Управленческое мировоззрение, которое зародилось в середине прошлого столетия и произвело на свет бережливое производство (а не наоборот), до сих пор встречает неприятие со стороны многих руководителей. Однако, как показывает опыт и успех компании «Тойота» и ей подобных, следование ему вознаграждается конкурентоспособностью.
Базовым принципом нового управленческого мировоззрения, хотя ему уже более полувека, является принцип отказа от наказания. В «Тойоте» не принято искать виновного, а принято искать причины в системе. Подобен ему по духу и второй принцип: если ученик не научился, значит, учитель не научил. К тому же в компании не говорят, что «это сделать невозможно».
При всей важности этих принципов ключевым для понимания управленческого мировоззрения является первый.
Логическая цепочка его постижения вглубь строится по формуле доктора Уильяма Эдвардса Деминга — автора этого управленческого мировоззрения — 98:2, что обозначает подавляющее доминирование системных факторов в причинах рекламаций, дефектов, сбоев, упущений и результатов фирмы. Ошибки, обусловленные человеческим фактором, составляют всего 2%.
Если это так, то главным становится понимание системы и способность ее улучшать. Тогда необходимо «открывать» рекламации, ошибки, сбои, дефекты, проблемы. Способность это делать становится критически важной, и необходимо подключать к процессу как можно больше людей (в идеале всех).
Но сразу возникает вопрос: почему люди будут заниматься вскрытием недостатков? Ведь это не входит в их обязанности, они загружены текучкой и прекрасно понимают, что ошибки и дефекты, упущения и проблемы отнюдь не безобидны в глазах руководства. Более того, если этим заниматься, то возможные улучшения скорее всего приведут к сокращениям рабочих мест. К тому же непонятно, как это делать, они никогда этим не занимались.
И это далеко не полный перечень, но вполне достаточный для понимания обреченности преобразований, если не предпринять некоторые меры. Мера единственная — отказ от идеи наказания, потому что:
• рычаги изменения системы (в ней 98% проблем) не у работников, а в руках менеджмента;
• наказание будет восприниматься как несправедливость (причины заключаются в системе, то есть в правилах (писаных и неписаных), инструкциях, положениях, регламентах и т.д.);
• менеджменту не увидеть проблем (так как они возникают там, где происходит работа), пока они не превратятся в катастрофы;
• утрачиваются лояльность сотрудников и остатки доверия, что будет разрушать организацию.
Погружение вслед протесту
Сложность принятия базового принципа нового управленческого мировоззрения понять можно. Первая реакция — возмущение и протест. Этот принцип противоречит господствующей управленческой парадигме, когда начальник всегда прав. Даже если базовый принцип принять, то непонятно, чем заменить так хорошо работающий кнут?
Более того, чтобы этот принцип заработал и заслужил доверие людей, необходимо постоянно (!) ему следовать в самых высших управленческих эшелонах. А для этого нужно, чтобы «самый главный» глубоко разбирался в методах понимания и улучшения систем.
Эти новые знания, которые Э. Деминг называл глубинными, постигаются в результате кропотливой работы и приобретения умения фокусироваться и видеть системные причины. Только тогда возникает уверенность в правильности выбранного курса. Кроме того, как оказалось позже, появляется возможность ориентироваться в различных ситуациях, которыми реальная жизнь буквально изобилует. Если таких знаний и навыков нет, всякий раз легко сойти с пути, оправдываясь, что это не тот случай.
Именно поиск опровержений формулы Э. Деминга, из которой произрастает базовый принцип, побуждает погружаться вглубь.
Один из старейших менеджеров компании «Тойота» после того, как принял сотни делегаций из управляющих высшего звена, заметил, что они всегда говорят: «Ну, да, у вас есть система «канбан», но у нас она тоже есть. У вас есть кружки качества, но такие же есть и у нас. Ваши сотрудники заполняют стандартные формы отчетности о выполненной работе, но и наши делают это». Все высокие гости видят только части целого и копируют их, но они не видят согласованной работы всех этих частей.
Плод эволюции, терпения и последовательности
Однако «Тойота» не всегда была бережливым производством, произошло это в результате глубинных преобразований в течение нескольких десятилетий. Э. Деминг называл эти преобразования трансформацией. Они не завершены и по сей день.
Можно предположить, почему «Тойота» пошла именно по этому пути.
В начале 50-х гг. Э. Деминг встречался с владельцами более 80% частного капитала в Японии. В то время кризис привел к увольнению 1500 рабочих, волнениям, отставке президента «Тойоты» и приходу новой команды. Новая команда отказалась сокращать работников. Почти за полвека компания даже в трудные времена не нарушила своего обещания.
Вероятно, пройдя пятнадцатилетний путь с измененным управленческим мировоззрением, «Тойота» получила в 1970 г. премию Э. Деминга и еще через десять лет вышла на американский рынок. Там ее заметили, но сделать с ней уже ничего не смогли.
Компания стала № 1 в мире и позволила конкурентам с начала 80-х гг. учиться на своих производствах, изучать документы.
Сначала отказ от наказаний и признание ценностей дефектов. Далее обучение людей пониманию систем и увлечение их улучшением (более десяти предложений на одного работающего в год — пройденный рубеж). Затем создание систем как интегральных цепочек формирования ценности и увлечение этим подходом поставщиков.
Феноменальная способность делать сложное простым, чтобы заинтересовать, а затем увлечь каждого!
Результатом эволюции «Тойоты» при измененном управленческом мировоззрении стало множество созданных ею систем, в частности «5С», «канбан», «точно вовремя», «выравнивание», «вытягивание», «визуализация», «производственные ячейки», «системы планирования и разработки продукции», «обучение смежным специальностям». Сегодня эти системы, которые принято называть бережливыми, перенимаются предприятиями различных отраслей.
Способность учить сложным вещам простым способом, увлекать постоянными улучшениями и овладением многими смежными профессиями вызывает восхищение. Все это плод эволюции, терпения и последовательности в применении нового управленческого подхода.
Главная стратегия
Если попытаться коротко сформулировать существо стратегии «Тойоты», получится, что главное — выращивание человеческого капитала. Это предполагает атмосферу доверия и сотрудничества, поддержку и помощь, снятие опасений и барьеров между подразделениями. Отношения между сотрудниками, построенные в соответствии с потоком создания ценности, то есть горизонтальная иерархия. Инициатива и возможность каждого сотрудника участвовать в преобразованиях, новациях и улучшениях. Готовность обучаться и отношение к обучению как способу развития.
Человеческий капитал не фигурирует в балансах организаций. Повсеместно употребляются термины «человеческие ресурсы», «рабочая сила». Измерять их не принято, ссылаясь на трудности и неопределенность. Но эволюция таких компаний, как «Тойота», показывает ограниченность подобных представлений. На новом пути, решая конкретные текущие и долгосрочные задачи компании, менеджмент фокусируется именно на том, каким образом будет вырастать человеческий капитал.
Известно высказывание одного из последних президентов «Тойоты», что она может расти с той скоростью, с которой способна выращивать людей, которые могут обучать людей совершенствоваться. Обычно президентами компании становились, говоря современным языком, замы по управлению персоналом.
Нельзя обойти вниманием тот факт, что компания никогда не приобретала другие предприятия. Это могло создать больше проблем и испортить качество человеческого капитала, поскольку культура кандидата чужеродна культуре «Тойоты».
Система менеджмента, ориентированная на выращивание человеческого капитала, — лидерство. Лидерство как метод работы менеджмента Э. Деминг выделял особо. Вознаграждением компании за терпение и последовательность стала ее высокая конкурентоспособность.
Кризис предоставляет шанс
Шансов принять базовый принцип в спокойные времена практически нет. Кризис — наиболее удобное время для рождения компаний, подобных «Тойоте». Господствующее управленческое мировоззрение уже не работает. Владельцы и руководители готовы обратить внимание на базовый принцип и вникать в его следствия, разобраться в методах понимания и улучшения систем.
Если это произойдет, то появится способ вырастить доверие людей, сохраняя их в компании. Если базовый принцип принят и курс объявлен, можно использовать высвободившееся время и научить новым умениям, пониманию систем и их улучшению готовых к изменениям и обучению людей.
С этого момента начинается путь компаний, подобных «Тойоте» и способных адаптировать уже имеющиеся наработки как в системной области, так и в способах улучшения и создания своих систем.
Гарантией служит базовый принцип отказа от наказаний, который позволяет выращивать человеческий капитал. А конкурентоспособность станет вознаграждением за терпение и последовательность движения по пути нового управленческого мировоззрения.
К сведению
Система менеджмента, ориентированная на выращивание человеческого капитала, — лидерство.
• Процесс выращивания, а не краткосрочная атака. Метод — обучение действием с использованием конкретных ситуаций, задач и целей компании.
• Ключевой принцип — научиться самому и научить подчиненных находить причины проблем компании в системе организации работы, а не искать виноватого.
• Ключевые слова — понимание, помощь, наставничество, доверие, атмосфера радости.