1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 924

На пути к зрелости

«ЭЖ» начинает серию публикаций, посвященных вопросам управления проектами в крупном промышленном холдинге. Среди них проблемы влияния системы управления проектами на капитализацию компании, оценка ее эффективности, организация информационной системы, рабочей группы, базы знаний как источника развития проектного менеджмента и другие.

 

Управление проектами — наиболее востребованная сегодня управленческая дисциплина. Для описания состояния ее системы используется «Модель зрелости», предложенная «гуру» проектного менеджмента Гарольдом Керцнером.

Первый уровень зрелости характеризуется формированием проектной терминологии и ее распространением в системе общего управления. В обиход входят такие понятия, как «проект», «ответственный за проект», «рабочая группа проекта» и т.п. Ответственность за результаты определяется организационно-распорядительной документацией.

Создание уникальных продуктов и услуг остается единственным методом реализации проекта на первом уровне зрелости. Холдинг запрашивает отчетные данные «с мест», пытаясь установить признаки эффективного использования выделенных ресурсов.

По мере развития системы возникает потребность в упорядочивании и стандартизации всех процессов управления. Существенные процессы управления проектами отделяются от операционных. На каждом предприятии вводятся проектные регламенты в соответствии с особенностями практики операционного управления.

Второй уровень зрелости характеризуется едиными процессами управления проектами и их отделением от операционной деятельности. В компаниях появляются новые управленцы (менеджеры проектов) и начинают использовать простейшие средства автоматизации отдельных процессов. Холдинг участвует в управлении инвестициями, анализируя единообразные отчеты по проектам.

Со временем развитие управления на всех предприятиях достигает предела, когда оптимизация бизнес-процессов каждого из них в отдельности не приносит ожидаемого эффекта для холдинга в целом. Как правило, к этому моменту завершается или происходит масштабная реорганизация, призванная унифицировать структуру управления на различных предприятиях. Вместе с этим приходит и понимание необходимости стандартизации процессов проектного менеджмента.

Создается корпоративный центр мониторинга и развития (офис по управлению проектами). На всех предприятиях разрабатываются и внедряются единые процессы управления проектами. Третий уровень зрелости системы управления проектами характеризуется наличием единой методологии управления ими, полного отделения этих процессов от операционной деятельности с сохранением интеграции с отдельными областями управления.

При этом появляется необходимость внедрения единой информационной системы. Холдинг становится полноценным участником процессов проектного менеджмента и может управлять своими ожиданиями от их реализации с меньшими рисками.

По мере развития системы управления в целом все большее внимание уделяется повышению качества продуктов и услуг, а также качеству процессов управления. Залогом улучшений выступает внедрение лучших практик управления процессами, реализованных в различных областях деловой активности холдинга и во внешних организациях.

Четвертый уровень зрелости характеризуется использованием методологии бенчмаркинга для анализа неободимых улучшений (см. «ЭЖ» № 04). В структуре проектного офиса выделяется группа, ответственная за анализ и сопоставление опыта управления проектами с аналогичными процессами в различных организациях. При этом анализируются как собственные предприятия, так и внешние.

Культура управления проектами настолько интегрируется в общекорпоративную практику менеджмента, что не требует специальных усилий по ее поддержке. Основными компетенциями проектного офиса становятся совершенствование процессов управления и проведение бенчмаркинга, создающего условия для дальнейшего развития системы управления проектами.

Осуществление непрерывных улучшений в собственных и смежных областях управления — ключевой признак пятого уровня зрелости системы. Приоритетом ее развития становится накопление и использование проектного опыта.

В холдинге формируется обширная база знаний по проектам, которая используется при обучении и наставничестве. Управление проектами становится ключевой управленческой дисциплиной в системе менеджмента холдинга.

Стоит признать, что на большинстве российских предприятий система управления проектами находится пока только на втором или третьем уровне. Процесс ее эволюции на примере крупного промышленного холдинга будет рассмотрен в одной из следующих публикаций.