1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 2392

Кадровые стратегии против кризиса

Конференция, организованная The Moscow Times при информационной поддержке «ЭЖ», в полной мере оправдала свое название — «HR-Networking Cтратегия-2010» и стала своеобразным центром встречи участников профессионального сообщества. Специалисты по управлению персоналом подвели некоторые итоги изменениям на кадровом рынке, отметили тенденции, обсудили методы работы в условиях сокращения бюджетов на персонал.

Сервисные центры

Одной из возможных стратегий выхода из кризиса может стать организация сервисных центров либо передача неключевых функций на аутсорсинг (см. диа­грам­му).

Подобные меры признаны во всем мире как самые эффективные по выходу из кризисной ситуации.

Модель организации с общими сервисными центрами выглядит как пирамида.

Вершина пирамиды — общее управление ключевым бизнесом компании. Чуть ниже в иерархии располагаются операционные центры, по сути фронт-офис компании. Внизу пирамиды находятся общие сервисные центры (их может быть несколько). Они обслуживают вершину. Тем самым достигаются:

• рационализация трудового ресурса;

• повышение эффективности;

• оптимизация и стандартизация бизнес-процессов;

• автоматизация, внедрение инновационных решений;

• доступ к экспертизе и накопление знаний.

При этом у 57% компаний экономия по сравнению с затратами на одну и ту же функцию составляет 20%. 14% компаний ощутили экономию в 60%. 29% компаний экономят от 40 до 60% и 14% компаний — более 60%.

В нынешних условиях бизнес ставит перед собой основные задачи:

• снижение операционных издержек;

• рост производительности труда;

• доступ к знаниям и технологиям;

• оптимизация бизнес-процессов.

Вовлеченность и мотивация персонала

Удержание ключевых сотрудников, повышение их вовлеченности и мотивации в кризисных условиях рассматриваются многими компаниями не только как приоритетное направление служб управления персоналом, но и как кадровая стратегия.

Большую роль в этом и влияние на успех оказывают и корпоративная культура, и HR-бренд компании.

Казалось бы, сейчас не время, чтобы задумываться о вовлеченности сотрудников. На первом месте решение финансовых проблем. Но, по данным исследования Gellup, в компаниях, где сотрудники считают себя вовлеченными, прибыль выше на 27%, на 50% больше продажи, лояльность клиентов, на 38% выше средняя продуктивность.

Ключевой сотрудник — это сотрудник, который обладает уникальными экспертными знаниями и навыками, участвует в стратегических проектах и бизнес-процессах, вносит существенный вклад в достижение целей компании, демонстрирует стабильно высокие результаты деятельности.

По мнению Марины Новиковой, партнера компании Exect Partners Group (экс-директора по персоналу компании «Вым-пелком»), ключевой сотрудник для бизнеса очень ценен. Когда он покидает компанию, вместе с ним уходят экспертиза, другие работники, нарушаются процессы, резко повышаются риски достижения целей компании. Поэтому программа повышения вовлеченности и мотивации ключевых сотрудников должна быть ориентирована в первую очередь на руководителей отделов, экспертов, директоров направлений и служб.

Реализация программы проходит в несколько этапов (см. схе­му). Для выявления ключевых сотрудников используется анкета, с ее помощью определяются оценка уникальности экспертизы и опыта сотрудника, значимость процессов и проектов, в которых он участвует, его вклад в достижение целей подразделения. Далее проводится оценка рисков, которым подвергается компания в целом и подразделение в частности в случае увольнения.

Среди рисков рассматриваются финансовые риски и риски в областях отношений с клиентами, внешней среды, отношений в команде, бизнес-процессов.

Обычно у одного руководителя один или два ключевых сотрудника. При обучении руководителя работать с людьми он приобретает навыки и знания, которые в дальнейшем распространяет на всех подчиненных. Таким образом, менеджерский профессионализм существенно повышается.

Очень важно объяснить руководителям, как правильно работать с сотрудниками, кого и как мотивировать, ведь мотивация у каждого своя.

Для этого проводятся тренинги с любой частотой, например по два раза в квартал, по направлениям, наиболее важным для компании и поддер­живающим ее бизнес-стратегию.

В результате реализации такой программы ключевой сотрудник получает индивидуальный подход своего менеджера.

Но такие программы необходимо проводить с большим количеством коммуникаций, чтобы у них не было налета кулуарности, исключить различные слухи и сплетни, которые могут погубить любую компанию.

Несмотря на кризис 47% работающих сотрудников, по данным исследования Kelly Services, рассматривают предложения о работе.

Мотивация топ-менеджеров

Не только у нас в стране, но и во всем мире до сих пор декларировался особый подход к топ-менеджменту. В первую очередь по вознаграждению, социальному пакету, его размеру, льготам и т.д. В нынешних условиях у собственников бизнеса возникли во­просы: нужен ли такой специальный подход, есть ли возможность его изменить и какие факторы могут при этом оказать наибольшее влияние?

Существующие на некоторых предприятиях кадровые резервы, куда входят топ-менеджеры, считаются неприкосновенным капиталом компании.

По словам старшего менеджера PricewaterhouseCoopers Ольги Шестаковой, заработные платы генеральных директоров согласно исследованиям компании различаются в 15—20 раз даже для компаний примерно равного масштаба. Вознаграждение топ-менеджера в российских компаниях по должности далеко не всегда формирует его основной доход. Альтернативные источники: дивиденды, выплаты за членство в советах директоров дочерних объединений, компенсация в натуральной форме, собственный бизнес и др.

Как ни странно, собственники обеспокоены вопросами: должна ли зарплата обеспечивать прежнее качество жизни топ-менеджмента, как лучше воплотить привязку к результативности, как поступить с льготами и привилегиями топ-менеджмента в кризис? Между тем только 30% компаний не выплатили бонус за 2008 г., остальные выплатили, хотя и в меньшем размере.

31% компаний повысили зар­плату в среднем на 13%, а 13% снизили на 20% и больше. Около 60% оставили ее на прежнем уровне. Практически не уменьшились затраты на разного рода льготы, ДМС.

Как отметила О. Шестакова, замедление роста зарплат соответствует движению рынка труда европейских стран (до 3—5% в год).

Российские компании только подходят к идее привязки переменного вознаграждения к относительной результативности, в то время как западные компании уже считают этот подход устаревшим. Наши работодатели только начинают задумываться об установлении показателей результативности в программах долгосрочного вознаграждения, тогда как западные практики уже выступают с критикой этих показателей. Компании неожиданно открыли для себя преимущество отложенного бонуса и возможностей выплаты премий акциями.

Топ-менеджеров мотивирует не зарплата, а другие факторы, которые оказывают влияние на размер вознаграждения их труда. Среди них:

• определенный образ жизни;

• участие в собственности;

• принадлежность к команде;

• отношения с акционером;

• общая мобильность рынка;

• возможность выхода из профессии, из отрасли;

• возможность для руководителя из России претендовать на руководящую должность в Европе в национальной или глобальной компании.

250 директоров по персоналу, принявших участие в исследовании @State of the Talent Global Nation, Softscape за последние три года, считают, что в компаниях увеличивается количество сотрудников, не готовых выполнять задачи, обозначенные руководством. Если в 2006 г. их доля составляла 64%, то в 2007 г. она выросла до 86%, а в 2008 г. приняла ужасающие размеры — 94%.