1. Главная / Статьи 
ул. Черняховского, д. 16 125319 Москва +7 499 152-68-65
Логотип
| статьи | печать | 6249

Анализ управленческих решений

В процессе формирования бюджетов возникает необходимость в моделировании различных экономических условий работы предприятия и его результатов. При этом упускается из виду, что моделирование должно носить ситуационный характер и ставить своей целью анализ управленческих решений, а не частных показателей.

 

Измерителями управленческих решений  могут быть интегральные показатели, которые дают комплексную оценку изменениям значений частных величин, связанным с принятием управленческих решений. Для обоснованного планирования устанавливаются (эмпирически либо статистически) интегральные нормативы.

Интегральный норматив — это относительный технико-экономический показатель, нормативно устанавливающий соотношение абсолютных показателей, отражающих частные количественные изменения объектов оценки вследствие принятия управленческого решения. Интегральный норматив дает качественную оценку управленческого решения.

Бюджет любого подразделения (как и предприятия) формируется на основе ресурсной оценки плана его мероприятий, то есть плана работ (действий) и управленческих решений.

План мероприятий является отправной точкой в планировании ресурсов и соответственно расходов, связанных с их использованием (рис. 1).

Ряд предприятий в обязательном порядке должен проводить моделирование своих технико-экономических показателей. К примеру, ОАО «Газпром» устанавливает контрольные показатели своим дочерним предприятиям. Те должны сформировать план социально-экономического развития, значения основных показателей которого будут соответствовать требуемым. Процесс согласования основных показателей характеризуется длительностью и большим количеством итераций.

Система показателей предприятия обычно включает в себя три основных уровня агрегации: финансово-экономический, технико-экономический и технический.

Технические показатели обусловлены технологией выполнения операции или функции и конструктивными особенностями объекта преобразований (изделие на всех этапах производства, услуга, информация). Техническим показателем, характеризующим изделие, является его материалоемкость, а применяемую технологию — коэффициент использования материала. Технические показатели являются базой для расчета экономических величин. Суммируя такие технические показатели, как подготовительно-заключительное время, время обработки и выполнения операций, межоперационные интервалы,  время на переналадку, получим технико-экономический показатель «срок выполнения заказа».

Зная средний срок выполнения заказа, его трудоемкость и цену, а также фактический фонд времени работы оборудования, можно вычислить максимальный доход предприятия при полной загрузке мощностей. То есть на следующем уровне иерархии получить чисто экономический показатель — «доход».

Финансово-экономические показатели отражают результат деятельности предприятия, выражающийся финансовыми измерителями, такими как денежный поток, коэффициенты ликвидности, рыночная цена акций компании, денежный поток на одного  работника, и экономическими измерителями: прибыль, рентабельность, оборачиваемость и др.

Для того чтобы получить объективный сценарий моделирования, следует варьировать технические показатели, поскольку именно они являются измерителями решений. Например, показатель времени на обработку детали на определенной операции является прямым измерителем решения по выбору типа оборудования, марки станка и режимов его работы. Этот показатель, безусловно, повлияет на технико-экономические и финансово-экономические показатели. Но процедур перерасчета будет настолько много, что время на получение расчета такой точности несопоставимо со временем, отводимым на весь процесс моделирования.

На крупных предприятиях такой подход не может использоваться. На мелких и средних он себя оправдывает, поскольку объемы данных значительно меньше и их структура проще.

Для крупных предприятий необходимы два контура моделирования (рис. 2), которые соединяют интегральные нормативы. Для первого они являются входными параметрами моделирования и в то же время выходными (результативными) второго контура.

Интегральный норматив, с одной стороны, целевая величина, способы достижения которой разрабатываются и моделируются руководителями подразделений и функциональных сфер, а с другой — параметр, задаваемый руководством компании исходя из целей и целевых показателей компании, таких как рентабельность инвестированного капитала, денежный поток, чистая прибыль и т. д.

Основной трудностью при формировании системы интегральных нормативов является поиск технико-экономических показателей, которые бы давали комплексную оценку различных действий руководителя.

Например, показатель нормо-часа (рис. 3) рассчитывается делением совокупных затрат подразделения (производства) за вычетом затрат на основные материалы на трудоемкость производственной программы.

Показатель дает интегральную оценку результатов применения управленческих решений по:

·        формированию суммарной мощности цеха, участка, технологической операции, определению суммарной пропускной способности всех единиц оборудования, занятых на определенных  технологических операциях в определенном производственном подразделении;

·        технологической структуре оборудования, определению его типов для выполнения необходимых технологических операций;

·        количеству и структуре персонала, обслуживающего оборудование;

·        количеству используемых площадей;

·        выбору типа, вида, количества единиц оборудования для выполнения данной технологической операции;

·        выбору квалификации работника для выполнения определенной технологической операции;

·        выбору принципов размещения оборудования, в том числе по принципам организации цехов (технологический или предметный);

·        оптимизации использования производственных площадей;

·        организации перемещения материальных ресурсов между цехами, участками, единицами оборудования;

·        расчету и контролю исполнения уровней межоперационных заделов;

·        формированию запасов незавершенного производства на складах цехов, участков.

Интегральный норматив имеет и прямую и обратную связь с показателями деятельности предприятия (рис. 4).

 

Свойства

Рост объемов выпуска продукции помимо положительного эффекта (повышение загрузки мощностей) оказывает и отрицательный эффект — увеличение интенсивности эксплуатации оборудования, следствием чего является увеличение затрат на его обслуживание. Интегральный показатель (стоимость нормо-часа) является своеобразными весами, на одной чаше которых прирост объемов производства, а значит, и прирост трудоемкости производственной программы, а на другой — неизбежный рост затрат, причем не только условно-переменных (основная зарплата основных производственных рабочих, технологическая электроэнергия), но и условно-постоянных (затраты на обслуживание оборудования).

Интегральный норматив выступает критерием эффекта от применения управленческого решения.

Например, если прирост затрат будет более интенсивным, нежели прирост трудоемкости производственной программы (объемов выпуска), то стоимость нормо-часа увеличится, что скажется на снижении значений показателей эффективности деятельности компании. Если эффект будет обратным, соответственно показатели компании улучшатся.

Интегральный норматив можно и в процессе работы использовать как норматив принятия решения.

Например, если показатель доли дебиторской задолженности в обороте растет, это может свидетельствовать о наращивании объемов кредитования клиентов, снижении внимания к анализу их платежеспособности, низкой эффективности работ по взиманию долгов и т.д.

При заключении каждого договора работники сбытового подразделения должны руководствоваться этим показателем. Если договор вносит отрицательную разницу в его значение, то есть норматив превышен, то условия договора должны пересматриваться либо он должен отклоняться.  

 

Технология моделирования

Технология моделирования заключается в изменении какого-то параметра нижнего уровня (технического показателя) и оценке его влияния на остальные показатели системы — показатели верхнего уровня. Однако моделирование — это не подбор таких значений, которые обеспечили бы желаемые показатели. Моделирование — это процесс проверки управленческого решения на устойчивой модели показателей. Отличие этих двух определений в том, что в первом случае объектом проверки выступает показатель (параметр), а во втором случае — управленческое решение, следствием принятия которого является одновременное изменение нескольких показателей. Именно ситуация, возникающая вследствие принятия решения, является предметом моделирования.

Интегральный норматив позволяет собрать все частные показатели, которые описывают управленческое решение, в один интегральный, дающий комплексную оценку управленческого решения.

Таким образом, применение системы интегральных нормативов в процессе моделирования планов и бюджетов компании позволяет:

1.Уменьшить временной цикл моделирования.

2.Снизить трудоемкость моделирования.

3.Повысить экономическую обоснованность, а значит, точность прогноза.

4.Создать механизм саморегулирования процесса исполнения планов и бюджетов.

 

Инструмент регулярного менеджмента

ИГОРЬ КУБЫШКИН, ДИРЕКТОР ПО КОНСАЛТИНГУ ДЕПАРТАМЕНТА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСАЛТИНГА КОМПАНИИ IBS

Обобщая опыт работы, хотелось бы подчеркнуть, что бюджетирование необходимо в первую очередь крупным компаниям. Это инструмент регулярного менеджмента, который позволяет перевести цели, поставленные акционерами, в отдельные понятные задачи.

К примеру, цели владельцами компании определены. Следующий шаг — понять, как должна работать компания для достижения необходимого результата. В этом процессе система бюджетирования играет серьезную роль, так как в своей основе она содержит модель компании, связывающую все экономические параметры деятельности между собой.

 На выходе из бюджетной модели можно получить три классические формы: прогнозный баланс — состояние активов компании обычно на год, бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств.

Представляя конечную цель компании (увеличение доли рынка, рост прибыли, повышение стоимости бизнеса и  пр.), можно понять, какое соотношение параметров приведет к их достижению. А дальше значения отдельных показателей «спускаются» до подразделений и их выполнение в целом обеспечивает достижение целей акционеров. 

Однако бюджетирование насущно необходимо далеко не всем предприятиям. К примеру, оно совершенно излишне в мегаприбыльных бизнесах, рентабельность которых такова, что в планировании денежных средств просто нет нужды.

Опыт показывает, что если нет осознанной необходимости во внедрении бюджетирования, то  лучше его отложить. Иначе затраченные ресурсы и усилия будут во много раз превышать получаемый результат.

Так, деятельность одной небольшой телекоммуникационной компании в целом была прозрачна для ее владельцев и руководства. Но у более крупных компаний — конкурентов система бюджетирования была. В итоге проект, который стоил немалых денег и длился долгое время, руководство разочаровал. Потому что постановка процесса бюджетирования и внедрение соответствующей системы ничего практически не изменили в жизни компании и не отразились кардинальным образом на ее результатах.

Один из самых серьезных врагов в постановке процесса бюджетирования — перфекционизм. Современные системы позволяют планировать не только ключевые показатели деятельности компании, но и более мелкие значения по отдельным хозяйственным операциям. Возникает соблазн прописать на год вперед отдельные партии отгрузки готовой продукции, поступления материалов, зарплаты на каждого сотрудника и т.д. Однако если хочешь рассмешить Бога, расскажи ему о своих планах. Акционеры, получив отчетность, могут скорректировать планы. Тогда потребуются грандиозные усилия, чтобы перепланировать все показатели и ввести новые точки контроля. Поэтому не стоит «размениваться по мелочам», а нужно установить некий уровень агрегации информации.

Кроме того, бюджетирование не будет работать, если это игрушка финансового менеджера, а прочие функциональные руководители — директора по закупкам, ремонту, производству, персоналу и пр. — не считают бюджеты причастными к своей деятельности.

 

 

Штурм! Но только мозговой

ОЛЕГ БУРНЕЙКО, ДИРЕКТОР КОМПАНИИ «ГЕОСОФТ», ЕКАТЕРИНБУРГ

Автоматизация управленческого учета и бюджетирования призвана обеспечить руководство предприятия достоверной и оперативной информацией для принятия управленческих решений в соответствии с циклом управления.

Наладить управленческий учет мало. Сам по себе он не дает информации для принятия решений. Цели предприятия в численном виде отражаются в оперативных планах (бюджетах). Неразрывная взаимосвязь управленческого учета и бюджетирования позволяет построить бюджетное управление (управление через бюджеты по центрам финансовой ответственности — ЦФО). Для этого фактические данные должны поступать в систему в момент возникновения хозяйственной операции и быть доступны для сравнения с плановыми данными.

Многие предприятия считают, что бюджетирование у них реализовано. При этом бюджетами занимается один человек: он их составляет, передает директору — и все. И мало кто из руководителей занимается бюджетным управлением, так как это делегирование ответственности в низовые подразделения, в центры финансовой ответственности.

Необходимо, чтобы бюджетирование и сбор фактических данных были единой системой. Целесообразно для этого использовать специальные программные решения или контуры комплексных информационных систем, в которых создан механизм накопления данных для бюджетного управления, то есть сопоставления в одном формате плановых и фактических данных (план счетов бюджетирования).

Однако во всем необходим системный подход: сначала разработка регламентных документов, а потом автоматизация, но не наоборот!

Постановка бюджетного управления включает в себя организационно-методическую подготовку, а именно разработку:

·        Положения о финансовой структуре (ЦФО);

·        Положения о бюджетах;

·        Положения об управленческой учетной политике (план счетов бюджетирования, статьи оборотов и источники данных);

·        Положения о планировании (регламент планирования);

·        Положения о финансовом анализе.

Положение о ЦФО создается на основе организационной структуры компании: матрица «ЦФО — Оргструктура». Положение о бюджетах — на основе анализа структуры затрат компании. Она содержит матрицу ответственности «ЦФО — Бюджет — Статья — Ответственный»,  а также матрицу «Статья — Аналитика», от которой можно перейти к плану счетов бюджетирования и Положению об управленческой учетной политике.

Разработка положений при традиционном консалтинге, что предполагает сбор информации методом «хождения по кабинетам», занимает огромное количество времени и часто не приводит к желаемому результату.

Так, на одном из предприятий энергетики консультанты перед автоматизацией бюджетного управления собирали необходимые данные, разрабатывали проекты финансовых структур, регламентные документы, за исключением Положения о бюджетах, которое руководство предприятия обещало сделать само. В итоге несогласования, бесконечное обсуждение и уточнение статей, затягивание сроков, постоянные изменения. Какая тут автоматизация и чего?

При процессном консалтинге коллектив компании вовлекается в разработку модели бюджетного управления непосредственно на корпоративном тренинге в присутствии топ-менеджмента.

Например, 7 представителей торговой компании, имеющей сеть магазинов спортивной экипировки, методом мозгового штурма с помощью консультанта разработали:

·        Положение о финансовой структуре за 2 дня с 10 до 17 часов;

  • Положение о бюджетах за 4 дня;

·        Управленческий план счетов за 2 дня.

После этого приступили к автоматизации, так как для ее начала первых трех регламентов достаточно.

Хотя руководители большинства компаний, особенно в малом и среднем бизнесе, предпочитают экспертный консалтинг: «Вы мне скажите, как надо, я так и буду делать», процессный консалтинг эффективнее. И не только потому, что сотрудники компании сами принимают решение, как они будут строить свое бюджетное управление, какая статья куда войдет и т.д., не перекладывая бремя ответственности за это на консультантов.

Осваивая технологии взаимодействия и согласования, они в специальном программном продукте создают электронную модель компании, которую смогут впоследствии  совершенствовать, адаптируя ее к меняющимся условиям и стратегии развития бизнеса. Но самое главное — высокая скорость достижения результатов (всего 2—4 дня на разработку одного регламента) и оправданность ожиданий.

Сами делают для себя с перспективой на будущее.