Повышение эффективности бизнеса, практика создания, использования и развития корпоративных систем управления — эти задачи в центре внимания многих компаний. Создание системы бюджетирования в ГК «Спортмастер», служит примером успешного решения одной из них.
Типовая практика отечественных предприятий — составление всех планов и бюджетов в MS Excel. С одной стороны, это удобно: можно работать автономно, настраивая все расчеты и формы самостоятельно. С другой — когда возникает необходимость свести все вместе, появляется ряд сложностей. Каждое подразделение или компания холдинга использует, как правило, свою модель, все файлы готовятся в разных форматах и по различным аналитикам. Процесс консолидации данных, выявления и исправления ошибок, а также прочих согласований занимает слишком много времени. Выход — автоматизация, благо информационную систему для этих целей сегодня подобрать можно.
Решили автоматизировать систему бюджетирования и в ГК «Спортмастер». Причем сроки были установлены весьма жесткие — 5 месяцев, а результатом проекта должен был стать полноценный бюджет на следующий год, сформированный в новой системе.
Проект внедрения автоматизированной системы бюджетирования включал в себя несколько этапов (схема 1).
Проектная команда состояла из 13 человек, как сотрудников самой компании, так и консультантов ООО «Информационные Бизнес Системы».
Схема бюджетирования
Любой бюджет начинается со стратегического плана, в котором высшее руководство компании определяет основные параметры ее дальнейшей деятельности и развития. Эти параметры в денежном выражении формируют бюджет «сверху», который в ГК «Спортмастер» представляет собой план на два года по укрупненным каналам сбыта и статьям расхода.
Следующий этап — формирование бюджета «снизу», то есть составление ежемесячных планов по центрам финансовой ответственности (их в «Спортмастере» около 600) и по детальным статьям расхода.
В течение финансового года проводится детальный ежемесячный план-факт-анализ и формируются отчет о финансовых результатах, баланс и отчет о движении денежных средств.
Исходя из этой схемы в компании принята бюджетная модель (схема 2), которая имеет некоторую специфику.
Так, сначала формируются бюджет основной деятельности (это планирование продаж, закупок и товарных запасов) и бюджет инвестиций (планирование количества магазинов и капвложений на следующий год). На их основе строятся бюджет операционных расходов и функциональные бюджеты, которые отражают планируемые суммарные расходы по определенному виду деятельности по всей компании, например на ИТ или рекламу.
Далее идут сводные формы отчетности. Заключительным этапом является модель трансфертных цен, которая позволяет оценить эффективность каждого вида деятельности в отдельности.
Подготовка проекта
Это, пожалуй, самый ответственный этап любого проекта. Чем тщательнее проведена подготовка, тем с меньшим количеством проблем придется столкнуться впоследствии и тем в большей мере гарантирован успех.
На этом этапе очень важно обеспечить проекту поддержку руководства. В «Спортмастере» функции директора проекта взял на себя заместитель генерального директора, что помогло проектной команде решить ряд проблем, возникавших по ходу проекта, и создать у сотрудников компании ощущение необратимости изменений.
Кроме того, очень помогло обучение рабочей группы пользованию системой до начала проекта. Люди, ознакомившись с системой и ее возможностями, могли четко формировать техническое задание в ее терминах, что позволило им впоследствии быстрее передать свои знания и навыки другим сотрудникам.
Одна из основных задач проектного менеджмента — контроль рисков и соблюдение рамок проекта. Необходимо постоянно балансировать между тем, что пользователи хотят реализовать в проекте как можно больше своих идей, и сроками проекта.
В проекте очень важна роль консультантов. Установление взаимопонимания, эффективный обмен информацией — залог успеха. То, что вся проектная команда находилась в одном помещении и консультанты не были изолированы от сотрудников компании, помогло быстрее освоить систему, оперативно решать все задачи, наладить, что называется, обучение в процессе работы.
Компания, которая намерена осуществить проект исключительно собственными силами, вероятно, может достичь и в этом случае какого-то результата. Однако практика свидетельствует, что результат этот, как правило, негативный — с нарушением сроков и перерасходом всех ресурсов. Но самое главное, с испорченными отношениями между сотрудниками, подчас с увольнением лучших специалистов, с потерей веры в свои возможности и перспективу.
Проектирование системы
На этом этапе проектной команде предстояло решить ряд технических и методологических вопросов. Среди них формирование дизайна и интерфейсов системы. Так как система бюджетирования должна обмениваться данными с системой управленческой и финансовой отчетности, важно, чтобы набор данных и аналитики в них полностью соответствовали друг другу. Тогда интеграция будет гладкой.
Поскольку организационная структура компании состоит из 5 дивизионов и каждый из них имеет свои бизнес-процессы, то необходимо было учесть специфику каждого из них. При этом важно понять, что именно люди хотят воплотить в новой системе. Для этого сотрудники должны быть не просто согласны с тем, какие решения принимаются, они должны сами участвовать в их формировании.
Весьма критичным является наличие методологии. Для наложения методологии на систему важно выбрать грамотного подрядчика. Консультанты должны понять, «ляжет» ли эта методология на систему, выдержит ли она проектируемые процессы бюджетирования, состыкуются ли они между собой.
Внедрение
Этот этап представляет собой собственно реализацию того, что было задумано, подготовлено и спроектировано. Тут важен контроль рамок проекта и изменений. Аппетит приходит во время еды: когда пользователи понимают возможности системы, у них появляется все больше идей, которые они хотят в ней воплотить. Важно взвешенно относиться к ним, принимать только те, которые не увеличат сроки проекта.
Руководитель проекта ГК«Спортмастер» еженедельно отчитывался перед директором о том, что было сделано, какие проблемы и риски возникли и как разрешены, каковы дальнейшие прогнозы по выполнению, срокам и параметрам проекта в целом.
Запланированное на этом этапе тестирование системы оказалось недостаточно неэффективным. Ошибки в большей мере были выявлены позже, в процессе опытно-промышленной эксплуатации на «живых» данных: люди видели свой бюджет, те цифры, с которыми они будут жить в следующем году.
Однако никакая система, какая бы хорошая она ни была, не будет принята пользователями, если не организовать грамотного ее продвижения в компании.
В этом деле значительную позитивную роль сыграла организация интернет-портала, где содержалась вся информация по проекту: документы, инструкции, сами приложения. Если у пользователя возникал вопрос, он мог сразу же получить на него ответ.
Опытно-промышленная эксплуатация
Проверка работы системы на соответствие заявленным функциям, исправление ошибок при тестировании на реальных данных, обучение конечных пользователей и преодоление основной волны их сопротивления, инвестирование в дополнительное оборудование в связи с увеличением количества пользователей, огромная нагрузка на проектную команду, сотрудников и руководство компании — все это завершилось первым бюджетом. Это был настоящий бюджет, сформированный в новой системе на два месяца раньше, чем в Excel.
Промышленная эксплуатация
Можно назвать этот этап жизнью после проекта. Он наступает, когда уходят консультанты и компания использует созданное детище в повседневной деятельности.
Сегодня в системе работают 30 пользователей. Бывшая проектная группа занимается поддержкой и расширением функциональности системы.
Так, в следующем финансовом году планируется внедрить систему отчетности в заданных пользователями аналитиках и конфигурации, провести доработку бюджетной модели в свете того, что компания переходит на МСФО.
