1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 3036

Методология принятия управленческих решений

Управлять — значит принимать решения. «ЭЖ» периодически публикует примеры удачных управленческих решений, способствующих эффективной работе предприятий. Но не всегда решения руководителей достигают поставленной цели. В чем причина? На чем основаны успешные решения? Во многом это зависит от корректной постановки задачи. Управление — это наука и искусство, а следовательно, процесс непростой и разноплановый. О том, как принимать решения, рассказывает Александр Орлов, советник президента группы компаний «Волга-Днепр», профессор, д.э.н., д.т.н.

Решения принимают все — инженеры, менеджеры, экономисты, домохозяйки, космонавты. Это основа любого управления. Знать современную теорию принятия решений должны все, кто связан с системами управления.

В большей степени это касается профессиональных управленцев — руководителей организаций и их подразделений. Сейчас их называют менеджерами (от англ. manager — правитель, управляющий).

Принятие решений — одна из технологий управления. Информационно-аналитическую поддержку такого процесса обеспечивает контроллинг как одна из подсистем управления.

В основе управленческого труда лежит методология принятия решений, а методологические ошибки приводят к неправильным управленческим решениям.

Что такое методология

Казалось бы, смысл этого слова вполне понятен. Между тем даже специалисты, разрабатывающие инструкцию по процедурам принятия решений в отделе управленческих решений управляющей компании, трактуют его по-разному.

Методология (от греч. methodos — метод и logos — учение) — наука о методах, приемах, задачах, используемых при познании чего-либо. Применительно к нашей области — наука о методах подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

Специалисты в свою очередь данное понятие объясняют иначе. Например, методология — учение об организации деятельности. Обратите внимание: акцент сделан не на методы, а на то, как организовать деятельность.

В словарях прошлого тысячелетия определения более развернуты. В заслуженном, но устаревшем Советском энциклопедическом словаре сказано: «Методология (от „метод“ и „логия“) — учение о структуре, логической организации, методах и средствах деятельности». И методы упоминаются, и деятельность, причем они рассматриваются системно. В новом российском Философском энциклопедическом словаре методы не упоминаются вообще: «Методология — система принципов и способов организации и построения теоретической и практической деятельности, а также учение об этой системе». Итак, от науки о методах мы перешли к учению о деятельности.

Разработка решения: по четырем ступеням вниз

Почему же так часто используется термин «методология принятия управленческих решений»?

Дело в том, что процесс принятия решения всегда начинается с методологического уровня. Сначала нужно определить цель, которую, по мнению руководителя, необходимо достичь. Она должна быть сформулирована без внутренних противоречий, соответствовать интересам организации и окружающей среде, быть достижимой. Правильная постановка управленческой задачи во многом определяет успех ее решения. Отметим, что иногда цель представляется очевидной, руководитель формулирует ее в голове и не фиксирует на бумаге.

Следующий уровень проработки управленческого решения — выбор методов решения управленческой задачи. Используются различные теоретические наработки в области принятия решений, подробно изложенные в различных информационных источниках, включая Интернет.

Затем наступает время действий (подчеркнем: в конкретной организации). Надо выбрать определенные методики и применить их при подготовке, принятии, реализации, контроле реализации, оценке результатов выполнения управленческого решения. На этом уровне используют не учебники, а нормативно-организационные документы организации: инструкции, положения, стандарты. При необходимости разрабатывают новые методические материалы.

В итоге формируется про­цедура процесса подготовки, принятия и реализации решения. Ее воплощают в жизнь с помощью действующих в организации инструментов управления: приказов, меморандумов, устных и письменных распоряжений с указанием сотрудников, ответственных за выполнение отдельных этапов, сроков исполнения, видов и содержания управленческой отчетности и т.п.

Как видим, внутренняя структура процесса производства и реализации управленческих решений сложна.

В организации деятельность по принятию решений можно представить в виде лестницы интеллектуальных действий с четырьмя уровнями — методологическим, теоретическим, методическим, практическим. На каждом менеджер решает соответствующий круг задач, спускаясь с высот методологии до выполнения конкретных приказов.

С какого уровня начинается процесс принятия решений? Очевидно, с методологического. Следовательно, методология, которой придерживается руководитель (менеджер, управленец), лежит в основе деятельности и определяет ее успех или неуспех.

За двумя зайцами

Рассмотрим несколько примеров, когда методологические ошибки приводят к неверным управленческим решениям. Менеджер часто выражает методологию в виде кратких принципов (слоганов). Проанализируем некоторые из них.

Принцип «максимум прибыли при минимуме затрат» часто упоминается в выступлениях и распоряжениях общего характера. Почему он ошибочен?

Менеджер желает добиться максимума прибыли. Цель понятна и оправданна. Согласно ст. 50 Гражданского кодекса коммерческие организации преследуют извлечение прибыли в качестве основной цели деятельности.

Менеджер хочет добиться минимума затрат. Эта цель не менее понятна и оправданна, чем предыдущая. Производство должно быть бережливым. Однако стремление объединить две цели с точки зрения методологии порочно.

В чем же методологическая ошибка? Принцип «максимум прибыли при минимуме затрат» подразумевает достижение экстремума (в первой части — максимума, во второй — минимума) одновременно по двум критериям: прибыль максимальна, затраты — минимальны. А это невозможно по объективным причинам.

Математическая теория многокритериальной оптимизации однозначно говорит: решения не существует, поскольку нельзя одновременно оптимизировать по двум критериям. Поясним. Затраты минимальны, равны нулю, если ничего не делать. Но тогда и прибыль равна нулю. Если же достигнута большая прибыль, то и затраты велики.

В теории многокритериальной оптимизации разработан ряд способов, позволяющих поставить задачу корректно. Наиболее распространенный — превратить один из критериев в ограничение. Например, максимизировать прибыль при условии, что затраты не превосходят заданной величины, или минимизировать расходы при заданной величине прибыли. Можно также оптимизировать по единому критерию. В частности, максимизировать рентабельность (по затратам). Важно, чтобы максимизируемый или минимизируемый критерий был один. Все остальные условия формулируют в виде ограничений.

В данном случае нет необходимости уточнять, какой вид прибыли имеется в виду, как рассчитывать затраты, поскольку рассуждение справедливо для любых определений обоих терминов.

Перейдем к профессиональным качествам менеджера, провозгласившего столь вдохновляющий лозунг о максимуме прибыли при минимуме затрат. Как понять мотивы деятельности? Как ее оценить?

Вероятно, менеджер не понимает, что говорит, повторяя стандартные призывы, или, на­оборот, хорошо понимает, но пытается внушить слушателям нужные ему идеи. Это значит, что он преднамеренно манипулирует сознанием аудитории, проще говоря, обманывает ее. Выступление руководителя не всегда преследует цель сообщить какую-либо информацию. Зачастую задача иная — создать нужное руководителю настроение, например отвлечь людей от обыденных забот, побудить к активной трудовой деятельности, то есть воздействовать на эмоции, а не на разум.

Аналогичная ситуация с другим популярным принципом «максимум прибыли при минимуме риска». Здесь также имеет место двухкритериальная задача. Один критерий — прибыль, и его конечно же надо максимизировать. Второй — риск, и его нужно минимизировать. Существуют сложности в расчете величины риска (до сих пор специалисты спорят, как определить термин «риск» и как им управлять). Но общая оценка, как и в предыдущем случае, такова: нельзя добиться максимума прибыли при минимуме риска, и тот, кто к этому призывает, либо не понимает, что говорит, либо сознательно обманывает.

Впрочем, все сказанное давно известно. Пословица гласит: «За двумя зайцами погонишься — ни одного не поймаешь». Ведь они побегут в разные стороны. Так и в двух приведенных примерах. Один заяц — прибыль, другой — затраты или риск. При любых хозяйственных решениях они движутся в разных направлениях, а не шеренгой, как хотелось бы любителям кратких красивых формулировок.

Где провести границы

Известное выражение Козьмы Пруткова: «Где начало того конца, которым оканчивается начало?» — стало в последние годы актуальным методологическим вопросом для экономиста и менеджера.

Даже такой простой инструмент анализа экономической ситуации, как широко известная матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ), таит в себе методологические сложности. Одна из них — в правильном ответе на вопрос, как выразить численно (в %) границы между большой и малой долей рынка, между высоким и низким темпом его роста. Этот вопрос часто задают при защите выпускных работ для получения дипломов МВА в российских бизнес-школах.

Приведем данные о динамике продаж фармацевтических препаратов. Объемы продаж препарата А (изображены как площади соответствующих кругов) с течением времени снижались, его доля на рынке уменьшалась, соответственно темп роста спроса (продаж) стал низким, а точнее, отрицательным. Из «дойных коров» он переместился в «дохлые собаки», а со временем был снят с производства. Аналогичная судьба препарата В, хотя в его случае события происходили не так интенсивно. Продажи препарата С росли, как и его доля на рынке, но темп роста замедлялся, поэтому из «звезд» он перешел в «дойные коровы», а в 2010 г. имел шансы занять позицию, практически совпадающую с положением препарата А в 2007 г. Новый препарат, разместившийся чуть выше и правее центра креста, — типичный «знак вопроса».

Принятие управленческих решений о стратегии часто связано с позиционированием товаров в матрице БКГ, которое зависит от того, как проведены границы между высокой и низкой долями на рынке, высокими и низкими темпами роста спроса.

Если границу между высокими и низкими темпами роста опустить, то препарат С остался бы в «звездах» и было бы вполне обоснованно вкладывать средства в его дальнейшее продвижение. Но поскольку препарат отнесли к «дойным коровам», развивать его не имело смысла. Если границу между высокой и низкой долями на рынке сдвинуть вправо, то «знак вопроса» встанет левее и выше центра креста и окажется «звездой». Препарат В останется среди «дойных коров» — его доля на рынке будет расценена как высокая.

Таким образом, результаты анализа с помощью матрицы БКГ и вытекающие из них управленческие решения зависят от того, как проведены границы между клетками матрицы. Здесь необходимо следовать двум методологическим рекомендациям:

1) при использовании матрицы БКГ указывать границы между высокой и низкой долями на рынке (например, 20%), высокими и низкими темпами роста спроса (допустим, 5%);

2) обосновывать используемые границы.

Системный подход к подготовке и принятию решений

Типовая методологическая ошибка — игнорирование системного подхода при принятии решений. При их разработке, принятии и реализации необходимо:

  • рассматривать проблему в целом, а не «выдергивать» какую-нибудь одну черту, даже если она представляется наиболее важной;
  • анализировать последствия подобных решений, учитывая различные критерии их оценки, действовать, говоря математическим языком, в условиях многокритериальной оптимизации.

К сведению

    Матрица Бостонской группы

    Матрица БКГ представляет собой инструмент анализа и управления портфелем продукции при сопоставлении различных СЗХ (стратегических зон хозяйствования) фирмы.

    Суть матрицы составляют два базовых параметра: относительная (относительно конкурентов) доля рынка и рост самого рынка. Каждый продукт позиционируют в каком-либо квадранте матрицы и представляют динамику изменения его доли на рынке при изменении темпов роста рынка на основании динамики его продаж.

    Для каждой СЗХ (продукт — рынок) оценивают будущие темпы роста, подсчитывают доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки.

    Матрица БКГ выделяет четыре типа СЗХ или четыре позиции продукта и предполагает следующие стратегические секторы (стратегии):

  • «звезды»;
  • «дойные коровы»;
  • «дикие кошки» («знак вопроса»);
  • «дохлые собаки».

Примеры методологических ошибок при подготовке управленческого решения

пример № 1

Определение стоимости квадратного метра в жилом доме

Много лет назад при организации массового жилищного строительства управленцы «выдернули», казалось бы, рациональную черту (критерий оценки решения) — стоимость квадратного метра в доме. И расчеты показали, что наиболее дешевые дома — пятиэтажки.

Неудовлетворительные последствия подобного решения привели к необходимости взглянуть системно, учесть стоимость транспортных и инженерных коммуникаций (подводящих электроэнергию, воду, тепло и др.). Оптимальное решение для массовой застройки оказалось другим — девятиэтажные дома.

При строительстве в центрах мегаполисов надо исходить из высокой стоимости земельных участков. Оптимальная этажность оказывается еще больше. Но застройщикам приходится учитывать требование городских властей о единстве архитектурного облика, что ограничивает этажность в районах старой застройки. Как следствие, повышается стоимость квадратного метра нового здания. Данный пример показывает, как много критериев нужно принимать во внимание при разработке управленческого решения.

пример № 2

Распространение пластиковых карт

Менеджер банка, отвечающий за распространение пластиковых карт, сосредоточился на рекламе данного банковского продукта, направленной на индивидуальных потребителей. Между тем выгоднее перейти от системы «банк — владельцы карт» к системе «банк — руководители организаций — владельцы карт». Договоренность с руководителем крупного учреждения, который распорядился перечислять заработную плату своих сотрудников на пластиковые карты, принесет гораздо больший прирост численности владельцев карт, чем постоянная дорогая реклама, направленная на физических лиц. Ошибка менеджера в неправильном выделении системы, с которой он должен работать.

пример № 3

Оценка работы подразделений банка

Менеджер банка, оценивая работу подразделений в текущих рублях, не прав. Надо учитывать инфляцию, влияющую на падение покупательной стоимости денежной единицы. Иначе не исключено, что реальная ставка платы за кредит окажется отрицательной. Может случиться и так: рублевый оборот растет, банк якобы процветает, а после перехода к сопоставимым ценам путем деления на индекс инфляции выясняется, что дела его плохи.

Итог. Методология для руководителя — не абстрактная интеллектуальная роскошь, а инструмент повседневной работы. Пренебрежение методологическими аспектами принимаемых решений приводит к экономическим потерям и невозможности достичь поставленные цели.