1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 1570

Дистанционный финансовый контроль

Управление разными видами бизнеса в рамках единой компании, особенно территориально разрозненной, предъявляет высокие требования к системе контроля. Оно предполагает формирование соответствующей направлениям деятельности финансовой структуры и внутренней учетной политики фирмы, использование различных финансово-экономических и административных методов с целью исключения искажения или фальсификации отчетности.

 

Необходимость финансового контроля обусловлена рядом проблем. Базовыми среди них считаются:

·        неточности, расхождения, искажения в финансовой отчетности и ошибки в финансовом менеджменте вообще;

·        злоупотребления, а то и мошенничества  менеджеров как при покупках ресурсов, так и при продаже продукции;

·        нецелевое использование ресурсов;

·        утечка конфиденциальной информации.

Для фирм, расположенных в удалении от собственника, эти проблемы дополняются срывами сроков представления отчетности, возможностью сговора менеджеров о ее фальсификации.  При этом собственник не всегда может прибыть на объект (участок работы), чтобы проконтролировать  состояние дел. К тому же часто он бывает увлечен проектами, которые территориально ближе.

 

«Точка отсчета» системы контроля

Основное предназначение системы управления финансами предприятия (финансового планирования и контроля) состоит в том, чтобы обеспечить сбалансированность активов (средств) и пассивов (источников финансирования) и уравновесить поступления и выплаты, то есть предоставить достаточно платежных средств для исполнения всех обязательств фирмы по срокам и по величине.

«Двойное» содержание финансового планирования (активов и пассивов, поступлений и платежей) отражает существование двух объектов: активов и операций.

При этом финансовое планирование должно учитывать интересы всех групп владельцев предоставляемых предприятию ресурсов: акционеров, кредиторов, к которым можно отнести банки, поставщиков и подрядчиков, а также бюджеты всех уровней и внебюджетные фонды.

Именно для получения подобной информации, используемой для оперативного и стратегического управления, и предназначено планирование и последующие процедуры анализа и контроля.

Основная задача – определение желаемых параметров деятельности предприятия (основных показателей его работы) в пределах каждого планового периода.

Для этого надо предварительно четко сформулировать цели развития фирмы, которые должны представлять собой результат анализа перспектив, рисков и вероятностей их наступления.

При проведении ситуационного моделирования выделяют и структурируют факторы, существенно влияющие на бизнес по направлениям деятельности, бизнес-функциям, процессам и ресурсам компании. И в соответствии с этими факторами и их взаимосвязями, воздействующими на достижение поставленных целей, оптимизируют функции управления.

Количество контролируемых по каждому из направлений факторов должно быть обозримо. Ведь можно создать систему, управленческие отчеты которой не будут содержать необходимой для менеджеров информации, но будут перегружены второстепенной.

И чтобы получить ответы на вопросы о себестоимости продукта или трафике автотранспорта, необходим час работы финансового отдела по анализу документов. Время тратится на изучение отчетов, решения принимаются интуитивно на основе косвенных данных, а такая система может порождать ошибки и мошенничества.

 

Объекты контроля

Для оперативного реагирования надо не просто контролировать исполнение финансовых показателей бюджетов, а научиться оперативно планировать и контролировать непосредственно основные бизнес-процессы. Поэтому важно рассчитывать стоимостное, временное их выражение и управлять ими по отклонениям. Для этого требуется выделить основные процессы, посмотреть, как идут товарные, денежные и документарные потоки, определить, на каком этапе появляется существенная информация, выстроить порядок документооборота в соответствии с бизнес-процессами. Это позволит выявить элементы, где возможно бесконтрольное расходование ресурсов.

Для придания данному процессу оперативности целесообразно по каждому виду деятельности выделить две группы бизнес-процессов — наиболее затратные и наиболее важные для получения доходов — и основное внимание уделять их контролю.

Иногда контролировать только на основе финансово-экономической информации некоторые процессы и соответствие расходов фактическому объему выполненных работ затруднительно. В этом случае целесообразно использовать оперативно-технические методы.

 

Метод фактической выработки

Для анализа состояния работ и затрат необходимо иметь все следующие величины:

·        плановые затраты (бюджет проекта);

·        фактическая выработка;

·        фактические затраты.

Анализ плановых затрат в сравнении с фактическими зачастую может давать искаженную картину. Например, если фактические затраты составляют 90% от плановых, то может показаться, что выполнение проекта идет очень хорошо. Но фактическая выработка отразит, что выполнена только половина из запланированных на данное число работ. Таким образом, осуществление проекта отстает от графика, затраты на выполненную часть работ превышают плановые. Фактическая выработка позволяет количественно оценить прогресс проекта в денежном выражении. Например, с помощью значения фактической выработки можно понять, что перерасход денежных средств возник из-за досрочного завершения работы.

Вместе с накопленными данными должны сохраняться значения фактической выработки для отдельных периодов. Если проект отстает от календарного плана, а фактическая выработка сохраняется лишь в виде суммарной величины, то невозможно определить, когда произошла задержка. Если же имеются значения фактической выработки за каждый период, аналитик может увидеть, например, что в декабре работа не выполнялась из-за плохой погоды.

 

Основные этапы

Соотнесение во времени фактической выработки с плановыми значениями можно разделить на несколько этапов:

·        составление прогнозов по значениям выбранных для контроля и анализа показателей и разработка на их основе планов;

·        мониторинг контрольных показателей и сравнение их с рекомендованными (прогнозно-плановыми);

·        анализ отклонений и рекомендации по их устранению.

На первом этапе составляется укрупненный календарный план работ проекта с назначенными ресурсами. Он создает входные данные для калькуляции затрат проекта. Далее возможна коррекция плана по результатам калькуляции или же в соответствии с установленной целевой величиной затрат. Лучший помощник в этом деле — интегрированная автоматизированная система, позволяющая объединить управление затратами и расписанием проекта, что обеспечивает поддержку информационных потоков и позволяет избежать ошибок ввода данных.

Затраты проекта рассчитываются сразу после того, как в него введены основные работы, длительность которых зависит от количества назначаемых на них ресурсов.

Рабочие часы проекта содержатся в календарном плане, а система управления затратами рассчитывает все прямые издержки, дополнительные выплаты, накладные, общие и управленческие расходы и другие затраты, возникающие в ходе выполнения работ.

Все затраты при необходимости должны быть подсчитаны с учетом возрастания стоимости. В целях уменьшения вероятности ошибок важно, чтобы вносимые в расписание работы автоматически перемещались в систему управления затратами, которая затем дополняется элементами, отсутствующими в расписании. Обычно это задачи с фиксированным объемом работ (например, задачи управления проектом). Элементы, связанные с проектом, но не влияющие на его календарный график, должны вводиться в систему управления затратами. Это позволяет ей правильно отражать все текущие издержки проекта.

Чтобы отслеживать изменения исходного плана, необходимо протоколировать все его модификации. В протокол вносится следующая информация:

·        номер счета затрат;

·        изменяемая сумма;

·        номера счетов, с которых и на которые происходит перенос затрат;

·        имя пользователя, вносящего изменения в исходный план.

В случае повторного возникновения отклонений или сомнений в достоверности отчетности проводится углубленный, в том числе выездной, ее анализ с целью выявления причин и выработки предложений по их устранению.

Углубленное изучение ситуации производится и в случае регулярного точного соответствия планов и факта: не является ли это результатом подгонки реальных данных?

Однако сравнение плановых затрат, рассчитанных для прогнозируемого объема реализации, с фактически произведенными, относящимися к фактическому объему, некорректно. Для корректного сравнения плановые и фактические показатели должны относиться к одному объему реализации, поэтому, прежде чем принимать решения о распределении ответственности за отклонения, следует ожидаемые (плановые) данные пересчитать для фактического объема реализации (выручки).

Поскольку план и факт могут отличаться и по объективным причинам (неожидавшийся рост цен на сырье или комплектующие), то должен быть специальный отчет, который показывает, какой результат достигнут в первоначальных ценах. И естественно, надо разобраться, что послужило причиной изменения объемов выполнения работ или реализации продуктов и услуг – объективные рыночные условия или внутренние проблемы фирмы.

Для оценки фактической выработки по проекту также могут потребоваться оперативно-технические способы контроля хода выполнения работ.

P. S. В следующих выпусках «ЭЖ» будет рассматривать другие аспекты создания системы контроллинга.

 

Предпосылки создания системы контроля

 

1. Изъяны в контроле  ключевых бизнес-процессов и их влияние на финансовые показатели.

2. Ошибки в правах/полномочиях/обязанностях/ответственности управленческого персонала или самовольное присвоение менеджерами дополнительных полномочий.

3. Дороговизна систем финансово-управленческого учета, обладающих свойствами высокой защищенности от искажений данных.

4. «Замусоренность» системы учета второстепенными данными.

5. Недостаточная проработанность системы индикаторов искажений в отчетности.

6. Недооценка собственником всех сопутствующих данному бизнесу рисков.

 

Примеры ключевых процессов для строительства

 

·        Расходы на проектные работы, разрешения, согласования, сопровождение проекта, приемную комиссию;

·        расходы на инженерные сети (подключение к электричеству, например);

·        расходы на инженерное обеспечение (лифты, кондиционеры и т. п.);

·        расходы на внешнее благоустройство.

Эти расходы фактически невозможно нормировать, поскольку они зависят от результатов коммерческих переговоров между менеджером проекта и внешними контрагентами. Поэтому на этих стадиях проще всего воровать. Контролировать можно личным участием в переговорах либо оперативно-техническими методами.