К теме контроллинга редакция обращалась неоднократно. Он становится повседневной практикой для многих компаний, отождествляясь с современным менеджментом. Но возникает и «работает» контроллинг, приносит позитивные результаты только тогда, когда менеджер и контроллер сотрудничают.
Современный менеджмент предполагает ориентацию на решение проблем клиента. То есть предприятие должно брать на себя все заботы, связанные с лучшим удовлетворением его потребностей, что, в свою очередь, помогает формировать спрос на продукцию, услуги и работы.
В этой связи возрастает роль стратегического планирования с целью обеспечения долгосрочной стабильности доходов.
Децентрализация функций управления, их делегирование на более низкие уровни иерархии с одновременным увеличением ответственности подразделений за результаты текущей деятельности повышают ее результативность и мотивацию персонала.
При этом осуществляется переход к комплексному внедрению инструментов и методов эффективного управления. Ошибочно полагать, что если введен эффективный маркетинг продаж, то все проблемы решены. Без взаимной увязки с другими функциями, например финансами, эффективность может не только не возрасти, но даже и снизиться.
Использование методов и инструментов современного менеджмента позволяет предприятиям и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе обладать достаточной ликвидностью и рентабельностью, вести все расчеты, платить по долгам и инвестировать в собственное развитие.
Однако даже очень талантливому менеджеру не под силу всегда принимать правильные решения, основываясь на собственной интуиции. Оценивать эффективность деятельности всех структур и последствия тех или иных решений в условиях высокой динамики рынков продукции и ресурсов, ужесточения конкуренции, более сложных взаимосвязей между подразделениями становится трудно.
Тут необходима специальная сервисная служба, помогающая эффективно руководить в соответствии с намеченными стратегическими и оперативными планами, — служба контроллинга.
Миссия контроллеров
Контроллер осуществляет организационно-экономический сервис менеджменту для обеспечения планирования и управления, ориентированных на достижение целей предприятия. Это означает:
Международная группа контроллеров
(International Group of Controlling, IGC)
Функции и задачи
Деятельность службы контроллинга определяется многими факторами и в первую очередь целями предприятия. Обобщая существующую отечественную практику, опыт зарубежных коллег, научно-исследовательскую работу, сотрудники кафедры «Экономика и организация производства» МГТУ им.-Н.Э. Баумана составили идеальную картину функций и задач службы контроллинга.
Функций всего четыре: учет, планирование, контроль и проверка, отчет и консультации. Каждая из них предполагает решение определенного круга задач.
Так, учет — это:
● сбор и обработка информации, включая ее оценку и интерпретацию;
● разработка и ведение системы внутреннего учета;
● унификация методов и критериев оценки деятельности предприятия и его подразделений.
Планирование в рамках службы контроллинга — один из показательных факторов взаимодействия и сотрудничества менеджеров и контроллеров.
Ответственными за реализацию планов являются линейные руководители, поэтому полное делегирование процессов планирования на службу контроллинга невозможно. Отдел контроллинга не определяет, «что» планировать, он лишь советует «как» и «когда», а также оценивает возможность реализации запланированных мероприятий. Задачи функции планирования в контроллинге сводятся к:
● информационной поддержке при реализации базисных планов предприятия (продаж, производства, инвестиций, закупок);
● формированию и совершенствованию всей «архитектуры» системы планирования;
● установлению потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования;
● координации процесса обмена информацией;
● координации и агрегированию отдельных планов во времени и содержанию;
● проверке предлагаемых планов на полноту и правдоподобность;
● составлению единого оперативного (годового) плана предприятия.
Задачи функции контроля и проверки:
● превращение плановых величин в контролируемые, то есть составление на базе планов документов, по которым будет осуществляться контроль во временном и содержательном разрезах;
● сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели;
● установление допустимых границ отклонений величин;
● анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений.
Составить какой-либо отчет или дать квалифицированную консультацию, не имея достоверной информации, конечно же можно. Но такой метод влечет вполне предсказуемые последствия и не имеет ничего общего с контроллингом как сервисной службой принятия менеджментом предприятия управленческих решений.
Поэтому функция отчета и консультаций предполагает решение такой группы задач, как:
● разработка архитектуры информационной системы, стандартизация информационных носителей и каналов;
● предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление предприятием;
● сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решения данных.
К этой же функции относятся задачи по рзработке инструментария для планирования, контроля и принятия решений, консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений.
Неизбежно и решение специальных задач в области экономики предприятия:
● сбор и анализ данных о внешней среде (рынки денег и капиталов; конъюнктура отрасли; правительственные экономические программы);
● сравнение предприятия с конкурентами;
● обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов;
● проведение калькуляции для особых заказов;
● расчеты эффективности инвестиционных проектов.
А все в целом — обеспечение экономичности функционирования информационной системы.
Профессиональный портрет
Цели и их значения, а также содержание плана и величину бюджета определяют менеджеры.
Контроллеры координируют и контролируют процесс по установлению целей, планированию и регулированию в области финансов и производства. Контроллинг охватывает такие виды деятельности, как принятие решений, разработку определений и правил, регулирование.
Менеджеры используют контроллинг в соответствии со своим определением целей и задач. При этом они не должны отождествлять контроллинг с личностью профессионального контроллера.
В свою очередь, контроллеру необходимы базовые знания экономики и организации предприятия, финансового учета и расчета затрат, планирования, расчета и анализа инвестиций.
Он должен знать и владеть различными методами и техниками планирования, прогнозирования, анализа. Иметь способность как к аналитическому и системному мышлению, так и к формированию синтетической — обобщенной картины.
В своем поведении контроллеру необходимо проявлять коммуникабельность, толерантность к другим мнениям и суждениям, иметь мужество не разглашать факты, свидетельствующие о неудаче подразделений или работников предприятий.
Продавец планов
Планирование на предприятии обычно проводится по двум направлениям: стратегическому и оперативному.
Стратегическое планирование часто характеризуют как «делать правильные дела». Тут надо определить, в каком направлении будет развиваться предприятие, что и в каких объемах оно будет производить.
Задача оперативного планирования — «делать дела правильно», то есть достигать намеченных стратегических целей, сохраняя требуемый уровень прибыли, рентабельности капитала и ликвидности.
За службой контроллинга закрепляется инициативная, координирующая и организующая роль. В процессе формирования стратегических планов контроллер выступает как организатор, который должен настроить всех участников процесса на творческий подход, обобщать высказанные мнения, формулировать выработанные гипотезы и модели поведения. В его же задачу входит использование на практике методов и приемов выработки и принятия коллективных решений.
Оперативное планирование требует от контроллера в большей степени умения координировать и организовывать действия менеджеров, ответственных за разработку и реализацию оперативных планов.
Тут от контроллера требуется разработка технологии планирования, определение основных исходных данных, методов и порядка расчетов.
Координатор в информационной системе
Предоставление нужной информации в нужное время в достаточном объеме в нужном месте и требуемого качества — основа управления и принятия правильных решений.
Каждому уровню управления необходима своя информация. Ее состав, сроки, объем и цели для разных пользователей различны.
Задача контроллера и состоит в том, чтобы обеспечить эффективный обмен информацией внутри предприятия. А для этого ему необходимо определить, что должно сообщаться, как, кто и кому, когда. Но главное — зачем сообщается та или иная информация? Тут важно, не забывая о стратегических и оперативных целях предприятия, понять, какова цель получения и использования информации тем или иным менеджером или сотрудником.
Определение потребности в информации, достаточной для принятия оптимальных решений, ложится на плечи контроллера.
Потребность в информации и ее объем в значительной степени зависит от организационной структуры предприятия, организации текущей работы и квалификации работников.
Предложение информации как по объему, так и по содержанию в первую очередь определяется структурой информационного обеспечения деятельности предприятия, степенью формализации бизнес-процессов и движения документов как носителей информации. А уже во вторую очередь — возможностями компьютерных информационных систем.
Имея в своем распоряжении столь мощный арсенал средств, контроллер выступает консультантом по экономике и управлению предприятием для менеджеров различного уровня. Поэтому предприятие можно сравнить с кораблем, а службу контроллинга с навигационной системой, которая помогает капитану привести корабль в нужную гавань, несмотря на все препятствия и опасности.
Объем реализуемых на предприятии функций контроллинга зависит от:
● размера предприятия (численность занятых, объем производства);
● уровня диверсифиации производства и номенклатуры выпускаемой продукции;
● состояния конкуренции на рынке;
● квалификации управленческого персонала;
● квалификации сотрудников отдела контроллинга;
● экономического состояния предприятия;
● понимания руководством и собственниками важности и полезности реализации функций контроллинга.
Источник: НП «Объединение контроллеров»