1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 1197

Шквал эмоций и ливень затрат

Средняя продолжительность работы сотрудника в компании составляет от 1 до 1,5 года

Уход сотрудника из компании, что дождь. Только редко это приятный, благодатный, освежающий дождичек, когда организацию покидает всем надоевший, практически ничего полезного не делающий так называемый работник, которого в силу разных причин, в том числе законодательных, нельзя уволить. Но чаще это откуда ни возьмись налетевший ураган с ветром, громом и молниями. Взаимные обвинения, оскорбления, хлопанье дверью — частые атрибуты, казалось бы, неожиданного увольнения сотрудника или нескольких сразу. Последствия тоже схожи — сломанные бизнес-процессы, потерянные темпы, затраты на восстановление.

Количественно оценить последствия ухода сотрудника сложно. Мало того, что это весьма трудоемкий процесс, он подчас бывает крайне неприятным для работодателя. Так или иначе «порыв ветра» обнажает «корни вырванных деревьев» — проблемы системы управления и корпоративной культуры. Куда проще, чем заниматься анализом и исправлять ошибки, дать распоряжение о найме нового сотрудника. Оплата рекламного объявления и услуг кадрового агентства, иногда обучения — можно этим и ограничиться. Казалось бы!

Считать не пересчитать

По данным одних экспертов, прямые и косвенные потери, которые несут организации в связи с уходом профессионалов, равны как минимум годовому окладу специалиста. Другие эксперты, среди которых есть руководители служб персонала крупных компаний, оценивают эти затраты от 15 до 20 окладов.

Сами работодатели среди наиболее неблагоприятных для бизнеса последствий ухода сотрудников из компании отмечают потерю времени и денег при подборе новых работников (25,63%) и увод или переманивание клиентов ушедшими (19,31%) (см. диагр. 1).

Сюда надо добавить увеличение зарплаты нового сотрудника на 10—30%, потерянные инвестиции в ушедшего специалиста и затраты на адаптацию нового, снижение роста прибыли и другие издержки. Ведь вновь принятый сотрудник может не справиться с реальным объемом работы или его не примет коллектив. Это тоже издержки — на разбирательство причин, урегулирование конфликтов, поиск нового работника.

Вместе с уволившимся сотрудником «уходит» не только коммерческая информация, но и знания о структурном построении организации, взаимоотношениях с партнерами и клиентами, технологических приемах, бизнес-процессах, формах внутренних документов и о многом другом. По сути, подобного рода информация — конфиденциальная.

Всякий раз при уходе сотрудника практически в каждой компании возникают одни и те же вопросы. Что является собственностью физического лица (особенно руководителя любого уровня, покидающего место работы), а что — собственностью фирмы, в которой он работал? Может ли бывший сотрудник использовать на новой работе информацию, полученную на прежней?

Ведь «свою» собственность — знания, клиентов, партнеров, программы и т.д. — увольняющийся специалист получил, исполняя должностные обязанности и используя служебное положение.

Наше законодательство на эти вопросы не отвечает. В некоторых странах корпоративное право устанавливает срок, по истечении которого можно использовать подобного рода сведения. У нас иногда руководствуются незафиксированными на бумаге правилами не принимать и не переманивать сотрудников конкурирующих фирм. В зависимости от остроты проблем и уровня культуры людей разногласия разрешаются теми или иными способами. Это, кстати, тоже издержки, а порой и прямые потери.

Причины ухода

Руководители служб персонала считают главными причинами ухода сотрудников, а также больших материальных и моральных издержек увольнения и последующего найма непродуманную систему мотивации, отсутствие диалога между руководителями и сотрудниками, управленческие ошибки.

Чтобы снизить текучесть кадров и повысить лояльность сотрудников, во многих компаниях заработная плата пересматривается раз в год, разрабатываются специальные программы удержания и социальные пакеты.

Тем не менее, по данным исследования рекрутингового агентства Kelly Services, в котором приняли участие 3 тысячи человек из Москвы, Санкт-Петербурга, Екатеринбурга, Новосибирска, Самары, Перми, Великого Новгорода, в крупных городах средняя продолжительность работы сотрудника в компании составляет от 1 до 1,5 года.

Так, среди наиболее демотивирующих факторов продолжить работу в компании, названо «грубое/неэтичное поведение коллег или руководителя» (см. диагр. 2).

При этом значимость зарплатного фактора как демотивирующего меньше более чем в 3 раза.

Недовольство уровнем зарплаты как причина увольнения составило в 2006 г. 25,29%, тогда как в 2004-м оно занимало первое место — 44,59% (см. диагр. 3).

Большее значение по сравнению с 2004 г. приобрела социальная защищенность.

Однако в регионах удельный вес таких факторов, как уровень дохода, перспективы роста и наличие интересных задач выше, чем в Москве и Санкт-Петербурге (см. диагр. 4).

Поэтому с большой вероятностью возрастет приток в крупные города специалистов из регионов, достигших своего «потолка».

С возрастом недовольство отсутствием перспектив уменьшается, а недовольство уровнем дохода и монотонностью работы увеличивается (см. диагр. 5).

Программы удержания

Чтобы избежать неожиданностей, лишних затрат и управлять настроением в коллективе, надо внимательнее относиться к сотрудникам. С этим никто и не спорит. Но что значит «внимательнее»? Тезисы многих руководителей, что они «не няньки-мамки и тем более не психотерапевты», справедливы. Однако…

Сотрудник неожиданно попросил отпуск на пару недель, сославшись на словах на вполне убедительные причины, или взял больничный лист. А через некоторое время кладет на стол заявление об уходе. Или вдруг инициировал в коллективе кулуарные разговоры о зарплате и ее размере «в других местах», что такое «хорошо» и что такое «плохо», о том, как кто к кому относится и т. п. И тоже вскоре появляется заявление. Все это объекты внимания. Хотя подозревать и все тотально перепроверять недопустимо.

Эффективным инструментом изучения настроений в коллективе, считают специалисты, могут стать программы мотивации и удержания сотрудников.

По данным исследования одного из ведущих кадровых интернет-ресурсов monster.com, лидера онлайнового рекрутингового рынка в США, Франции и Великобритании, недавно открывшегося в России, одной из ключевых задач бизнеса в 2006 г. стало удержание сотрудников, хотя только 60% гендиректоров и 40% менеджеров высшего звена озабочены этой проблемой.

Программы удержания предполагают опросы об удовлетворенности сотрудников, на основе которых в эти программы вносятся коррективы, формируется кадровый резерв, ведется обучение и повышение квалификации и т.д.

Однако, по мнению экспертов, если сотрудник подал заявление об уходе, то едва ли не самое эффективное, хотя и наиболее дорогое решение, — не мешать людям уходить и не предлагать им в этот момент повышение зарплаты. Мировая статистика показывает, что в 80% случаев сотрудники все равно уходят, хотя этот момент можно несколько оттянуть.

На ситуацию всегда можно посмотреть и с другой стороны. Есть надежда, что новый сотрудник принесет свежий взгляд на решение ряда проблем, в том числе и управленческих. С его приходом могут начаться позитивные изменения в компании.

Как природа, которая залечивает раны, нанесенные ураганом, так и компания поднимается после шквала эмоций и ливня затрат к новому развитию.