1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать

Грустит "корова", глядя на "звезду"

Визуальные способы анализа информации — диаграммы и схемы — нагляднее таблиц и текстов отражают основные соотношения и зависимости между различными показателями хозяйственной деятельности предприятия и дают понимание происходящих процессов. Особняком стоит матричная форма отображения и анализа данных. Хотя она не часто используется, но обладает рядом преимуществ.

В условиях возрастающего потока информации и темпов экономических изменений необходимы новые подходы к количественному и качественному анализу разнородной финансово-экономической информации. Удобным и эффектным инструментом для этих целей является модель «роста — доли», больше известная как матрица, разработанная Бостонской консалтинговой группой (BCG) еще в прошлом веке.

Она представляет собой отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями. Вертикальная ось отображает темпы роста рынка соответствующего товара, а горизонтальная — долю данной продукции.

Значения относительной доли рынка компании вычисляются особенным образом: для лидера берется отношение его доли рынка к доле ближайшего конкурента, для всех остальных используется отношение к доле лидера. Поэтому относительная доля рынка лидера всегда больше единицы.

Матрица BCG состоит из четырех областей: «звезды», «дойные коровы», «вопросительные знаки» и «собаки». Разбиение оси относительной доли рынка проходит на отметке 1, поэтому в правой части располагаются компании с максимальной долей рынка. Разбиение по оси темпов роста отрасли проходит на отметке среднего темпа роста всей экономики.

Оптимальная бизнес-стратегия с точки зрения модели BCG — получение значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости своего жизненного цикла. Достичь этого можно путем балансирования инвестиций в определенные «звездные» виды деятельности, перевода некоторых «вопросительных знаков» в статус «звезды».
Построение такой матрицы помогает визуально оценивать деятельность компании на различных секторах рынка и определять стратегические позиции каждого из направлений бизнеса.

На основе матрицы BCG впоследствии были разработаны усовершенствованные варианты матричного анализа. Например, матрица GE/McKinsey — уже девятиклеточная и строится в системе координат: отраслевая привлекательность и силы/позиции в конкуренции конкретного бизнеса.

Заимствуя идеи, в первую очередь модели BCG, творчески подойдя к ним, можно создавать информативные варианты отображения результатов анализа. При этом следует учесть особенности конкретной отрасли экономики, специфику деятельности и стоящие перед менеджментом задачи. Суть заключается в том, чтобы взять на вооружение логику и основные принципы построения матрицы (наглядность, многофакторность, возможность сопоставления объектов в структуре и динамике) и модифицировать ее для целей бизнес-анализа соответствующей компании. При таком творческом подходе используются различные показатели. Ими могут стать: рентабельность всего предприятия в целом, рентабельность чистых активов, рост продаж, оборачиваемость, уровень инвестиций и т. д.

Допустим, компания занимается производством и реализацией электронной техники. Проведем расчет и сопоставление маржинального дохода по предприятию в целом и по отдельным товарам, чтобы выявить наиболее рентабельные из них и оценить вклад каждого в совокупный финансовый результат. (Под маржинальным доходом понимается разница между выручкой и прямыми затратами.) То есть сделаем анализ экономической эффективности производимой продукции. Обобщенные финансовые и экономические данные представлены в таблице.

Переложив эту таблицу на матричную форму «Рост — эффективность», можно получить достаточно информативную картину деятельности компании и эффективности отдельных товаров, не прибегая к сопоставлению табличных данных.
Отложим по оси абсцисс показатель рентабельности продаж производимых товаров, а по оси ординат — показатель темпов роста их маржинального дохода. Размер шарика для каждого товара сделаем пропорциональным маржинальному доходу, а размер центрального шара — объему прибыли в целом для компании. Критериями деления матрицы выберем средние значения рентабельности продаж и темпов роста маржинальных доходов компании (см. матрицу).

Выделяются следующие сектора:

1— характеризуется более высокими темпами роста маржинальных доходов, но более низким уровнем рентабельности продаж, чем в среднем по компании;
2— самый привлекательный для компании: и рентабельность продаж, и темпы роста маржинальных доходов выше средних значений – «звездные» направления деятельности;
3 — полная противоположность сектору 2: и темпы роста маржинальных доходов ниже средних, и рентабельность не дотягивает до «якоря»;
4 — лучшая рентабельность, чем в среднем по компании, но более низкий темп роста маржинальных доходов.

Матрица позволяет сразу увидеть вклад производственных направлений в общую эффективность, оценить, какое из них двигает компанию вперед, а какое, наоборот, тянет вниз и насколько велика степень такого влияния. А отобразив в матрице изменения позиций бизнес-направлений во времени, можно уже оценить и динамику процессов.

Создавая похожие матрицы на основе других показателей, можно эффективно решать различные управленческие задачи. Основное преимущество таких форм отображения данных заключается в хорошем структурировании разнородной информации при проведении визуального анализа.

Осмысление накопленного опыта и творческий подход способны улучшать качество управления. Тем более что построение матриц при современном уровне развития информационных технологий не представляет никаких проблем.

Наименование товара

Объем выпуска

Основные показатели, руб.

Рентабальность продаж, %

цена

прямые затраты

маржинальный доход

косвенные затраты

себестоимость

Мониторы

20 000

10 000

140 000 000

60 000 000

51 562 500

191 562 500

4,22

Видеомагнитофоны

15 000

5000

46 500 000

28 500 000

19 335 938

65 835 938

12,22

Мобильные телефоны

30 000

9000

165 000 000

105 000 000

69 609 375

234 609 375

13,11

Цифровые фотоаппараты

20 000

11 000

150 000 000

70 000 000

56 718 750

206 718 750

6,04

Компания в целом

501 500 000

263 500 000

197 226 563

698 726 563

8,66

Квартал II

Мониторы

17 500

8300

102 375 000

42 875 000

37 447 266

139 822 266

3,74

Видеомагнитофоны

10 000

4850

29 000 000

19 500 000

12 503 906

41 503 906

14,42

Мобильные телефоны

40 000

8000

180 000 000

140 000 000

82 500 000

262 500 000

17,97

Цифровые фотоаппараты

25 000

10 200

167 500 000

87 500 000

65 742 188

233 242 188

8,53

Компания в целом

478 875 000

289 875 000

198 193 359

677 068 359

11,93

Сумма:
%