1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 1455

Управление доходностью продуктов

Каждому руководителю для оценки состояния дел в бизнесе и динамики изменений необходимо иметь оперативную информацию. На примере малого предприятия, оказывающего услуги, рассмотрим, как можно подготовить ее для принятия решений о доходно­сти продуктов (услуг) и управлять ею.

Программа услуг

Вначале группируем программу услуг таким образом, чтобы по динамике выполнения плана понимать, как развивается рынок, как изменяется спрос клиентов, и т.д. Аналитические данные о программе услуг по направлениям деятельности и по заказчикам приведены в табл. 1.

Таблица 1

Программа работ и услуг по направлениям деятельности и заказчикам

Наименование

Бизнес-план, тыс. руб.

Январь

I квартал

бизнес-план, тыс. руб.

факт (тыс. руб.)

%

план (тыс. руб.)

факт (тыс. руб.)

%

Клиент А

Услуга 1

11 500

100

105

105

300

315

105

Услуга 2

12 100

130

115

88

390

375

96

Услуга 3

13 200

110

95

86

330

345

105

Итого по клиенту А

36 800

340

315

93

3015

3060

101

Клиент Б

...

Итого по клиенту Б

28 900

1020

1009

99

3060

2280

75

Клиент С

...

Итого по клиенту С

38 200

1021

1025

100

3063

3042

99

ВСЕГО ПО КЛИЕНТАМ

103 900

2381

2349

99

9138

8382

92

Услуга 1

34 500

340

350

103

3015

3020

100

Услуга 2

36 450

1010

980

97

3060

2800

92

Услуга 3

32 950

1031

1019

99

3063

2562

84

ВСЕГО ПО УСЛУГАМ

103 900

2381

2349

99

9138

8382

92

В графе 3 приведены данные бизнес-плана, который представляет собой видение пер­спектив развития бизнеса на год. Затем при составлении текущего плана на месяц и квартал эти данные корректируются с учетом изменившейся ситуации.

Фактически компания выполнила план за январь в целом на 99%, а за I квартал – на 92% (табл. 1). Выполнение плана по каждому клиенту и по услугам складывалось по-разному.

Например, по клиенту А в январе объем оказываемых услуг снизился на 7%, а в целом по
I кварталу выполнение составило 101%.

Объем работ по услуге 2 в январе снизился на 12% (выполнение 88%), а по кварталу снижение составило 4% (выполнение 96%). Самое значительное снижение объема работ по услуге 3 произошло в январе, а по итогам квартала план работ по услуге 3 выполнен на 105%.

Объем работ по клиенту Б в январе выполнен на 99%, а по итогам квартала произо­шло падение на 25%. По клиенту С объем работ в целом по кварталу снизился всего на 1%.

В нижней части таблицы приведены данные о выполнении объемов работ по услугам в целом. И хотя снижение объемов работ в компании произошло на 8%, по услуге 3 падение составило 16%.

Полученные данные о выполнении запланированных объемов работ нужно детально анализировать по каждому клиенту и по каждой услуге и выявлять причины отклонений от плана. Конкретная информация помогает корректировать планы на следующие месяцы и квартал с учетом изменившейся ситуации на рынке.

Для понимания полной картины важно правильно структурировать услуги по направлениям, клиентам, рынкам и т.д. Тогда станет понятно, какие услуги сегодня рынку не нужны, а какие стоит развивать. Если в обсуждении такой информации принимают участие специалисты компании, они начинают участвовать в процессе формирования ее будущего.

Доходы и затраты – краеугольный камень бизнеса

Надо понимать, какие доходы приносят отдельные услуги и клиенты, что более доходно, что менее. Да, сегодня нужно экономить, и важна комбинаторика экономики предприятия и внешних факторов. Проводить мониторинг ситуации с доходами и затратами надо еженедельно. Для оценки доходов и затрат по отдельным услугам для различных клиентов полезными будут аналитические данные, приведенные в табл. 2.

Таблица 2

Доходность и себестоимость (условные) услуг по их видам за январь

Наименование

Услуга 1, руб.

Всего по видам услуг, тыс. руб.

клиент А

клиент Б

клиент С

план

факт

план

факт

план

факт

план

факт

%

Объем оказанных услуг (выручка)

100

105

110

109

120

121

3046

3053

100

Количество услуг, шт.

3

4

5

4

8

9

125

124

99

Стоимость услуги

33,3

26,3

22,0

27,3

15,0

13,4

Затраты прямые

Материалы и компоненты

40

45

40

40

40

41

960

975

102

Электроэнергия и топливо

5

5

5

5

5

5

120

125

104

Транспортные расходы

7

7

7

8

7

7

168

168

100

Оплата труда прямая с налогами

30

33

40

38

40

42

830

800

96

Амортизация

1

1

1

1

1

1

24

24

100

Итого прямые затраты

83

91

93

92

93

96

2102

2092

99,5

Сумма покрытия I (выручка – прямые затраты)

17

14

17

17

27

25

944

961

102

Сумма покрытия I : выручка, %

17

13

15

16

23

21

31

31

Доля переменных затрат в выручке, %

83

87

85

84

78

79

69

69

Сумма покрытия I одной услуги

5,7

3,5

3,4

4,3

3,4

2,8

Доля СП I по клиентам в доходе компании
(СП I компании), %

1,8

1,5

1,8

1,8

2,9

2,6

100

100

Расходы на содержание компании (НР*)

Управленческие расходы

328

388

118

в том числе оплата труда

180

211

117

АХР

200

250

125

Коммерческие расходы

152

189

124

Итого расходы на содержание фирмы

680

827

122

Прибыль

264

134

51

Рентабельность (прибыль : выручка), %

9

4

-5

* НР – накладные расходы.

Чтобы оперативно реагировать на отклонения, подобная информация готовится еже­месячно, по возможности – еженедельно.

Из табл. 2 следует, что доходность одной и той же услуги для разных клиентов различна. Компании выгоднее работать с клиентом С. Но это не означает, что нужно отказываться от других клиентов. Необходима полная и всесторонняя информация.

Справа в табл. 2 приведены сведения о доходах и затратах по всем видам услуг для трех клиентов и расходы на содержание фирмы. Для аналитических и управленческих целей распределять расходы на содержание фирмы между продуктами нет необходимости. По сути, в правой части таблицы приведена экономическая модель фирмы (доходы и затраты). Данные по расходам на содержание фирмы попадают в табл. 2 из бюджета управленче­ских, административно-хозяй­ственных и коммерче­ских расходов, который приведен в свернутом виде в табл. 3.

Таблица 3

Бюджет управленческих, административно-хозяйственных и коммерческих расходов, тыс. руб.

Статьи расходов

Январь

план

факт

отклонения

причины

Раздел I. Управленческие расходы

328

388

59

в том числе оплата труда + ЕСН + страхование

180

211

30

Раздел II.Административно-хозяйственные расходы

200

250

50

Раздел III. Коммерческие расходы

152

189

37

в том числе оплата труда + ЕСН + страхование

6

7

1

ИТОГО: разделы I + II + III

680

827

146

По результатам работы за январь видно, что прибыль компании снизилась на 49%, а рентабельность услуг в целом упала с 9 до 4% (табл. 2). Главное, на что нужно обратить здесь внимание, – темпы роста сумм покрытия I (2%) и накладных расходов (22%). Может ли компания позволить их себе?

Для оценки сложившейся ситуации нужно сравнить доли переменных затрат и маржинального дохода, а также величины маржинального дохода на услугу по каждому клиенту. Эти два стратегических показателя используют для управления программой услуг, по ним судят о перспективности и конкурентоспособности услуг или целесообразности работы с тем или иным клиентом.

Получив такие данные, прежде всего нужно выяснить, почему сложились именно такие величины сумм покрытия I услуги и можно ли их увеличить.

Доходность услуги зависит в основном от двух составляющих – затрат и цены. В этом случае нужно рассмотреть возможность использования более дешевого сырья или более дешевых поставщиков. Главный резерв – в повышении производительности труда, энергосберегающих технологиях, системе оплаты труда. В процессе переговоров о цене важно добиваться ее величины, выгодной для компании.

Доля сумм покрытия I каждого из продуктов покажет, какой вклад в общий доход предприятия он вносит. На основании этих трех показателей можно увидеть, какие услуги выгодны компании. Структура затрат продемонстрирует, эффективна ли технология их оказания и что в ней можно изменить.

Последний шаг в работе с доходами и затратами – управленческие расходы (табл. 3). Знание их структуры и направлений расходования средств поможет понять, где скрыты резервы, от каких расходов можно отказаться, и регулярно мониторить затраты.

Результативность

Для начала вполне достаточно детально разобраться с информацией, приведенной в табл. 1, 2 и 3. Это, конечно, потребует времени, но раскроет реальное положение дел, поможет понять и измерить в конкретных цифрах, насколько:

  • эффективно организована работа сейчас;
  • можно повысить эффективность существующего бизнеса (конкурентное преимущество и доходность).

Наблюдая с помощью цифр за снижением объемов оказываемых услуг, невольно задумаешься над обновлением бизнеса, новыми идеями. Так как потенциал доходности программы услуг с течением времени снижается, нужно изучать возможности изменения развития новых областей бизнеса, новых технологий.

Кризис проводит свою созидательную работу: приходится приспосабливаться, менять стратегию развития. Не имея информации, трудно «переза­грузить» систему, понять, от каких расходов отказаться, во что увеличить инвестиции времени, усилий, финансов.

Успех «перезагрузки» будет зависеть от понимания, в каком направлении двигаться, какие продукты и услуги, умения и навыки предложить на рынок, а также от понимания приоритетов и способностей обновить бизнес.

Затем необходимо использовать информацию для проведения еженедельного контроллинга услуг по клиентам, отслеживать продажи по рынкам (объемы и цены) и их доходность.

Со временем будет накапливаться статистика происходящих на рынках изменений, что позволит составлять реально достигаемые планы, разрабатывать различные варианты стратегий. На пустом месте выбора не сделаешь. Аналитика позволяет быть конструктивным, особенно в кризисе, организует работу.

Главное сегодня – не выжидать, а делать выбор, принимать решения на основании подготовленной информации. Выбор – это фактор, который влияет и меняет результат. Он станет приемлемым, если аналитическая работа будет не разовым мероприятием (попробовали, возникли трудности, бросили), а приобретет системный характер последовательных действий с привлечением специалистов предприятия. А при­нятые решения сегодня формируют опыт.