Методика применения системы показателей на базе текущего NPV и Standard Costing в жилищном строительстве

| статьи | печать
Методика применения системы показателей на базе текущего NPV и Standard Costing в жилищном строительстве

В настоящее время управление строительным проектом основывается на использовании данных управленческого учета для нахождения отклонений между фактической стоимостью выполнения работ и плановой. Детальный анализ полученных отклонений не проводится – важен только итоговый результат реализации проекта. Что касается сроков, то в большинстве случаев для планирования и анализа хода реализации проекта применяется календарный график производств работ (график Ганта). Перед еженедельными совещаниями, связанными с желанием менеджеров высшего звена контролировать ход реализации проекта, находятся отклонения, которые затем анализируются. В результате на основании разрозненной информации о времени и стоимости реализации проекта топ-менеджеры решают, «кто виноват» и «что делать».

Кроме традиционного применения Standard Costing для разграничения ответственности за результаты реализации строительного проекта мы используем эту методику при рассмотрении влияния фактора времени. Анализ дисконтированных показателей денежных притоков и строительных затрат позволяет находить выход из ситуации, когда менеджеры строительной компании стоят перед выбором: что важнее – время или деньги? С финансовых позиций: чем позже потратишь, тем лучше. Однако это приводит к парадоксу: чем быстрее выполняются работы, тем дороже они обходятся, чем дольше идет строительство, тем оно дешевле.

 

К СВЕДЕНИЮ

Однако возникают ситуации, когда денежные средства экономятся, но замедляется ход строительства. Для разрешения данной коллизии можно наложить ограничение на приток денежных средств от реализации проекта. Например, если зафиксировать притоки, то надо рассматривать все возможные варианты развития событий, связанных со строительством, акцентируя внимание на соблюдении срока ввода объекта в эксплуатацию. На практике так и поступают.

 

Чтобы избежать противоречий между стоимостью и временем, а также оценить эффективность реализации проекта на каждом его этапе, предлагаем использовать систему показателей на базе текущего NPV для оценки, мотивации и принятия решений.

Предлагаемая методика базируется на следующих допущениях.

1. Фиксируется плановая стоимость реализации жилой площади в зависимости от строительной готовности объекта. Это означает, что чем раньше продаем жилую площадь, тем дешевле она обходится покупателям.

2. Технические характеристики проекта не меняются в ходе его реализации.

Последовательность расчета показателей на базе текущего NPV в ходе реализации строительного проекта:

  • расчет планового значения NPV0;
  • расчет текущего значения NPVt;
  • факторный анализ. Притоки (PV+) и оттоки (PV­­-) следует рассматривать отдельно, поскольку чаще всего они напрямую не связаны между собой;
  • формирование управленческого отчета об изменении показателя NPV, то есть об NPVt.

 

1. Плановое значение NPV0 рассчитывается по формуле:

где

r – ставка дисконтирования;

CFn – денежные потоки
            периода n.

NPV0 рассчитывается согласно утвержденным плановым показателям, главные из которых общая и жилая площадь объекта, плановая стоимость реализации 1 кв. м жилой площади, его плановая себестоимость, ставка дисконтирования.

2. Текущее значение NPVt рассчитывается путем пересчета значения NPV0 на основании произошедших фактических изменений и корректировки плановых расчетов будущих периодов. Это тот же NPV проекта, только рассчитанный по ходу реализации на конкретный момент времени.

3. Факторный анализ основных составляющих показателя NPVt.

NPV следует разделить на денежные притоки (продажа или сдача в аренду помещений: CF+­­ – собственно денежные притоки и PV+ – их приведенная стоимость) и денежные оттоки (строительство (CF_ и PV_ соответственно)). Анализ отклонений притоков и оттоков от плановых значений по отдельности позволяет разграничить ответственность между руководителем проекта, отделом продаж, производственными подразделениями и исполнителями работ, отделом комплектации, финансовым управлением. Это разграничение основано на зонах ответственности (табл. 1).

Таблица 1

Характеристика центров и зон ответственности за результаты реализации проекта

Центр финансовой ответственности

Руководитель

Зона ответственности

Отдел продаж

Начальник отдела

Соблюдение плана привлечения денежных средств;

продажная стоимость реализуемой жилплощади

Отдел комплектации

Начальник отдела

Графики поставки материалов;

условия поставки;

стоимость материалов

Руководители проектов

Руководитель проекта

Изменение последовательности выполняемых работ;

их качество;

своевременное обеспечение исполнителей проектной документацией

Производственные участки и подразделения

Начальники участков
и подразделений

Время производства работ;

соблюдение утвержденных норм расхода используемых ресурсов;

качество;

изменение стоимости используемых материальных ресурсов, связанное с несвоевременной подачей заявки на поставку материалов

Субподрядные организации

Генеральный директор

Соблюдение сроков выполнения отдельных работ;

качество

Финансовое управление

Финансовый директор

Расчет потребности в денежных средствах на протяжении всего срока реализации проекта;

экономическая эффективность заключаемых договоров с контрагентами

Для разделения ответственности за достигнутые результаты и оценки эффективности предпринимаемых решений традиционно используется методология Standard Costing, позволяющая:

– планировать сроки и стоимость реализации строительных проектов с разграничением ответственности за плановые показатели;

– оценить ход реализации проекта путем постатейного и факторного анализа с разграничением ответственности за достигнутые результаты.

 

Оценка доходной части проекта

Доходы (денежный приток) определяют два фактора: стоимостный (условно называемый в Standard Costing «Ценой») и количественный. «Цена» представлена либо стоимостью жилой площади, либо арендной ставкой. «Количество» задается в кв. м и характеризует объем либо продаж, либо сдаваемой в аренду площади.

Используемая нами модель позволяет учитывать как фактические (прошлые) потоки, так и будущие, плановое значение которых, как правило, пересматривается после истечения каждого отчетного периода. Пересмотр связан с отклонениями в стоимости реализации жилплощади и в количестве реализованных кв. м.

За отклонения фактических продаж от плановых отвечает начальник службы продаж. Финансовый директор иногда берет ответственность на себя. Это объясняется потребностью в привлечении денежных средств в ходе реализации проекта и избегании кассовых разрывов и неплатежей. В этом случае финансовый директор выдает распоряжение службе снабжения об увеличении (уменьшении) плана по привлечению денежных средств. Тем самым он перекладывает ответственность за отклонение от плана привлечения денежных средств на себя, а начальник службы продаж отвечает только за максимальное удовлетворение потребности строительной организации в денежных средствах.

Фактический размер привлеченных средств может не совпадать с плановым из-за снижения рыночной стоимости реализации и количества проданной жилой площади. Для оценки и разграничения влияния составляющих на величину денежных притоков используем традиционную методику Standard Costing. Выявляем как общие абсолютные отклонения по стоимости и объемам реализации, так и детализируем их по отдельным статьям планового расчета (стоимость, количество реализованных кв. м в жилой площади). При уменьшении стоимости рассматривается необходимость увеличения объема продаж для реализации программы строительства в полном объеме. Деятельность службы продаж можно оценивать исходя из выполнения плана по привлечению денежных средств.

Вследствие того что дисконтированные денежные притоки зачастую являются коммерческой тайной, с ними работают только топ-менеджеры, с денежными притоками – исполнители работ и менеджеры среднего звена.

 

Построение системы показателей для анализа затрат

Анализ отклонения фактического значения показателя PV– от планового предоставляет возможность разграничения ответственности между руководителем проекта, производственными подразделениями и исполнителями работ и отделом комплектации за достигнутые результаты в ходе строительства.

 

ФАКТОРНЫЙ АНАЛИЗ

В строительных проектах факторный анализ показателя текущего NPV аналогичен традиционному факторному анализу затрат или прибыли с помощью Standard Costing. Достигается этот эффект в силу аддитивности (от лат. additio – прибавляю) показателей NPV и PV.

Верхний уровень:

разложение отклонения приведенной стоимости строительства по стандартным факторам («Труд, Материалы, Механизмы»), с одной стороны, и по нестандартному фактору («Финансирование») – с другой:

Средний уровень (стандартные факторы):

разложение изменения приведенной стоимости строительства за счет факторов «Труд, Материалы, Механизмы»:

В этой формуле индекс «С» означает собственный вклад лиц, ответственных за эти факторы, без учета изменений условий финансирования. Отделить одно от другого можно только экспертно.

Средний уровень (нестандартный фактор «Финансирование»):

разложение изменения приведенной стоимости за счет влияния «Финансирования» на «Труд, Материалы, Механизмы» и «Время» в чистом виде (задержки строительства на месяц и более):

 

Нижний уровень:

отклонения по каждому стандартному фактору связаны с двумя причинами: норма (количество) и цена. Поэтому используем разложение факторов «Труд, Материалы, Механизмы» на стоимость (ценовой фактор) и нормативы. Общее отклонение по стоимости каждого фактора равно сумме отклонений по ценам и нормативам.

 

Фактор L («Труд») включает в себя затраты труда, которые рассчитываются как оплата рабочим за единицу выполненного объема, умноженную на объем выполненных работ. Анализируются любые стоимостные отклонения по расценкам, переделкам, перерасходам или экономии зарплаты, в том числе за счет пересмотра норм и изменений условий труда.

 

Пример 1

По окончании трех периодов реализации строительного проекта рассмотрено влияние фактора «Труд» на его эффективность. Изменение расценок на выполнение отдельных работ (как в положительную, так и в отрицательную сторону) отразилось на значении показателя ∆PV следующим образом (табл. 2).

Таблица 2

Влияние фактора «Труд» на промежуточный результат реализации проекта
(ставка дисконтирования – 20%)

Наименование

Период 1

Период 2

Период 3

Итого

Цена, руб.

Кол-во, ед.

Всего

Цена, руб.

Кол-во, ед.

Всего

Цена, руб.

Кол-во, ед.

Всего

CFфакт

150

200

30 000

150

400

60 000

100

100

10 000

100 000

CFплан

100

200

20 000

125

400

50 000

300

100

30 000

100 000

∆CF = CFфакт – CFплан

 

 

10 000

 

 

10 000

 

 

–20 000

0

∆PV (при r = 20%)

 

 

8333

 

 

6944

 

 

–11 574

3704

Номинально бюджет затрат труда на реализацию проекта исполнен без отклонений. Произошло смещение произведенных затрат во времени. Это обстоятельство не повлекло за собой задержку срока реализации проекта, однако увеличило PV на 3704 руб. Это подтверждает, что с финансовых позиций чем позже потратишь, тем лучше, но сроки ввода объекта при этом не изменяются.

 

Фактор M («Материалы») отражает стоимостный аспект использования материальных ресурсов в процессе реализации проекта. Его можно разбить на два более мелких фактора: изменение цен и выполнение нормативов, то есть изменение количества использованных материалов. На материальные затраты непосредственное влияние: оказывают:

1) изменение проектных решений. Данное обстоятельство может привести к удорожанию (удешевлению) строительства, изменению сроков поставки материалов (со склада, из-за границы, по предварительному заказу и т.д.). Изменение проектных решений связано с тем, что заказчики могут внести в проект коррективы, например, такие как перепланировка помещений, изменение колористических решений по наружной отделке здания и так далее;

2) изменение стоимости материалов. Учитываются сезонные колебания цен на материалы, а также инфляционные и циклические процессы в отрасли.

Влияние фактора на эффективность реализации проекта оценивается аналогично влиянию фактора «Труд».

 

Фактор E («Оборудование и механизмы») отражает стоимостный аспект использования строительной техники и сложного инструмента. Позволяет измерять прирост результата за счет изменения количества применяемых механизмов, условий и периода их работы. Стоимость оборудования и механизмов раскладывается на цены и нормативы. Влияние и этого фактора на эффективность реализации проекта оценивается аналогично влиянию фактора «Труд».

 

Фактор F («Финансирование») характеризует своевременность привлечения денежных средств на разных стадиях реализации проекта. Использование этого фактора позволяет разделить ответственность за результат между строителями и менеджерами, ответственными за привлечение и распределение денежных средств. Часто является ключевым фактором в ходе реализации проекта. Своевременное финансирование позволяет привлечь надежных исполнителей и обеспечивает непрерывное выполнение работ.

В случае планового финансирования влияние данного фактора считаем равным нулю. Из-за недофинансирования возможен срыв сроков завершения работ, выплата штрафных санкций субподрядчикам. В зависимости от условий оплаты контрагенты предоставляют скидки на поставляемую продукцию или услуги (например, 100% аванс – 20% скидка, 50% аванс – 10% скидка. Задержка оплаты увеличивает стоимость на процент штрафных санкций). Недополученные скидки относим за счет фактора финансирования. Влияние финансового фактора не рассматриваем до момента пересмотра условий договоров по требованию контрагентов и наличия явных изменений в темпах реализации проекта.

 

Пример 2

Допустим, ставка дисконтирования у строительного предприятия – 2% в месяц. Стоимость работ по устройству системы вентиляции составляет 100 тыс. руб. Подрядчик предлагает выполнить работы за пять месяцев. Возможны следующие условия оплаты:

1) авансовый платеж – 30%, оставшаяся сумма перечисляется подрядчику после сдачи работ;

2) авансовый платеж – 15%, дальнейший расчет по актам выполненных работ (АВР) ежемесячно;

3) при уплате авансового платежа в размере 70% строительное предприятие получает скидку 10%. Окончательный расчет производится после сдачи работ.

Расчет по актам выполненных работ осуществляется до 20-го числа месяца, следующего за их фактическим выполнением. Штраф за каждый день просрочки составляет 0,1% от стоимости контракта и не зависит от условий оплаты.

Итак, рассчитаем стоимость предложенных вариантов для строительной организации:

1) 100 000 х 30% + 70 000 : (1+0,02)6 = 30 000 + 62 158 = 92 158 руб.;

2) 100 000 х 15% + 17 000 : (1 + 0,02)2 + 17 000 : (1 + 0,02)3 + 17 000 : (1 + 0,02)4 + 17 000 : (1 + 0,02)5+ 17 000 : (1 + 0,02)6 = 15 000 + 78 558 = 93 558 руб.;

3) 90 000 х 70% +27 000 : (1 + 0,02)6 = 63 000 + 23 975 = 86 975 руб.

Рассмотрим, что выгоднее: задерживать оплату контрагентам и подвергнуться штрафу за просрочку или своевременно выполнять взятые на себя обязательства? Для этого сравним стоимость штрафных санкций и стоимость собственных денежных средств, определяемую с помощью ставки дисконтирования. Стоимость штрафных санкций за месяц задержки оплаты равна 3000 руб. (0,1% х 100 000 х 30). Стоимость собственных денежных средств предприятия за этот же период времени составит 2000 руб. (100 000 х 2%). При таких условиях выбор очевиден: платим, не доводя дело до штрафов.

Напрашивается следующий вывод: экономически выгодно оплатить аванс в размере 70% единовременно с предоставлением скидки подрядчиком и избегать задержек оплаты.

 

В апрельском номере «КС» мы продолжим описание методики применения системы показателей на базе текущего NPV и Standard Costing в жилищном строительстве. Как снизить расходы, но избежать переноса срока сдачи объекта.

День
Неделя
Месяц