1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать

«Геометрия» сильного руководителя

Часто на руководящие позиции назначаются лучшие специалисты, сотрудники, хорошо зарекомендовавшие себя при решении профессиональных задач. Однако через некоторое время становится очевидным, что для эффективного управления одного профессионализма в специальных областях и энтузиазма недостаточно. В такой ситуации новому руководителю приходится нелегко. Ведь помимо построения системы управления ему предстоит параллельно выстраивать новую систему межличностных отношений.

 

Перпендикуляры

 

Главная и приоритетная задача нового руководителя – формирование внутренней управленческой позиции, без которой в принципе невозможно построить эффективное управление в изменившейся структуре межличностных отношений. Только после того как будут найдены ответы на ключевые вопросы «Кто я как руководитель? В чем теперь моя роль? Какие цели и задачи стоят передо мной?», можно двигаться дальше – к развитию собственно управленческих компетенций.

Анализ компетенций, необходимых для успешной работы специалиста и управленца, показывает, что они принципиально разные, «перпендикулярные».

Успешность работы специалиста зависит от умения быстро принимать решения, прояснять поставленные задачи, самостоятельно их решать, нести индивидуальную ответственность за результат.

Управление будет эффективным при способности делегировать полномочия, ставить задачи перед подчиненными, координировать работу нескольких сотрудников, распределять ответственность. Помимо этого важно применять инструменты мотивирующего управления, обладать командным взаимодействием, предоставлять сотрудникам положительную либо корректирующую обратную связь.

Именно поэтому назначение специалиста на руководящую позицию обязательно должно сопровождаться оценкой его управленческого потенциала и индивидуальной программой развития управленческих компетенций.

 

«Колесо»

 

Разработку программы развития управленческих компетенций необходимо начинать с анализа и оценки индивидуального «колеса управления». Это комплексное представление базовых управленческих функций: анализа и прогнозирования, планирования, организации, мотивирования, лидирования, контроля и оценки исполнения, обратной связи. По сути, эти функции являются спицами «колеса».

Понятно, что для уверенного движения необходимо, чтобы все спицы были оптимальной величины и при этом приблизительно равны. В противном случае «колесо» будет подпрыгивать, застревать, падать, что обычно и происходит в ситуации несбалансированного управления. Например, когда в работе руководителя доминирует функция контроля, а функции мотивирования и лидирования слабо выражены, то это приводит к демотивации сотрудников и текучке персонала.

Анализ индивидуального «колеса управления» лучше всего проводить в двух плоскостях: количественно и качественно. Количественный анализ позволяет оценить сбалансированность распределения времени по управленческим функциям. Качественный — дает представление, насколько хорошо данная функция реализуется в ежедневном управленческом взаимодействии с сотрудниками.

Опираясь на результаты анализа, можно составить индивидуальную карту развития управленческих компетенций, которая и является основой для обучения и развития руководителя.

 

Прямая

 

Превращение сильного специалиста в эффективного управленца происходит в пять ступеней:

·        оценка управленческого потенциала;

·        формирование управленческой позиции;

·        анализ индивидуального «колеса управления»;

·        построение карты развития управленческих компетенций;

·        формирование и развитие навыков оперативного, мотивирующего и системного управления.

Последовательность прохождения этих ступеней является гарантией оперативного, результативного и комфортного для самого специалиста превращения в руководителя.