1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 4908

От директивного к процессному управлению

Процессное управление и автоматизация бизнеспроцессов как способы повышения эффективности бизнеса все больше привлекают внимание менеджеров. Экономический кризис только усиливает интерес к данной теме.

При внедрении автоматизированных систем процессного управления возникает множество вопросов. Это и понятно: зрелость технологии BPM (Business Process Мanagement) еще не очень высока и внедрений реальных систем подобного класса не так много.

При внедрении автоматизированных систем процессного управления возникает множество вопросов. Это и понятно: зрелость технологии BPM (Business Process Мanagement) еще не очень высока и внедрений реальных систем подобного класса не так много.

Используя практический опыт реализации проектов подобного рода в России и странах СНГ, кратко проанализируем подходы и ограничения процессной автоматизации.

В сущности, любое действие сотрудник компании, исходя из должностных обязанностей, выполняет в рамках тех или иных процессов независимо от того, формализованы они или нет. Причем процессы могут существенно различаться по степени сложности, длительности, вовлеченности в них персонала
и т.д.

В простейшем случае дается поручение и контролируется его исполнение. При наличии системы учета и контроля за исполнением поручения можно говорить, что в организации внедрено так называемое директивное управление (закрепленное в российских стандартах документационного обеспечения управления).

О процессном управлении речь может идти только в том случае, когда в организации поддерживается система формализации бизнеспроцессов, разработана модель бизнеспроцессов, а также предусмотрен инструментарий контроля за их исполнением. При этом под бизнеспроцессом понимается повторяющаяся последовательность действий, приводящих к определенным результатам.

Синонимом бизнеспроцесса для государственных учреждений может быть административный регламент, а для производственных подразделений — технологическая процедура.

Конечной целью внедрения процессного управления считается получение количественной информации, отображающей качество реализации процесса в компании (метрики процесса). Это необходимо для внесения изменений в текущий бизнеспроцесс в целях его улучшения. Последняя задача получила название Continues Process Improvement — непрерывное улучшение процессов. Однако следует отметить, что реально решить эту задачу без автоматизированной поддерж­ки практически невозможно, поскольку вручную собрать метрики о процессах крайне затруднительно.

Сегодня противопоставляют процессное управление (как совершенное) директивному (как примитивному). Соответственно для автоматизации этих видов управления применяют разные инструментальные средства: для реализации директивного управления — системы электронного документооборота (СЭД), для процессного управления — системы BPM.

Заметим, что целесообразно говорить не о противопоставлении, а о синтезе этих методик управления. Во­первых, при определенных условиях директивный подход единственно возможный, например при управлении реакциями на непредвиденные ситуации или решении уникальных и неповторяемых задач. В подобных случаях о процессном подходе не может быть и речи.

Во­вторых, при внедрении бизнеспроцесса нередко возникают этапы, представляющие собой классические задачи, решаемые в рамках директивного управления.

Так, может возникнуть необходимость собрать и провести совещание и выработать коллегиальное решение, которое будет проводиться за границами процессного управления. При этом организацию и фиксацию решения выполняет конкретный ответственный сотрудник. Это представляет собой классическую директиву.

Как показал опыт, при внедрении директивной и процессной систем много общего. В частности, должны использоваться системы управления заданиями пользователя. Более того, имеет смысл интегрировать их с электронной почтой и системой персонального планирования. Обе подсистемы доставляют на этапы обработки пользователям информации необходимые документы или иные электронные формы. Они требуют наличия справочной информации — список контрагентов, сотрудников, номенклатуры изделий и пр.

Для обеих систем характерны автоматический сбор статистики, характеризующей качество исполнительской дисциплины, и ее представление в виде отчетов. Таким образом, в результате автоматизации процессов в компании родился подход, совмещающий в одном программном продукте традиционную систему электронного документооборота и BPMсистему.

Подобная реализация обеспечивает плавный переход от автоматизации директивного управления к управлению отдельными бизнеспроцессами и в итоге к реализации методологии про­цессного управления и непрерывного улучшения процессов.

На основе данного подхода можно установить следующую последовательность внедрения системы в компании:

  • начальное внедрение корпоративного архива документов;
  • реализация базовых функций контроля исполнительской дисциплины на уровне руководства компании и автоматизации отдела документационного обеспечения управления;
  • распространение контроля исполнительской дисциплины и технологии директивного управления на другие подразделения компании;
  • внедрение отдельных процессов (по мере их необходимости формализации в компании) в рамках модуля управления бизнеспроцессами;
  • создание единой системы анализа качества бизнеспроцессов на основе анализа метрик процессов;
  • внедрение комплексной системы процессного управления и непрерывного улучшения бизнеспроцессов.

Такой подход, с одной стороны, обеспечивает быстрый и относительно бюджетный старт работы системы, с другой — предоставляет практически неограниченные возможности ее развития.