходимости их оптимизации.