К рублю добавьте кусочек счастья, или Алгоритм успешного управления

Несмотря на сотни методов управления бизнесом и тысячи способов заработать, постоянно изыскиваются новые, совершенствуются известные. И этот процесс бесконечен, как неиссякаемо желание быть богатым и счастливым. Может быть, не в деньгах счастье… Но и без них никуда. Как выжить и преуспеть в XXI веке? Ответ на этот вопрос был дан на секции «Управление экономикой» в Московском доме ученых Российской академии наук. Обсуждение, в котором приняли участие представители научно-преподавательской среды, управленцы и бизнесмены, прошло с высоким эмоциональным накалом.

С оглядкой на будущее

Всего восемь правил стратегического управления, следование которым, как утверждают доктор технических наук Станислав Черемных (Московская академия предпринимательства) и Олег Черемных — консультант международного уровня, принесет отечественному бизнесу ощутимую пользу:

1. Создавайте стоимость, а не бухгалтерскую прибыль.

2. Основа бизнеса — стратегические цели акционеров.

3. Оптимизируйте бизнес-процессы, а не функции.

4. Каждый проект компании должен быть инвестиционным.

5. Управляйте знаниями, а не информацией.

6. Ведите бизнес электронными, а не допотопными средствами.

7. Идея — важнейший двигатель роста и успеха компании.

8. Подготовленные кадры решают все!

Возможность использования различных западных методов управления никто не отрицает. Но даже адаптированные к российским реалиям они практически не работают. У нас другая «почва», другое отношение к жизни и представление о ней. Это подтверждает сравнительный анализ основополагающих принципов управления бизнесом, который представили О. Черемных и С. Черемных (см. табл.).

Фундамент

У нас неплохо работает метод, который сочетает в себе процессный и стоимостный подходы к управлению. Одним из краеугольных камней его фундамента является положение о том, что законы экономики и бизнеса столь же объективны, незыблемы и беспощадны, как и законы физики и других естественных наук. Поэтому условием долгосрочного и устойчивого процветания бизнеса является познание этих законов и выстраивание бизнес-системы, максимально адекватной объективной внешней реальности.

Основополагающей целью любого коммерческого предприятия (и, следовательно, управления им) является максимизация богатства акционеров — создание стоимости (финансовой ценности) и превращение ее в «живые» деньги. Для достижения этой цели необходимы соответствующие инструменты и технологии, реализующие стоимостный подход к управлению бизнесом.

Важность совмещения стоимостного и процессного подхода к управлению бизнесом объясняется тем, что специалисты по реинжинирингу (реорганизации и оптимизации) бизнес-процессов обычно имеют слабое представление о максимизации стоимости (стоимостном подходе к управлению), ради которой, собственно, и затеваются проекты реорганизации. А «чисто стоимостный» подход является чересчур «финансово ориентированным», что значительно затрудняет практическую реализацию стратегически важных проектов по максимизации стоимости бизнеса.

Однако стоимость создается людьми (персоналом компании), а люди хотят быть счастливыми (в том числе и на рабочем месте). Поэтому максимизация стоимости (финансовой ценности) компании требует и максимизации эмоциональной ценности бизнеса.

Таким образом, оптимальное соотношение «жестких» (прежде всего финансовых и операционных) и «мягких» (психологических) технологий управления и приводит к высокой эффективности бизнеса.

Ключевые эмоциональные параметры

Для акционеров	Для сотрудников
Понимание смысла существования и деятельности
Уверенность, что каждое решение и действие направлено на максимилизацию стоимости компании	Осмысленность существования компании в целом
Уверенность, что каждому сотруднику выгодно максимизировать стоимость компании	Осмысленность своего существования в компании
	Осмысленность существования других сотрудников в компании
Уверенность в завтрашнем дне
Высокий уровень экономической прибыли компании	Высокий и постоянно растущий уровень компетентности в своих «зонах ответственности»
Высокий уровень доверия персоналу компании	Высокий уровень уважения и заботы со стороны компании
Высокий уровень понимания бизнеса, в который вложены средства	Высокий уровень справедливости, законности, открытости и гласности

Все «по жизни»...

Схема управления предельно проста. Если живем хорошо, то нет потребности что-либо менять. Если же нет, то объясни, чего хочешь: или больше зарабатывать денег, или лучше просто их получать, или более внимательного и уважительного отношения к своей персоне, или чего-то еще, не важно. Главное, определиться.

Цель бизнеса — увеличение стоимости/ценностей компании. Но каждая компания сама определяет, что является для нее ценностью.

После этого строится модель «как есть», далее — «как хотел бы». При этом ориентируются всего на две группы показателей — функциональные и эмоциональные. По ним менеджмент узнает, как живет компания (по команде, по обстоятельствам, по плану). И дает оценку: «хорошо» или «плохо». С одной стороны, деньги нужны, с другой — важен человек. Тут в качестве инструмента помогут корпоративная культура и, как выжимка из нее, корпоративный кодекс поведения.

Далее изучают и оптимизируют имеющиеся бизнес-процессы. На выходе получают модель «как должно быть» и ключевые факторы стоимости. Тут велика роль автоматизации. От нее зависит скорость переработки данных в информацию (структурированные данные) и информации в знания (информацию, побуждающую к действиям).

Выстраивая оптимальные бизнес-процессы и сохраняя баланс стоимостных и эмоциональных параметров, компания достигает поставленных целей.

Процесс везде и всюду

Сегодня компанию следует воспринимать как совокупность бизнес-процессов, в общем и целом представляющих собой инструмент для создания и увеличения ее стоимости для владельцев.

В процессных компаниях создаются стоимостные модели подразделений и отдельных сотрудников, внедряется корпоративная культура, ориентированная на стоимость. Управление строится снизу вверх. Важнейшим из всех бизнес-процессов является удовлетворение потребностей клиентов. Процессы обмениваются между собой конечными продуктами, а не полуфабрикатами. Каждый процесс является заказчиком для одного и поставщиком для другого, каждый зарабатывает деньги за счет предоставления продуктов или услуг внутренним или внешним клиентам и, в свою очередь, расплачивается со своими внутренними и/или внешними поставщиками, владельцами ресурсов. Каждый внутренний процесс конкурирует за деньги заказчика с внешними поставщиками продуктов или услуг, что увеличивает мотивацию и оптимизацию процессов.

Управляемость процессной компании повышается благодаря большей ответственности каждого за конечный результат. Минимизируются контролирующие функции, проверки и согласования за счет перемещения прав и ответственности по принятию решений на более низкие уровни. При этом обеспечивается оптимальное сочетание централизации ресурсов и децентрализации функций. И для сотрудников такая компания привлекательнее, так как может предложить более интересную и творческую работу, предоставляя большие права и ответственность. В итоге меняется отношение к работе: «Так как зарплату нам платят клиенты, то я должен делать все, чтобы удовлетворить их потребности».

Если для функциональных компаний характерны взаимоотношения «начальник — подчиненный», то в процессных: «заказчик — подрядчик».

Серьезный камень преткновения — ответы на вопросы, сколько стоит компания и как ее оценивать. Российская система дает одни показатели, международная-— другие. Поэтому надо договориться, что считать стоимостью, ценностью компании. Это не обязательно деньги. Востребованность чего-либо — это тоже стоимость.

Стоимость создается не в функциональных подразделениях, а в бизнес-процессах, которые и создают ценность, внутренние и внешние продукты. Потери времени, сил, денег на стыках между функциональными подразделениями в бизнес-процессах достигают 90% и более, а оптимизация (реинжиниринг) бизнес-процессов позволяет повысить эффективность работы и создаваемую стоимость в десятки раз.

При оценке применяются три фактора:

● увеличение экономической, а не чистой прибыли;

● уменьшение расходов;

● уменьшение рисков.

Цель определяет успех дела. И средства подбираются под цель. Для этого необходимо подумать о корпоративной культуре и выстроить ее в соответствии с целями компании, чтобы все были счастливы.

Таблица

Важнейшие аспекты управления бизнесом

Вопрос	Ответ
	за­пад­ной тео­рии ме­недж­мен­та	рос­сий­ской тео­рии ме­недж­мен­та
Ос­но­во­по­ла­га­ю­щая цель уп­ра­в­ле­ния биз­не­сом	Вы­пол­не­ние объ­е­к­тив­ной миссии	Соз­да­ние цен­но­сти (ма­те­ри­аль­ной/функци­о­наль­ной, финан­со­вой, эмо­ци­о­нальной, духовной)
Ха­ра­к­тер ком­па­нии	Обез­ли­чен­ный	Лич­но­ст­ный
Ос­но­во­по­ла­га­ю­щий под­ход к уп­ра­в­ле­нию биз­не­сом	Ра­ци­о­наль­ный (тщатель­ное плани­ро­­ва­ние)	Эмо­ци­о­наль­но-ин­туи­тив­ный (озарение)
Важ­ней­ший прин­цип раз­ви­тия	Эво­лю­ци­он­ный	Ре­во­лю­ци­он­ный (скач­ко­об­раз­ный)
Ос­но­во­по­ла­га­ю­щее со­отно­шение ри­с­ка и до­ход­но­сти	Низ­кие ри­с­ки/низ­кая до­ход­ность	Вы­со­кая до­ход­ность/ вы­со­кие ри­с­ки
Ос­но­во­по­ла­га­ю­щий прин­цип вза­и­мо­от­но­­шений	Ин­ди­ви­ду­а­лизм (ка­ж­дый за се­бя)	Со­бор­ность
Важ­ней­ший прин­цип по­стро­е­ния ор­га­ни­заци­он­ной стру­к­ту­ры	Функ­ци­о­наль­ный	Про­цесс­ный
Прин­ци­пы вза­и­мо­от­но­ше­ний с фон­до­вым рын­ком	Ком­па­ния пас­сив­но под­чи­ня­ет­ся объе­к­тив­ным тре­бова­ни­ям фон­до­во­го рын­ка (пас­сив­ное упра­в­ле­ние це­ной на ак­ции)	Ко­ман­да ак­тив­но фор­ми­ру­ет мне­ние фон­до­во­го рын­ка (ак­тив­ное уп­ра­в­ление це­ной ак­ции)
Объ­е­ди­ня­ю­щая идео­ло­гия	Мер­кан­ти­лизм («мы вме­сте де­ла­ем день­ги»)	Па­т­ри­о­тизм («мы вме­сте стро­им ве­ликую Рос­сию»)
Роль пер­во­го ли­ца	Глав­ный ме­нед­жер	Ду­хов­ный ли­дер
Ос­но­вы си­с­те­мы вза­имоотно­ше­ний с кли­ента­ми	Вы­я­в­ле­ние объ­е­к­тив­ных потреб­но­стей рын­ка (с элемен­та­ми фор­ми­ро­ва­ния)	Ак­тив­ное фор­ми­рова­ние по­требностей рын­ка
Це­ле­вые по­треб­но­сти кли­ен­тов
	Ма­те­ри­аль­ные и при­ми­тив­но-эмо­цио­наль­ные	Ду­хов­ные
До­ми­ни­ру­ю­щая группа за­ин­те­ре­со­ван­ных лиц биз­не­са	Ак­ци­о­не­ры	От­сут­ст­ву­ет ори­ента­ция на гар­мо­ничное со­че­та­ние ин­те­ре­сов
Важ­ней­шие це­ле­вые по­ка­за­те­ли биз­не­са	Фи­нан­со­вые и произ­вод­ст­вен­ные (ко­ли­че­ст­вен­ные)	Си­с­те­ма сба­лан­си­рован­ных по­ка­за­те­лей («ин­декс кор­по­ра­тивно­го сча­стья»)
Вза­и­мо­от­но­ше­ния с го­су­дар­ст­вом	Чи­с­то фи­нан­со­вые (уп­ла­та «спра­вед­ли­вых» на­ло­гов)	Ак­тив­ное уча­стие в го­су­дар­ст­вен­ной програм­ме раз­ви­тия Рос­сии
Вза­и­мо­от­но­ше­ния с об­ще­ст­вом	Бла­го­тво­ри­тель­ность в объ­е­ме и на­пра­в­ле­ни­ях на усмо­т­ре­ние ком­па­нии	Ак­тив­ное уча­стие в го­су­дар­ст­вен­ной про­грам­ме раз­ви­тия Рос­сии