1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 1743

Излишняя скупость превращается в жадность

Затраты, как солдаты, приказов слушаться должны...

Перед российскими производителями остро стоит вопрос повышения конкурентоспособности. Резервов для этого не так уж и много. Одним из вечных резервов являются затраты на производство и реализацию продукции.

 

Затраты далеко не всегда являются жестко заданным параметром. Зачастую эффективное управление ими позволяет предприятию сделать собственную продукцию более привлекательной для потребителя, расширить старые и завоевать новые рынки сбыта, повысить свою финансовую устойчивость.

И наоборот, неумение и нежелание следовать объективным требованиям рынка, в том числе и по управлению затратами, ведет к потере компанией своих клиентов, снижению размера прибыли и в конце концов к банкротству.

Таким образом, управление затратами не является самоцелью, но необходимо для повышения эффективности работы предприятия, его конкурентоспособности и максимизации прибыли без дополнительного увеличения объема продаж. Причем в большинстве случаев умножения прибыли за счет снижения затрат добиться гораздо легче, нежели за счет наращивания объемов сбыта.

При этом современные условия хозяйствования вынуждают организации, ориентированные на успех, работать, используя признанные во всем мире методики управления затратами. Рассмотрим некоторые из этих инструментов.

 

Вежливость королей и финансовых контроллеров…

Целевое управление затратами — таргет-костинг — это сравнительно молодой инструмент контроллинга по стратегическому управлению затратами. Он возник в Японии в 70-х гг. ХХ века. Впервые был применен корпорацией Toyota, затем — практически всеми японскими компаниями, а к 90-м гг. — предприятиями США и Европы.

Его суть заключается в том, что затраты на производство и реализацию продукции изначально должны предопределяться рынком, а не возможностями предприятия. Лишь в этом случае продукция компании будет гарантированно востребована потребителем, а сама организация сохранит преимущества перед конкурентами.

Чтобы лучше понять принцип целевого японского управления затратами, можно сравнить советскую практику вывода на рынок нового продукта с революционной методикой таргет-костинга.

При разработке и выпуске новой продукции работа на отечественных предприятиях строится по следующей схеме:

«Идея продукта → Конструкторское воплощение → Оценка продукции → Производство и реализация продукции».

Практика показывает, что подобная схема в условиях жесточайшей конкуренции зачастую приводит к невозможности реализации произведенной продукции, затовариванию складов, «замораживанию» оборотных средств, снижению платежеспособности и наконец к финансовому краху…

Продукт может оказаться слишком дорогим для покупателя (по сравнению с его аналогами), либо через какое-то время на рынке может появиться абсолютно идентичный (или даже лучший) продукт от конкурентов по более низкой цене. Существует, конечно, возможность после этапа оценки продукции произвести ее переконструирование, то есть уйти на один шаг назад. Но это приводит лишь к дополнительным затратам на реинжиниринг продукта. Ущербность стандартного подхода для инновационных разработок очевидна.

Таргет-костинг ставит схему выпуска новой продукции с ног на голову:

«Идея продукта а Выяснение необходимой потребителю функциональности продукта а Определение рыночной допустимой цены а Вычисление целевых затрат в целом по продукту и по отдельным функциональным (компонентным) блокам а Конструкторское воплощение с учетом ограничения целевых затрат а Производство и реализация продукции».

Целевая рыночная цена продукта должна быть определена отделом маркетинга предприятия. При этом следует очень ответственно отнестись к данному шагу методики таргет-костинга, так как именно он предопределяет целевые затраты. Для того чтобы выйти на них, следует из целевой цены, определенной маркетологами, вычесть целевую прибыль. Последняя в этом случае представляет собой константу, необходимую для покрытия инвестиционных расходов организации и удовлетворения запросов собственников.

Целевая прибыль зачастую исчисляется по усредненной рентабельности продаж. Полученная таким образом сумма целевых затрат проходит детальный функционально-стоимостный анализ. То есть целевые затраты на продукцию распределяются на функции, выполняемые выпускаемой продукцией, а затем перераспределяются на отдельные компоненты, из которых состоит продукт.

Понятно, что в ряде случаев нормативные затраты компании изначально будут выше целевых. Поэтому основная задача менеджмента — любыми способами стараться сблизить эти затраты.

Таргет-костинг жестко ограничивает затраты на производимую (инновационную) продукцию в соответствии с оценкой функций продукта потребителем. Целевая система управления затратами выявляет проблемные места и этапы производственного процесса на предприятии, указывает, какие затраты и насколько необходимо уменьшать, но не учит, как это делать.

 

Когда убийство — это благо…

На помощь приходит следующий инструмент контроллинга (точнее, управления затратами): кост-киллинг, название которого можно перевести как «убийство затрат». Он направлен на выявление резервов по максимальному снижению затрат предприятия и повышение эффективности его деятельности в целом.

Кост-киллинг представляет собой частный случай управления затратами, который может применяться как при тактическом, так и при стратегическом планировании. Он используется преимущественно в оперативном кост-менеджменте, однако, правильно выстроенная система минимизации затрат приобретает черты долгосрочного конкурентного преимущества, а не только простого механизма управления рентабельностью предприятия.

Кост-киллинг делится на внутренний и внешний. Можно минимизировать издержки внутри предприятия (например, создавая сложную, специальную систему оплаты труда с «хитрой» схемой поощрений за экономию ресурсов и наказаний за их неоправданный перерасход). Или же постараться снизить закупочные цены на приобретаемые сырье и услуги, то есть влиять на внешнюю среду предприятия — поставщиков и подрядчиков.

Для внедрения внутреннего кост-киллинга необходимо:

·        Выделить на предприятии так называемые центры ответственности и построить систему управления с учетом их полномочий и функций.

·        Правильно классифицировать затраты.

·        Выбрать из существующих или разработать уникальную (собственную) модель распределения постоянных затрат и калькулирования себестоимости (использование методик управленческого учета).

·        Создать систему мониторинга затрат, отслеживания отклонений и постоянного поиска резервов уменьшения издержек.

·        Найти в структуре затрат наиболее значимые и контролируемые предприятием статьи расходов и определить пути уменьшения затрат.

·        Следует рассматривать также и вмененные (альтернативные) издержки, присущие любому управленческому решению, которые не отражаются в бухгалтерском учете и в формах производственного учета, однако влияют на конечный финансовый результат (снижая зачастую возможную дополнительную или альтернативную прибыль фирмы).

·        Для крупных и средних организаций  особенно важно создать эффективную систему закупочной и транспортной логистики.

·        Ориентировать на минимизацию издержек корпоративную культуру компании путем разработки и использования системы поощрения за экономию ресурсов (или бюджетов).

Внешний кост-киллинг в основном направлен на снижение закупочных цен по основному сырью и материалам, используемым в производстве, поэтому для его организации надо:

·        Проводить тендеры.

·        При необходимости принудительно пересмотреть условия контрактов с существующими поставщиками.

·        Осуществлять поиск новых партнеров.

·        Объединять по возможности «закупочные усилия» с другими компаниями (значительные объемы закупок дадут возможность получить скидки).

·        Оказывать помощь поставщикам и организовать вертикально интегрированный комплекс.

Кост-киллинг должен оставаться инструментом по повышению эффективности деятельности организации, а не превращаться в фарс.

Так, работа перспективных и креативных сотрудников должна достойно оплачиваться. Иначе компания подготовит хороших специалистов для конкурентов.

Или же, например, излишняя экономия на системах очистки сточных вод может закончиться большими штрафными санкциями со стороны экологических служб. Сэкономив сотни долларов, можно потерять тысячи. Так что, занимаясь кост-киллингом, не следует забывать, что излишняя скупость превращается в жадность, которая чревата неприятными последствиями.

 

Пример

Допустим, средняя рентабельность отдельной отрасли равна 9%. Снижение совокупных затрат на 4,5% приведет к такому же абсолютному приросту прибыли, как увеличение объемов продаж продукции почти на 50% (при сохранении первоначального уровня рентабельности). В большинстве случаев сократить затраты на 4,5% легче, чем в 1,5 раза повысить объемы сбыта продукции. Рост объемов производства сопряжен, с увеличением потребности в оборотных средствах, в то время как сам объем сбыта зачастую ограничивается возможностями (емкостью) рынка и поведением конкурентов. При этом сокращение затрат во многом зависит исключительно от усилий компаний и почти не требует привлечения дополнительного финансирования.

 

К сведению:

Грамотное системное управление затратами позволяет:

 

·        знать, где, когда (на каком этапе) и в каких количествах расходуются ресурсы предприятия;

·        прогнозировать время и объемы потребностей в дополнительных финансовых ресурсах;

·        обеспечить максимально возможный уровень отдачи от  имеющихся  активов;

·        производить конкурентоспособную продукцию за счет более низких издержек, а следовательно, цен;

·        максимизировать и гарантировать прибыль в кратко- и долгосрочном периоде.

 

Подробно обсудить вопросы управления затратами можно на 2-й Московской международной конференции «Контроллинг и управленческий учет: практический опыт реализации» (http://mcc.cima.ru), информационным спонсором которой выступает «ЭЖ».