1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 1460

Корпоративное управление, похожее на цивилизованное

Формально правовые нормы и правила ведения бизнеса в России уже во многом соответствуют международным стандартам. А вот реальное поведение компаний все еще привержено традиционным стратегиям в духе «не обманешь — не продашь».

Российская практика ведения бизнеса соответствует международной только в том, что цель бизнеса — извлечение прибыли. Так высказался один из участников опроса, который провели среди иностранных бизнесменов, менеджеров и экспертов, работающих на территории России, в отечественных или иностранных корпорациях Национальный совет по корпоративному управлению (НСКУ) и Российско-Британская торговая палата (РБТП). Целью исследования было изучение тенденций в развитии корпоративного управления в России после начала кризиса.

Потемкинский риск-менеджмент

Совсем пессимистически настроенных критиков среди высокопоставленных экспатов оказалось не так много. Большинство респондентов отметили, что наконец становится естественным выполнять нормы Закона об акционерных обществах, а вопрос о защите прав миноритариев превращается в значимый фактор модели корпоративного управления.

Приход в бизнес нового поколения ярких молодых выпускников бизнес-школ и появление «открытых, непредубежденных команд топ-менеджеров» значительно облагородили российскую деловую практику. Наиболее зримо это проявилось в росте прозрачности финансовой отчетности и повышении стандартов в раскрытии информации, улучшении бизнес-планирования, а также в том, что компании уделяют внимание выстраиванию внятных отношений с инвесторами.

Правда, иностранным акционерам и инвесторам (по их собственному мнению) в большинстве российских компаний отводится роль почетных гостей, в то время как принятие решений и мониторинг сосредоточены в руках влиятельного мажоритарного акционера.

Желание получить доступ к дешевым деньгам на мировом рынке подталкивало российские компании к выстраиванию процедур корпоративного управления. Но это делалось формально и демонстративно. И инструменты корпоративного управления не были наполнены реальным содержанием.

Например, несмотря на то что большинство крупных российских компаний составили карты риска, кризис показал очевидную слабость их риск-менеджмента. Только 7% респондентов удовлетворены риск-менеджментом в своей компании. 71% считает систему управления рисками очевидной слабостью российских компаний.

В отечественных корпорациях все было нацелено на рост, а не на предусмотрительность. И если финансовые риски мы научились хотя бы идентифицировать, то выявлением и управлением более широким кругом угроз мало кто озаботился.

Однако в качестве примера положительных изменений, проявившихся после кризиса, эксперты отметили, что руководство многих компаний осознало необходимость внедрения действующих систем оценки рисков и контролирующих механизмов и правил для управления ими.

Глобальный кризис сделал зарубежный капитал менее доступным и сократил для компаний блага, получаемые в результате продвижения к международным образцам. Участники исследования отметили, что в условиях дефицита денежных средств руководители многих известных им российских компаний посчитали расходы на поддержание системы корпоративного управления на должном уровне излишними, не продиктованными необходимостью.

В атмосфере агрессии и секретности

Иностранным бизнесменам и менеджерам больше всего мешает работать в России правовая и учетно-бухгалтерская среда, которая менее благоприятна для бизнеса, чем во многих других странах, особенно англо-саксонских, а также параноидальная атмосфера секретности, мешающая транспарентности.

Опрошенные сожалеют о том, что отчетность менеджмента перед всеми акционерами, включая миноритарных, пока не стала нормой, а также о том, что менеджмент зачастую представляет сделки на рассмотрение членам советов директоров на поздней стадии исходя из того, что дело директоров одобрить или не одобрить, а не участвовать в разработке условий сделок. По их мнению, в России преобладает руководство сверху, без делегирования полномочий, по-прежнему обширны проявления коррупции (даже в частных компаниях) и не всегда соблюдаются обязательства по контрактам.

По мнению экспертов, превалирование местных особенностей в российской деловой культуре вызвано тем, что многие руководители просто недооценивают, насколько современные международные стандарты ведения бизнеса могут повысить эффективность их компании.

Иностранцев настораживает более высокий по сравнению с привычным им уровень агрессивности в российской деловой среде, а также то, что в деловой культуре сильно выражены личностные деловые факторы.

Последнее, правда, некоторым кажется преимуществом. Например, один из организаторов исследования — Крис Гилберт, директор по России РБТП — признается, что любит здесь работать именно потому, что в российской деловой культуре человеческий фактор намного важнее, чем на Западе.

В России, как 20—30 лет назад в Великобритании, компания будет работать с другой компанией не из-за того, что это дешевле и выгоднее, а из-за того, что есть взаимопонимание.

«Я всегда говорю, — отмечает Гилберт, — что Российско-Британская торговая палата работает не с компаниями, а с людьми и многие компании хотят сотрудничать с РБТП потому, что с нами приятно работать. На Западе такой подход редко встретишь. Цифры намного важнее, чем люди, и все ищут, где дешевле».