1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 1515

Антикризисное управление

Антикризисное управление

Экономический кризис выявляет комплекс проблем и одновременно открывает новые возможности, воспользовавшись которыми компания может укрепить свой бизнес, обогнать конкурентов и усилить позиции на рынке. На вопросы читателей «ЭЖ» отвечает Андрей Бордачев, руководитель группы отдела управленческого консалтинга компании TopSBI, «Группа Систематика».

 

Кризис в той или иной мере затронул практически каждую компанию. Какие действия и в какой ситуации можно предпринять для противодействия ему? 

Если компания уже находится на грани «жизни и смерти», ей требуется срочная реанимация. Здесь единственный путь — привлечение методов антикризисного управления, включая сокращение численности персонала, снижение затрат, направленных на достижение долгосрочной эффективности, сокращение ассортимента, жесткое управление движением денежных средств. В данном случае речь о развитии бизнеса не идет, главное — выжить, получить рентабельность около нуля или чуть выше, начать зарабатывать оборотные средства не за счет распродажи имущества или неликвидов, а за счет основной деятельности.

Компаниям, сохраняющим жизнеспособность, нужна некоторая терапия. Поскольку меняется структура рынка, необходимо сфокусироваться на стабильных или растущих сегментах и, возможно, перестроить работу под обслуживание новых для предприятия сегментов. Кроме того, существует большая вероятность смещения спроса в более низкие ценовые сегменты, при этом клиенты будут требовать привычный уровень качества. В этом случае можно говорить о необходимости повышения эффективности деятельности.

 

Что подразумевается под антикризисным управлением? Кто его осуществляет?  

Антикризисное управление — это управление предприятием, направленное на преодоление или предотвращение кризисного состояния, проявляющегося в неплатежеспособности, банкротстве, убыточности. Оно подразумевает также прогнозирование кризисных ситуаций и разработку стратегий их сдерживания и опережения, а в условиях самого кризиса — нейтрализацию или минимизацию его последствий.

Заниматься антикризисным управлением можно самостоятельно и с привлечением внешних консультантов — антикризисных менеджеров (которых, кстати, на рынке немного). Они проводят стартовую диагностику, оценивают рациональность мер антикризисного управления, после чего на все время выхода из кризиса берут управление компанией в свои руки. Менеджеры принимают жесткие решения о сокращении административного персонала, отделов развития, маркетинга и пр., об остановке и консервации инвестиционных проектов, прекращении иррациональных трат (новый офис и т.п.), сокращении накладных расходов и транзакционных издержек, осуществляют жесткую централизацию, контроль и управление всеми финансовыми потоками, отвечают за выбор ассортиментной стратегии и резкое сокращение ассортимента, реструктуризацию задолженности, реорганизацию системы сбыта. Под их контролем осуществляются санация всех видов капитала, продажа неликвидов и т.д.

 

Существуют ли решения по оптимизации затрат, которые можно реализовать довольно быстро и без существенных дополнительных вложений?  

Да, такие решения существуют. Но предварительно необходимо выявить все затраты, проанализировав логистику закупок, производство, продажи, внутренние перемещения материалов, то есть выявить узкие места в системе управления запасами. Затем надо спроектировать и внедрить необходимые изменения. Помочь в такой работе также могут внешние консультанты, оказывающие в целом «традиционную» услугу в сфере управленческого консалтинга.

Еще один путь оптимизации затрат — перевод на аутсорсинг некритичных функций. У предприятия, в структуре затрат которого преобладают фиксированные (постоянные) затраты, в условиях кризиса и снижения объемов продаж возрастают риски убытков.

Перевод ряда направлений деятельности на аутсорсинг увеличивает долю переменных затрат и уменьшает объем убытков при сокращении продаж. Но эта мера одновременно снижает прибыль при увеличении объема продаж, поэтому ее применение должно быть экономически просчитано.

 

Какую работу по оптимизации или реинжинирингу бизнес-процессов целесообразно проводить в период кризиса? 

При осуществлении «реанимации» предприятия с применением полного комплекса мер антикризисного управления, о которых речь шла выше, заниматься вопросами оптимизации процессов нецелесообразно. Все усилия должны быть направлены на выживание компании. Реинжиниринг процессов в этом случае — один из инструментов кризисного управляющего. А оптимизация как метод «обычной терапии» здесь неэффективна.

Если предприятие «живое», осуществляет оперативную корректировку стратегии, перестройку работы, то оптимизация процессов уместна и необходима для поддержки изменений стратегии. Вообще корректировка стратегии — это первое, с чего необходимо начинать перестройку деятельности компании, чтобы минимизировать негативные явления, связанные с кризисом, и одновременно реализовывать дополнительные возможности.

Названные меры проводятся на стратегическом уровне управления. На тактическом же уровне повысить эффективность работы можно за счет оптимизации бизнес-процессов. Ведущим становится фактор времени: изменения должны быть проведены быстро. Нужно выделить наиболее критичные бизнес-процессы, оптимизация которых может дать наибольший эффект, и заниматься только этой группой процессов.

 

Если к таким работам привлекаются сторонние консультанты, что является конкретным результатом проекта? Какие гарантии предоставляют консалтинговые компании?  

Результат работы консалтинговой компании — свод рекомендаций, которые разрабатываются именно для условий компании-заказчика и носят абсолютно конкретный характер. Состав этих рекомендаций определяется задачей, поставленной заказчиком. Одним из результатов проекта должна быть также оценка (количественная) эффекта от реализации этих рекомендаций.

Однако внедрение изменений всегда остается в «зоне ответственности» заказчика. Эффект от внедрения изменений во многом зависит от того, как выстроена работа компании в целом, какие изменения реализуются по другим направлениям деятельности, насколько они взаимосвязаны. Кроме того, существуют внешние риски, которые берет на себя предприниматель. Например, экономический кризис, снижение спроса на продукцию может снизить значение мер в области повышения эффективности производства. Можно повысить эффективность производства никому не нужной в новых условиях продукции. Принимаемые решения становятся более обоснованными, если компания-консультант занимается стратегическим консалтингом: внешние риски должны быть учтены при разработке сценариев развития событий. Но и в этом случае предприниматель берет на себя все риски, связанные с выбором стратегического решения. Поэтому консалтинговые компании обычно никаких гарантий не предоставляют. Единственная гарантия консультанта — его репутация.

 

В период кризиса прогнозируется увеличение количества сделок по слияниям и поглощениям. Как следствие, возникает задача интеграции бизнес-моделей объединившихся компаний, которая занимает значительное время. Как, с одной стороны, оптимизировать и ускорить эти процессы, а с другой — сделать так, чтобы получить максимальный эффект от объединения? 

Действительно, после завершения сделок слияния или поглощения компаний приоритетное значение приобретает задача оптимально объединить эти организации, имеющие, как правило, различные системы управления, принципы организации, корпоративную культуру, ИТ- поддержку бизнеса и пр. Для ее решения необходим план действий по объединению. Он разрабатывается исходя из целевой модели и текущей ситуации.

Начинать работу по объединению целесообразно с оценки и анализа различий компаний и разработки целевой бизнес-модели объединенной компании. В дальнейшем на основании целевой бизнес-модели верхнего уровня разрабатываются матрицы полномочий и ответственности для среднего и нижнего уровней управления, выявляются бизнес-процессы, которые должны появиться или измениться в связи с объединением, осуществляется их проектирование, разработка положений, регламентов и должностных инструкций, разработка плана мероприятий по переходу от текущей ситуации к целевой модели бизнеса.

 

Акценты и приоритеты в области автоматизации бизнес-процессов в период кризиса скорее всего будут смещаться. Внедрение каких бизнес-приложений может быть наиболее актуально в период кризиса исходя из общего тезиса, что необходимо снижать затраты и повышать эффективность? Почему? 

Разные компании реагируют на кризис по-разному и с точки зрения своей стратегии в области информационных технологий (ИТ). Компании, которые находятся на грани выживания, вряд ли будут сейчас что-либо автоматизировать. Те же, которые нацелены на приобретение подешевевших активов, будут принимать решения по автоматизации после разработки целевой бизнес-модели. На первом этапе это будут задачи консолидации информации от различных бизнес-активов. Для «живых» компаний решения в области автоматизации должны определяться обновленной стратегией. Точно сказать, что это будут за решения, сложно, но возможны следующие варианты.

В силу того что в новых условиях рынки становятся более жесткими, а стоимость ошибочного решения может быть просто губительна для компании, вероятно, станут представлять интерес информационные системы, позволяющие моделировать различные сценарии, отвечая на вопрос: что будет, если?.. Это системы класса Business Intelligence (бизнес-
аналитики, бизнес-анализа) (см. «ЭЖ», 2009, № 10).

Может появиться интерес к более сложным системам имитационного моделирования, которые позволяют моделировать ситуацию при наличии целого ряда случайных процессов. Такие системы используются для принятия оптимизационных решений в области логистики, где действует ряд случайных факторов.

Если компании примут решения по изменению ряда бизнес-процессов, чтобы адаптировать их к новым условиям, то потребуются соответствующая их адаптация и ИТ-поддержка.