Любой проект, а тем более внедрение ИТ-системы, связан с известной долей риска. Свести ее к минимуму позволяют детальное согласование целей и задач с заказчиком, четкая обрисовка границ автоматизации и регулярная отчетность о результатах.
Управление рисками становится повседневной деятельностью для участников ИТ-проекта сразу после его инициации и вплоть до завершения. Классификация рисков и оценка их значимости — это работы, выполняемые на предпроектной стадии. Цель управления рисками — избежать в идеале возникновения проблем или хотя бы минимизировать возможный ущерб для проекта. Собственно, реагирование на внештатные ситуации — это одна из последних стадий управления проектными рисками.
Одним из инструментов снижения риска неудачного внедрения ИТ-средства, по мнению многих руководителей проектов, является четырехкратное тестирование системы:
· на стадии макета (консультант и программист);
· на этапе формирования руководства пользователю и программы обучения (тестируется преподавателем);
· на этапе приемки макета на контрольном примере (осуществляется клиентом в процессе обучения);
· на этапе опытной эксплуатации (выполняется клиентом-заказчиком).
Существенно сокращают степень рискованности пятикратное согласование и уточнения вопросов предметной области (границ автоматизации): сначала проекта, затем макета системы, контрольного примера, обучения и опытной эксплуатации ИТ-средства заказчиком.
Четкое документирование данных соглашений позволяет минимизировать соблазн заказчика существенно расширить функциональные рамки проекта с сохранением требований к исполнителю по срокам и бюджету, что, как правило, составляет 90% причин неудачных внедрений.
Помимо этого, полезно учитывать опыт аналогичных проектов, распределять риски и ответственность за последствия между участниками проектной команды, выделять соответствующую статью в проектном бюджете (порядка 7%) на обеспечение управления рисками, предусматривать возможность страхования, например, технических сбоев в работе ИТ-системы.
Самые тяжелые последствия непредвиденных рисков — превышение плановых показателей. Поэтому еще одно «золотое» правило управления проектами — составлять все графики работы и сметы с запасом 15—20% от плана, а графики готовности работ для внутренней приемки — на 30% в сторону уменьшения. Эти резервы не только покажут заказчику, что исполнитель не скрывает потенциальные угрозы проекту, но и сыграют роль той соломы, что смягчит удар при «падении», которое вполне управляемо.