1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать

Ноктюрн на флейте базовых окладов

лишь10—20% от общего комплекса мотивационных процедур организации составляет материальное стимулирование

Среди факторов, обеспечивающих успех создания работоспособного коллектива, заработная плата как наиболее значимый материальный стимул стоит на первом месте. При этом важен не столько ее размер (хотя он должен отражать тенденции рынка труда), сколько сопоставление с зарплатами других сотрудников внутри компании. За этим, по сути, стоит ответ на вопрос: какое место отведено сотруднику, насколько значима для компании работа, которую он выполняет?

Система грейдов

Отечественные организации все чаще обращают свой взор на систему грейдов или грейдинг. С одной стороны, модное, весьма трудоемкое, но эффективное средство, с другой — некоторый аналог советской тарифной сетки.

Провести «грейдирование» означает разложить базовую оплату (оклады) сотрудников компании по полочкам. Группа самых важных должностей — самый дорогой грейд, группа самых не важных — дешевый грейд. Далее в каждом грейде выделяют ступени, по которым будет «шагать» сотрудник. Вступив при найме на первую из них для данной должности, через год при положительной результативности — на следующую, он может достичь самой верхней ступеньки своего грейда.

Система базовых окладов позволяет повысить за счет стандартизации и четких правил расчета и повышения окладов и большей прозрачности эффективность использования фонда оплаты труда (ФОТ) на 10—50%.

«Но любые грейды бессмысленны и, более того, вредны, — поясняет, преподаватель МВА в Высшей школе бизнеса МГУ Александр Литягин, — если компания не дополнит их содержательной «начинкой».

Необходимо описать требования к каждому грейду: какими компетенциями (знаниями, навыками и умениями) должен обладать сотрудник для выполнения должностных обязанностей, их стандарты. Оплата должна быть жестко привязана к результатам деятельности. Чтобы получить максимальную премию, сотрудник обязан иметь хорошие показатели и по бизнес-показателям, и по поручениям, и по соблюдению стандартов. При учете всех факторов оценка его работы получается комплексной и объективной, менеджеры начинают управлять, действовать целенаправленно. В компании формируется культура результативности. Работник получает столько, сколько заработал, а работодатель — максимальную отдачу от вложенных в персонал средств.

Но главное, компания должна прописать и отладить правила и процедуры перехода с одного грейда на другой, постоянно и регулярно контролировать соответствие сотрудника требованиям грейда. А это уже издержки на эксплуатацию системы.

Карьерный рост

В компании IBS разработана система карьерного роста, которая позволяет оценить соответствие уровня развития сотрудника грейду. В рамках аттестации, проводимой ежегодно с 2000 г., персонал оценивается по критериям профессионального опыта и знаний, а также по уровню развития корпоративных компетенций.

Так, по результатам аттестации 2006 г. фонд заработной платы в компании вырос на 10%, у 15% сотрудников повышен грейд, у 51% сотрудников пересмотрен компенсационный пакет.

Во время аттестации планируются деятельность и обучение сотрудника на будущий год. По словам Екатерины Прохоровой, директора по персоналу, затраты на обучение составляют 4% от годового ФОТ. Инвестиции в обучение и развитие сотрудников считаются стратегически оправданной статьей расходов, так как повышение ценности компании неразрывно связано с развитием потенциала ее сотрудников.

Золотое сечение зарплаты

Проблему расчета заработной платы, особенно для компаний малого и среднего бизнеса, можно решать с позиций золотого сечения (ЗС), считает сотрудник Института проблем управления им. В.А. Трапезникова РАН Александр Иванус.

Если целое, состоящее из двух частей, принять за 100%, то большая часть должна составлять 62%, а меньшая — 38%.

Следуя справедливому принципу, что зарплата каждого сотрудника напрямую зависит от результатов работы всей компании, в соответствии с правилом ЗС можно сформулировать алгоритм расчета: значение зарплаты любого сотрудника (n–1)-го уровня штатной иерархии образуется путем умножения значения зарплаты сотрудника n-го уровня на число Фибоначчи (Ф = 0,62…) (см. пример).

Отличительной особенностью такого распределения заработной платы по уровням штатной иерархии является то, что количество высокооплачиваемых сотрудников в точности равно количеству низкооплачиваемых. Этот фактор (в противоположность практике формирования чисто пирамидальных структур) также несет свою долю нагрузки при обеспечении устойчивости кадровой структуры компании. Ведь желающих иметь минимальный уровень оплаты своего труда никогда не бывает много. Но, с другой стороны, кто-то же должен получать меньше всех. Так пусть это будет всего лишь один человек. Аналогично можно сказать и о максимальном уровне зарплаты.

Гармоничный менеджмент основан на принципе упорядоченности и согласованности всех частей между собой как внутри предприятия, так и с внешними факторами. Эта технология предназначена для предотвращения кризисов в работе компаний за счет выбора правильной стратегии ее развития и эффективного использования ресурсов, что немаловажно для бизнеса.

Вне зависимости от метода расчета зарплаты каждый сотрудник должен быть уверен, что его труд оплачивается справедливо и ему нет необходимости делать регулярный мониторинг рынка окладов.

Пример

Пусть компания N с численностью 8 чел. в процессе своей деятельности успешно прошла первую точку с объемом продаж 100 тыс. д. е. (денежных единиц) и подошла к следующему этапу, где объем продаж увеличился в два раза и стал равен 200 тыс., а численность также увеличилась вдвое и составила 16 чел.

Как в этом случае должен быть увеличен фонд заработной платы и как он должен быть распределен между сотрудниками, чтобы в итоге была обеспечена устойчивость работы коллектива в этой новой точке?

В соответствии с правилом золотого сечения фонд зарплаты должен распределиться между уровнями штатной иерархии по алгоритму: более низкий уровень заработной платы получается умножением более высокого на величину 0,62. Результаты расчетов приведены в таблице 1.

Величина фонда заработной платы оказалась равной 4702 д.е.

Если фонд заработной платы для предыдущей структуры из 8 чел. при подсчете таким же методом был равен 1796 д. е., то его увеличение составило: 4702 : 1796 = 2,62 раза, что соответствует методологии золотого сечения, так как 2,62 = (1 : 0,62)2.

Таким образом, если компания удвоила свои объемы продаж и удвоила при этом свою численность, то она должна соответственно и увеличить заработную плату каждого сотрудника в 1 : 0,62 = 1,62 раза.

Из личного опыта

Татьяна Макогон, аудитор, гл. бухгалтер, рассказывает:

— Формула золотого сечения (1= 0,62+ 0,38) и есть та пропорция между частями, которые позволяют фирме находиться в устойчивом положении на рынке, получая большую прибыль при меньших затратах. Об этом мечтают все бизнесмены и предприниматели, а я убедилась на практике.

У меня появилось предприятие, основная деятельность которого — торговля производственными материалами. Состав работников обычный.

Генеральный директор предложил утвердить штатное расписание. Я проанализировала его и фонд оплаты труда (ФОТ).Оказалось, что только уровни штатной иерархии «кладовщик — грузчик» соответствовали гармоничному менеджменту. Проявив инициативу, я переделала штатное расписание
в соответствии с пропорцией золотого сечения (см. табл. 2 и 3).

В результате была изменена зарплата сотрудников второго и третьего уровней без превышения выделенного ФОТ, но с сокращением количества менеджеров.

Однако гармонизация зарплаты послужила позитивной мотивацией ответственного отношения к работе и качественного ее выполнения. В связи с тем что оклад генерального директора обсуждению и изменению не подлежал, во втором уровне пришлось пожертвовать принципом золотого сечения (57,48 вместо 62).