1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 1016

Орудие обесценивания бизнеса

У бюджетирования и управленческого учета появилась эффективная альтернатива. Поэтому больше незачем замалчивать вред от этих древних управленческих инструментов (созданы они в начале ХХ в.). Это же причина того, что финансисты, умеющие лишь бюджетировать и учитывать, на Западе уже начали массово лишаться работы.

 

Финансовое зло

Управленческий учет и бюджетирование умрут не потому, что исчезнут те, кто умеет ими пользоваться, а потому, что исчезнут те, кто желает за это платить.

Приведу три примера из своей практики.

Благоприятная конъюнктура на рынке позволила заводу — производителю пищевой продукции за год увеличить доходы на 60%. Успешен ли менеджмент?

Для ответа разложим затраты завода на переменные и постоянные (см. схему). Переменные по теории растут пропорционально обороту, постоянные — нет. По факту переменные затраты выросли только на 48%, а не на 60, потому что цена ключевого сырья упала.

А постоянные затраты выросли ровно на 60% пропорционально обороту. Это следствие системы бюджетирования холдинга. Бюджет определялся на ближайший месяц окончательно. За каждую бюджетную статью отвечало должностное лицо. Корпоративные чиновники, отвечавшие за накладные расходы, «протаскивали» увеличение своих бюджетных статей пропорционально обороту и уже на законных основаниях полностью тратили полученный бюджет.

Если бы не было такой формы бюджетирования, а затраты планировались по назначению, то предприятие заработало бы на 260% прибыли больше, то есть практическим бюджетированием (а не теоретическим) были вызваны необоснованные затраты.

В другом случае я (финансовый директор завода) решил подсчитать рабочее время трех его руководителей. Оказалось: после бюджетирования в рамках холдинга (подготовка, согласование, споры за величину планируемых показателей, переделывание бюджетов, разбирательства по поводу невыполнения невыполнимых показателей и т.д.) на управление заводом остается лишь 17% времени.

В третьем случае я (уже финансовый директор холдинга) вынужден был заниматься работой только 40 минут в месяц! Остальное время по требованию собственника присутствовал и переезжал на совещания по бюджетированию из одного города в другой.

Времени на поиск управленческих решений не оставалось, можно было только командовать персоналом.

Управленческий учет и бюджетирование превращаются в орудие, находящееся в распоряжении финансовой службы, обесценивания бизнеса.

Финансовая служба, по крайней мере, в Украине — служба «корпоративных бомжей». «Корпоративный бомж» — это ответственное за определенную статью ЗАТРАТ должностное лицо в корпорации (или не ответственное ни за что) и имеющее полномочия отдавать обязательные к исполнению распоряжения другому должностному лицу в корпорации, ответственному за РАЗНИЦУ ДОХОДОВ и ЗАТРАТ. Права «корпоративного бомжа» «узакониваются» через утверждение в бюджете суммы конкретной статьи затрат, а также через должностные инструкции и прочие корпоративные документы. Экономической теорией явление «корпоративные бомжи» НЕ ПРЕДУСМОТРЕНО.

Поэтому зло бюджетирования не в том, что это ненужная работа, а в том, что она делается вместо нужной.

 

Пути сокращения «бюджетеров» и управленческих учетчиков

Если действия не приводят к желаемому результату, то разумному человеку свойственно найти способ, как действовать иначе, чтобы достигнуть желаемого.

Поэтому в менеджменте были созданы альтернативные бюджетированию и управленческому учету подходы к управлению и альтернативные системы измерения и оценки.

Например, вместо балансовой стоимости для потребностей управления используется рыночная цена бизнеса. Деньги при сделках купли-продажи бизнеса (или доли в нем) все равно уплачиваются по рыночной стоимости. А бухгалтерский учет отражает в среднем лишь четверть рыночной стоимости.

Управленческий учет и бюджетирование выводятся из бухучета. Зачем же использовать для управления то, что неверно измеряет управляемый капитал?

Например, вместо централизованного управления по подробному набору множества показателей используется децентрализованное управление по целям. Контролируются всего два-три обобщенных (итоговых) показателя, и не важно, как повели себя более мелкие показатели каждой бюджетной статьи затрат, если главные показатели достигнуты.

Контролируются прежде всего рост цены бизнеса (рост мультипликатора «рыночная цена/балансовая стоимость собственного капитала»); рентабельность управляемого капитала, снижение процентной ставки за привлеченный капитал. При этом контроль осуществляется не по схеме «план — факт — анализ», а «план — план» и «факт — факт — анализ». То есть относительно результатов других управленцев в этой же отрасли.

Например, если управленец не обеспечивает рентабельность на уровне средней на рынке, его увольняют, не разбираясь, «он украл или у него украли». Потому что практически каждый второй управленец способен лучше управлять капиталом. Проще нанять нового управленца, чем обучать прежнего.

Концепция VBM — управление ростом акционерной стоимости бизнеса — все более внедряется в бизнес и вытесняет управленческий учет, начиная с наиболее успешных управленческих команд.

Почему? Потому что эта концепция измеряет эффект управленческих действий не с позиции соответствия теории менеджмента начала ХХ в., а с позиции увеличения рыночной цены каждого 1 доллара, инвестированного в бизнес, который по балансовой стоимости все равно будет равен 1.

И измерения управленческого учета и бюджетирования с позиции VBM показывают, что эти старые управленческие практики лишь уменьшают рыночную цену каждого 1 доллара акционеров по балансовой стоимости. Как следствие, управленческий учет и бюджетирование все больше сокращаются в компаниях вместе с персоналом, умеющим ими заниматься. Кому из разумных акционеров нужны финансовые службы, которые на бюджетирование и учет (не создающие стоимости для акционеров) тратят 79% рабочего времени, а на помощь менеджерам в поиске управленческих решений 10%?

Вот некоторые факты за 2002—2004 гг.

225 финансовых директоров (CFO) из компаний, входящих в список Fortune 500, оставили свои посты. 34% финансовых менеджеров планируют сменить поле деятельности в ближайшие 2 года. Сегодня самые громкие из наиболее успешных в мире проектов аутсорсинга — это передача на внешний подряд бизнес-процессов финансовых служб. При этом внешний подрядчик выполняет их качественнее и на 40—60% дешевле. А для выполнения этих работ внешний подрядчик может привлечь 15—40% сокращенного персонала своего клиента.

VBM — инструмент, позволяющий оценить полезность действий персонала и менеджеров. Это концепция менеджмента, предполагающая делегирование полномочий и ответственности по управлению инвестированным капиталом. Контроль в VBM осуществляется по результату, через противопоставление рентабельности управляемого капитала плате за право использовать этот капитал.

А управленческий учет и бюджетирование — это вызывающий ЗАТРАТЫ комплекс действий, не только ненужный менеджерам, ответственным за РАЗНИЦУ ДОХОДОВ и ЗАТРАТ, но и упразднение которого способствует росту акционерной стоимости бизнеса.

 

Заработать своим ремеслом

Можно ли финансисту заработать в новых условиях своим ремеслом? Да!

Клиенту (работодателю) нужна не работа финансиста, а решение его проблем. Именно за это он платит деньги. Можно прикинуть сколько.

Например, если финансист снизит с 11% до 10% плату за привлекаемый кредит в новый бизнес, то этот бизнес будет стоить уже на 10% дороже. Перевод 10% в абсолютные показатели и даст сумму, на которую финансист сделал богаче своего клиента.

Или, используя инструменты управленческого учета, помочь менеджерам компании решить проблему с затратами так, чтобы это решение могли осуществить сами же менеджеры, и их результатом окажется конкретный прирост прибыли.

И не важно, сколько и как «бюджетировали» и «управленчески» учитывали. То есть у финансиста в разговоре с клиентом будет четко измеренный финансовый результат (а не перечень действий), за который можно назначить клиенту достаточно высокую оплату. За простое правильное выполнение бюджетирования, калькулирования, учета, взятия кредита по той стоимости, которую назначают, и т.п. финансист будет получать лишь зарплату, которую ему назначит наниматель, пока он его не уволит.

Если клиент не хочет платить, то ему это только кажется. Он уже оплачивает ненужные бюджетирование и управленческий учет.

Например, в одной автомобильной компании отказ от бюджетирования увеличил прибыль на 40 млн фунтов стерлингов единоразово и способствовал на протяжении 15 лет приросту на 4 млн фунтов стерлингов в каждый последующий год. Это увеличение акционерной стоимости примерно на 1 млрд фунтов стерлингов. При этом из компании было уволено 65% менеджеров высшего и среднего звена — в их услугах уже не было потребности.

Если финансист считает себя профессионалом и способен своими знаниями создать прозрачную и однозначно измеряемую стоимость для своего клиента, то надо брать финансовые бизнес-процессы или операции на внешний подряд и назначать за это цену, не скромничая. Если нет — тогда пусть бюджетирует и учитывает за зарплату и пытается успеть обучиться чему-либо стоящему в своей профессии, пока его не уволили.